高爾夫球會運營分析

高爾夫球會運營分析中國高爾夫球會投資市場整體情況分析概況中國20年來高爾夫產(chǎn)業(yè)的投資，其本質(zhì)是以高爾夫為主題的房地產(chǎn)投資，就是說為了給房地產(chǎn)(別墅)一個更好的市場由頭，選擇了以奢侈品消費為切入點的高爾夫主題，高爾夫項目其實就是一個能夠給房地產(chǎn)賦予增值的幌子。因此，在這樣投資理念指導下，投資決策者首先考慮的要素應是房地產(chǎn)項目的成功，因此作為羊頭掛起來的高爾夫球場的投資、管理、持續(xù)發(fā)展等似乎變得相對次要了。這樣的高爾夫球場的產(chǎn)生，使得球場投資的定位、創(chuàng)意、設計、建設以及管理和運營都留下難以彌補的困難。任何一個投資項目的投入實施運營都會面臨這同樣的問題：(一)為什么要投資這個項目？(二)如何在投資后取得最大回報？前者是投資決策問題，屬于戰(zhàn)略分析范疇。從投資學來說，投資者根據(jù)其投資偏好，總是要先平衡相對高回報和相對低風險的關系。后者是執(zhí)行決策問題，屬于戰(zhàn)略實施范疇。這里要解決的是，如何產(chǎn)生持續(xù)的核心競爭能力，是投資利益最大化的行動能力。高爾夫球場商業(yè)投資的戰(zhàn)略分析首先，高爾夫球場項目的戰(zhàn)略分析。它要解決問題的層面是不涉及到同行業(yè)的競爭問題，而是把所有的高爾夫球場都看成是一個整體，再從這個整體的眼光中去看這個行業(yè)的投資吸引能力，確切說，就是如何去分析這個行業(yè)的外部競爭環(huán)境。這樣分析的結(jié)果是要不要去投資，然后才能考慮如何在行業(yè)內(nèi)競爭以及建立核心的競爭能力。如果二者混在一起進行分析，就會感到非常迷茫。一個當前不具有吸引力的行業(yè)再有競爭能力又如何呢？結(jié)果就會像現(xiàn)在的熱水瓶生產(chǎn)行業(yè)，熱不起來！根據(jù)波特環(huán)境分析的理論，我們可以從以下幾個方面來考慮。1)球場投資的上游供應商球場投資的上游供應商，指的是在球場建設中需要考慮與所有供應商或服務提供商進行談判和討價還價的能力。球場的供應商和服務商可能來自于政府土地提供、其他市政建設的配套要求、國內(nèi)國外的球場設計公司、工程施工建設、地下設備設施提供、工程施工監(jiān)理、綠化資源等等。如果供應商數(shù)量很多，他們將出于一種完全競爭的狀態(tài)，那么我們投資這些方面就會處于一個游刃有余的談判地位，比較有利于控制我們的投資成本。反之，其中關鍵的供應方資源相對壟斷或稀缺，那么投資時獲取的成本就會相應上升，最好的一個例子就是建設球場所用的土地。2)球場投資的商業(yè)壁壘這里的商業(yè)壁壘是指，如果你已經(jīng)進行了球場這樣的投資項目，如何才能最大程度地建立一種與你發(fā)生直接競爭關系的潛在競爭者的進入壁壘，保障和持續(xù)你獲得投資的盈利能力，盡可能不讓新的潛在投資者來削弱你預期的利益。投資壁壘越大，對現(xiàn)有的投資者越有利，或者說現(xiàn)有的投資項目越具有市場價值。例如，近年的桶裝礦泉水市場，就是因為沒有任何的進入壁壘(技術的、專利的或客戶使用技能等)，使得一旦形成可以盈利的市場，馬上引起更多新的投資者進入，直到處于完成競爭狀況，這樣同質(zhì)化產(chǎn)品的市場競爭只有價格競爭是其唯一的手段，使得這樣的行業(yè)回歸到無利可圖的境界了。關于建立壁壘可以從幾個方面來看這樣的關系：a)關鍵資源稀缺程度：如土地資源，作為土地供應商的土地稀缺對你產(chǎn)生的不利性在這里就反而變成有利要素了。因為土地的稀缺從而形成阻擋其他潛在投資者進入的巨大壁壘，所以要理性地平衡這種關系。b)投資者的退出成本：就是說啟動這樣的投資項目，如果投資者由于任何的意外因素不再追加投資或要退出投資了，其可預見的損失是否足夠巨大到不可接受。