實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告培訓(xùn)課件

實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—26頁第二部分解決建議思路第三部分項目需求定位與行動方案P28—34頁22實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告問題綜述：執(zhí)行力不足是XX集團各級人員認為普遍存在的現(xiàn)象?XX集團上下一致認為：效率低，執(zhí)行力不足1.與XX集團人員溝通結(jié)論中談?wù)撟疃嗟脑掝}都體現(xiàn)在管理效率低，執(zhí)行力不足，這是當(dāng)前困擾華盛集團發(fā)展的核心瓶頸之一2.XX認為執(zhí)行力不足是表象，其深層次的原因在于戰(zhàn)略不清晰，組織結(jié)構(gòu)混亂，流程不順，人力資源職能缺失等問題3.解決的方向是明晰責(zé)權(quán)利（梳理商業(yè)模式，明確母子公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，厘清部門職能，設(shè)計關(guān)鍵流程與制度，建立激勵約束機制）33實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告調(diào)查問卷（應(yīng)收40份，實收25份）顯示：XX集團員工認為問題突出表現(xiàn)在責(zé)權(quán)利混亂，應(yīng)加強團隊建設(shè)及責(zé)權(quán)利體系您認為XX集團當(dāng)前最嚴重的問題是？您認為XX集團未來五年應(yīng)該在哪些方面構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢？?XX集團內(nèi)部人員認為當(dāng)前最嚴重的問題：?XX集團內(nèi)部人員認為應(yīng)當(dāng)在團隊建設(shè)與責(zé)權(quán)利體系構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢：1.13人選擇責(zé)權(quán)利混亂，人治嚴重，缺乏法治觀念和基礎(chǔ)1.15人選擇團隊建設(shè)應(yīng)當(dāng)加強2.10人選擇團隊配置與公司發(fā)展不吻合，不能有效支撐集團發(fā)展2.12人選擇應(yīng)當(dāng)在責(zé)權(quán)利體系上加強構(gòu)建XX集團的競爭力3.9人選擇內(nèi)部管理無序，管理效率低下44實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告調(diào)研結(jié)論一：方向不清晰，無具體的目標(biāo)計劃指引是執(zhí)行效果不佳的重要原因1戰(zhàn)略思考主要存在與董事長與總裁層面，信息不對稱，導(dǎo)致各層級人員對戰(zhàn)略方向不清。例如，對物流地產(chǎn)的定位一直不能確定2決策主要以領(lǐng)導(dǎo)者個人經(jīng)驗決策為主，決策缺乏團隊協(xié)助，決策層次單一，所有決策基本集中于董事長與總裁，未進行決策類型劃分及相關(guān)職責(zé)權(quán)限劃分3主要結(jié)論55實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告調(diào)研結(jié)論二：組織結(jié)構(gòu)定位不清，責(zé)權(quán)分工不明確，人崗不匹配直接造成XX集團效率差，執(zhí)行不力1組織架構(gòu)設(shè)置不建全（如審計部設(shè)立又撤銷，預(yù)算部突出改名為成本控制部等），集團與項目分司管控體系不明晰，缺乏高效的風(fēng)險控制機制。2專業(yè)人才缺失，多頭領(lǐng)導(dǎo)與多頭指揮現(xiàn)象突出，集團各職能部門與項目公司之間分工不明確，責(zé)任不清晰，人員交叉任職造成指揮體系混亂3人崗不匹配，崗位工作內(nèi)容與崗位規(guī)定嚴重不符，一件事情幾個人做，一個人兼職多個崗位，人才配置和工作分工不合理主要結(jié)論66實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告調(diào)研結(jié)論三：流程制度缺乏規(guī)劃與執(zhí)行，隨意性強，變動性大，規(guī)范性差，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵所在1缺乏整體的流程規(guī)劃與設(shè)計，管理制度與流程缺乏系統(tǒng)性、隨意性強、變動性大、規(guī)范性差，原有制度未延續(xù)，未根據(jù)實際情況進行變更23制度流程執(zhí)行力度不夠，執(zhí)行效果不顯著，缺乏有效的制度流程監(jiān)督和考核機制主?缺乏規(guī)范的的制度與流程導(dǎo)致做事情沒有標(biāo)準，沒有程序，缺乏配合，協(xié)作性差，節(jié)要點不明確，權(quán)限不清晰，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵問題結(jié)論77實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告調(diào)研結(jié)論四：人力資源配置不合理，員工積極性差，這從根本上不能保證執(zhí)行力的效果1人力資源規(guī)劃缺失，行政后勤系統(tǒng)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才（如：各級總裁辦均為行政方向人員），導(dǎo)致各級招聘進度跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的要求2薪酬水平滿意度底，薪酬結(jié)構(gòu)不健全（沒有變動彈性空間）及缺乏激勵機制無法充分調(diào)動員工的工作的積極性和主動性3績效管理體系沒有建立，目標(biāo)計劃及監(jiān)督檢查指導(dǎo)職能缺失?人員配置不合理，未形成穩(wěn)定的核心團隊，無法高效支撐目標(biāo)的達成主要?能者上庸者下，合適的人做合適的事的機制未建立結(jié)?團隊配置及優(yōu)化組合是人力資源管理關(guān)注的核心要素，是公司執(zhí)行力得以保證的根本論?通過激勵和約束機制激發(fā)員工的積極性、主觀能動性，并將壓力傳導(dǎo)下去，這是執(zhí)行力提升的臺階88實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告綜述：XX集團戰(zhàn)略性組織能力提升實際上主要面臨以下問