退出成本越大其進入壁壘也越大，特別是那些沒有拿到高爾夫項目開發(fā)許可權的投資項目。c)客戶的轉(zhuǎn)移成本：也就是說原先的市場領先者有沒有一定的能力最大限度地鎖定你的客戶，防止一旦有新的競爭者進入，其現(xiàn)有的或潛在的客戶是否會非常容易就轉(zhuǎn)移到新的競爭者那里去。例如，中國移動通過“全球通”強大的品牌價值與服務功能牢固地鎖定了移動通迅市場中的高端客戶群體，而聯(lián)通作為該市場的新進入者要想搶奪中國移動的高端客戶是非常困難的。因為那些高端客戶139(138)的電話號碼已經(jīng)成為客戶巨大的轉(zhuǎn)移成本，隨意改換會存在丟失生意機會的可能，所用他們不愿意為了一點點資費的廉價或CDMA“綠色通信”的噱頭而改換聯(lián)通號碼。3)客戶球場的實際營業(yè)收入來自兩種性質(zhì)的消費：1)會員會籍的收入；2)會員、訪客的打球消費。會籍的銷售收入是球場投資的主要和直接回報，它的成本是球場的投資費用；會員、訪客打球消費的收入是球場本身運營的回報，它的成本是球場日常管理和維護的費用。私人、半私人、公眾等球場的不同定位，形成球場本身對客戶群的分割和取舍。不管哪種定位，均要與當?shù)氐慕?jīng)濟狀況、消費習性、地理資源、旅游資源等等綜合起來加以分析，以尋求最佳的客戶消費吸引力。4)替代市場替代市場是指啟動高爾夫市場。我們的主要客戶是從哪些消費市場中轉(zhuǎn)移出來的呢？他們可能來自于卡拉OK、桑拿、網(wǎng)球、臺球、麻將、保齡球等等，原先那些市場的吸引力狀況如何？當然高爾夫不能完全替代這些產(chǎn)業(yè)的消費，但是可以得出相對保持競爭性的替代能力。在這里要更加關注的是，高爾夫作為一個產(chǎn)業(yè)會不會受到未來某一個產(chǎn)業(yè)或者消費項目的嚴重替代？例如，10年前全國轟轟烈烈的保齡球市場，就出現(xiàn)了被戶外運動項目所替代的現(xiàn)象。保齡球場館需要較大固定投資成本，很快處在一個被替代的狀況，對投資者來說確實是個巨大的風險。再例如，15年前的BB機尋呼市場，基站、頻段資源、座席等固定投資也是非常的巨大，日后受到手機市場的嚴重替代，特別是手機短信的迅速興起，徹底把BB機趕出移動通訊市場。BB機曾經(jīng)是中國每個生意人腰挎的移動通信工具，現(xiàn)在聽說在澳洲是扎在羊頭上，成為呼叫它們回來擠奶的信號，市場被替代的殘酷莫過如此。5)互補市場互補市場的分析往往被很多投資決策者所忽視。對于球場投資的互補市場，可能來自于高爾夫作為奢侈品、高尚運動的定位、世界高水準賽事舉辦(老虎伍茲參加匯豐賽)、球具價格高低趨勢、教練市場價格趨勢、練習場數(shù)量(價格)趨勢，以及這些市場之間的的競爭程度，都會直接影響球場投資的決策。例如，球具品牌之間的競爭導致價格的下降；周邊練習場數(shù)量的增加導致練球價格的便宜等；均會直接有利于球場的投資，因為這些市場競爭的結(jié)果，造就了更多的打球人。互補市場不是我們的競爭者，而是行業(yè)互動性、協(xié)同性的雙贏者。就像傳統(tǒng)相機市場和膠卷市場，富士、科達等膠卷市場競爭越充分、價格越便宜，會直接導致理光、美能達、奧林巴斯等傳統(tǒng)相機市場的上升。同樣相機越便宜，也會導致膠卷市場的上升。因此可以看到，如果到一個中等城市投資球場，我們要更關心和促進這個城市練習場的投資，來推動互補市場的發(fā)展。6)政治因素在中國投資高爾夫球場，政治的、政策的、稅務的、輿論的因素非常的關鍵，投資者必須非常明晰這些因素對球場發(fā)展的影響度。結(jié)論：以上是投資決策戰(zhàn)略分析的六個方面，評估這些方面的有利和不利的因素，并加以必要的量化處理，就可以得出比較全面的決策指數(shù)，從而幫助投資者理性決策。戰(zhàn)略管理的第二部分是戰(zhàn)略規(guī)劃(內(nèi)環(huán)境)分析，是從球場本身的視角，分析自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，從而幫助管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃，找出球場發(fā)展的關鍵成功要素，建立球場持續(xù)的核心競爭能力。重點項目核心競爭力分析根據(jù)對全國重點高球球會運營情況的整理，國內(nèi)市場上運營優(yōu)秀的高球球會基本可分為：精神領袖私密型、圈層文化集散型、綜合娛樂功能型三大類，不同類型的球會的核心競爭力的打造也不同，我們進行了如下的分析：精神領袖私密型：代表球會：上海佘山高爾夫、北京華彬高爾夫、觀讕湖高爾夫；目標客戶：對高球運動本身和高球文化有較深厚的理解，重視精神享受及私密性，強調(diào)自我價值實現(xiàn)感，隱性頂級人群。核心競爭力關鍵詞：品牌、服務、超高端定位、私密性、唯一性；核心競爭力分析：這類的球會往往在傳播上更加重視品牌效應，對超高端的目標客層進行精準營銷，在球會的運營上重視對“專屬服務”的打造，直指目標客戶馬斯諾需求層次的頂端，球場一般極少量接待訪客甚至不接待訪客，使得會員在精神層面得到更高的尊重享受和自我價值感，從而進一步鎖定這類超高端客戶，運營模式一般為封閉式運營。在會員保持方面，這類球會多采用舉辦國際國內(nèi)頂級高爾夫賽事以提高球會在行業(yè)內(nèi)的高度以及對頂級目標客戶市場持續(xù)的影響力，同時通過各類內(nèi)部高端商務活動搭建超高端客戶私密溝通的商務平臺，以保證目標客戶對球會平臺的使用頻率，一般由于該類球會強調(diào)私密性，很少同其它球會建立聯(lián)盟關系，會籍數(shù)量有著嚴格的控制，因此在以球會主題項目基礎上對球會的相關配套上有更高更綜合的要求，商務、休閑、渡假、居住成為必須的高端配套，也因此使得數(shù)量極其有限的會籍具有極強的升值能力。例如北京華彬會員身份多以世界500強、中國100強企業(yè)及各界社會名流組成，且檔次頗高，便已形成獨一無二的頂級商務氛圍，再通過莊園及城市俱樂部舉辦一系列會員高爾夫聯(lián)誼活動、大型商務論壇和豐富多彩的娛樂節(jié)目，提供給會員相互間彼此了解溝通的機會，創(chuàng)造國際最佳商務平臺。圈層文化集散型：代表球會：南京鐘山國際高爾夫、黃山高爾夫；目標客戶：對高球運動和高球文化有一定理解但不深入，重視圈層文化及圈層文化的交流，強調(diào)球會帶來的圈層價值轉(zhuǎn)化為自我實現(xiàn)價值的動態(tài)過程，顯性頂級人群。核心競爭力關鍵詞：品牌、服務、文化理念、圈層性、延展性；核心競爭力分析：這類球會也重視品牌效應，同時傳播上力圖凸現(xiàn)的不僅僅是高球文化本身，由于市場上大量高球會員的產(chǎn)生來自于商務或人脈需求，而該類人群對高球運動本身的熱愛程度是有限的、次重要的，因此，此類球會在推廣上瞄準的是圈層文化，因此無論是高爾夫球場的定位還是相關配套的建設都圍繞著目標客層的圈層文化而進行。運營模式一般為半封閉半開放式運營。這類球會在會員保持方面主要是通過與相關商家合作組織特色型小賽事、圈子文化活動等搭建圈層客群的交流平臺，促進圈子文化在球會運營過程中產(chǎn)生附加價值。同時，此類球會重視球會的橫向發(fā)展，與高爾夫的層次相匹配的其他行業(yè)(如：奢侈品、保健、健身、汽車、地產(chǎn)、電信、金融行業(yè)等)結(jié)合起來，其實質(zhì)也是向這些高端行業(yè)的市場營銷的延伸。資源共享，共同向?qū)Ψ窖由欤瑢崿F(xiàn)雙贏。也能通過其強大的延展性，吸引更多“圈子”客戶，達到持續(xù)經(jīng)營。綜合娛樂功能型：代表球會：春城湖畔高爾夫、湖南梓山湖高爾夫、麗江古城高爾夫、紹興鑒湖高爾夫；目標客戶：對高球運動和高球文化不一定理解，重視參與感及榮耀感，高球在此類客戶心中不可算作真正意義上的運動，而是看作旅游或者度假中的一項休閑、娛樂的節(jié)目，是旅游或度假的一個組成部分。核心競爭力關鍵詞：地域及地域品牌、自然資源、服務、綜合性、功能性、高尚旅游度假；核心競爭力分析：此類高爾夫球會一般都依托于自然天成的自然資源所在地，要么依山，要么傍水，同時也依托于一個旅游度假項目的開發(fā)理念之上，其核心競爭力首先來源于其所在區(qū)域的區(qū)域品牌價值（這里主要指旅游價值）以及旅游資源的開發(fā)情況，在此基礎上，高爾夫球會作為旅游名勝中一個絕對制高點出現(xiàn)，對于旅游度假人群中絕對高端人士有著巨大的消費吸引力。運營模式多為開放式運營。在會員保持方面，此類球會多以旅游配套作為高附加值項目作為功能性配套，在服務中更多的體現(xiàn)引導性和娛樂性，使得目標人群將高球運動娛樂化、休閑化。此類球會也會更多的考慮與其他球會（同類型）進行聯(lián)盟，通過彼此自然資源和旅游度假資源的唯一性共享彼此的高球會員形成一個互動的體系，共同做大目標客戶和目標市場。例如麗江古城高爾夫，用林肯、奔馳等高檔轎車全程專車接送，尊崇身份不言而喻；上門式登記服務，客房內(nèi)辦理入住，VIP禮遇，無需在前臺等待；專業(yè)管家服務，召喚5分鐘內(nèi)到達，服務快速、及時、精準；酒店經(jīng)理伴游麗江，詳細介紹風土人情，并享受景點餐飲折扣。高爾夫球會營銷推廣模式分析營銷模式的現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀：高爾夫球產(chǎn)業(yè)普遍重視掃街式的人海戰(zhàn)術式的營銷，即使是策劃一些營銷活動也是功利性很強，目的性很強，注重眼前和局部的利益，往往活動沒有整體性和連續(xù)性，效果并不佳。不重視渠道建設，更不重視營銷模式的探討與提練，不能形成具有自己特色的行之有效的營銷模式。在營銷手段上也有點象快速消費品或家電等商品一樣，靠打價格戰(zhàn)，在銷售過程中總是把價格放在首位，靠價格去誘惑人，而不是注重球會的服務、社交、尊重等附加價值的提升與宣傳，使得營銷處于一種被動的惡性循環(huán)。業(yè)務人員就象無頭的蒼蠅，沒娘的孩子，沒有方向感、沒有目標感、沒有歸宿感。目前高爾夫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展面監(jiān)著兩大困境：一是有的球會的市場總是做不大，在一個小小的區(qū)域內(nèi)，僅僅靠單一的產(chǎn)品，沒有形成自己獨有的競爭優(yōu)勢。二是有的球會的市場雖然做大了，營銷隊伍也隨之龐大臃腫起來；造成信息無法有效的溝通，重復與客戶溝通；對外的銷售政策口徑不一致；管理失去控制。表面上銷量增大了，成本卻急劇上升，利潤卻反而下來了。然而，眾多事實說明了很多球會其實都是只注重戰(zhàn)術層面上下功夫，沒有辦法把一個業(yè)務人員的成功，轉(zhuǎn)化為所有業(yè)務人員的成功；把一個推廣活動的成功，轉(zhuǎn)化為固定的長期的有效的成功的活動營銷模式，不能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。有時球會雖然找到了營銷模式，但是沒有對其進行很好的提煉和完善，營銷模式會隨著時間的變化而變化，隨著環(huán)境的變化而變化，時過境遷而失效。所以營銷模式在球會的運用中必須適合時宜，不斷修正，不斷完善，不斷提高。解決對策分析：對于球會來說，最關鍵的是找到個別業(yè)務人員，個別市場，個別活動的成功因子，對這些成功因子進行篩選、分析、提煉和完善，總結(jié)出一套在高爾夫市場中能有效操作的方法，把這種成功方法在球會內(nèi)部進行推廣和應用，會產(chǎn)生裂變效果，導致規(guī)模經(jīng)濟效能，使球會的營銷成果迅速增大，提升企業(yè)的競爭力，確立市場地位。優(yōu)秀的球會營銷模式的主要特性有兩個：一是可復制性，可復制性才會產(chǎn)生很大的威力，他發(fā)生的是一連串反映，由點到線，由線帶面。另一個是業(yè)務流程標準化。盡看所有國外成功的球會都有標準有效的業(yè)務運作流程。標準的業(yè)務流程就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導和規(guī)范日常的工作。標準化的精髓就是對工作細節(jié)進行量化，用數(shù)字說話，譬如業(yè)務人員要拜訪客戶，不能籠統(tǒng)的說本周要拜訪幾個大客戶，而應量化為哪一天拜訪對哪個大客戶進行拜訪，如何拜訪？帶什么資料等詳細的工作流程與步驟。業(yè)務流程標準化的關鍵是最優(yōu)化，即這樣做是最簡單，最有效，成本最低的方式。業(yè)務流程標準化就是細化、量化、優(yōu)化的概念。高爾夫營銷可進入的行業(yè)：從地產(chǎn)、高爾夫、奢侈品三個維度來考慮，可能進入的行業(yè)有：房地產(chǎn)、物業(yè)管理、會所服務公司、高爾夫球會、高級健身會所、豪華車代理商、奢侈品代理商、奢侈品展會商、自建奢侈品品牌、奢侈品零售商、管理咨詢業(yè)、培訓公司、銀行（融資平臺）、投資、主題公園、酒店、行業(yè)協(xié)會。高爾夫營銷行業(yè)機會的選擇：哪些行業(yè)具有吸引力（市場容量，增長前景），競爭的關鍵因素是哪些，競爭狀況（競爭是否激勵，競爭對手有那些，是否很強），本球會在這些行業(yè)的競爭力，有什么風險等等。高爾夫營銷業(yè)務模式的確定：這些行業(yè)如何跟現(xiàn)有的行業(yè)發(fā)生協(xié)同效應，未來的球會應該是一個怎么樣的球會，球會的核心競爭力如何延伸，未來的核心競爭如何打造。推廣模式現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀：高爾夫高層管理者普遍重視銷售工作，而忽視市場推廣工作。一線銷售人員大都注重售前售中的服務與溝通，等消費者一旦入會后就開始冷淡，不能夠注重售后的跟蹤服務，使得會員怨聲載道。這些又會直接影響到他們身邊的朋友和潛在的客戶，使得營銷工作越做越被動，越做越難。將市場推廣和產(chǎn)品銷售混為一談和將兩者對立起來的觀點都是一種錯誤觀點與行為，是一種忽視球會長遠發(fā)展的行為。這種錯誤觀點與行為導致球會不做市場推廣只做產(chǎn)品銷售。其結(jié)果是：球會在一輪一輪的競爭中被清洗出局。也有些球會雖然短期內(nèi)可能會取得一定的輝煌的銷售業(yè)績但不久就會煙消云散。不做市場推廣只做銷量的輝煌是短暫的輝煌。只有靠市場推廣建立起來的高球品牌積累，穩(wěn)步發(fā)展的市場才能獲得巨大的持續(xù)的成功。也有很多球會，雖然成立了市場部，卻忽略了市場推廣和產(chǎn)品銷售兩者之間的區(qū)別，并沒有合理劃分市場部和銷售部之間的職能。在很多球會中，市場推廣和產(chǎn)品銷售并不是攜手并進，而是互相推諉、埋怨。解決對策分析：市場也罷、銷售也罷，最終的目的是什么？應該說是：球會盈大利，銷售人員收入高！高爾夫球會如何才能最有效地盈利呢？就是要提高會籍卡及相關產(chǎn)品的相對市場占有率高！

我們就從這個相對市場占有率來分析球會營銷的全過程并從此過程中來劃分市場部和銷售部的職責。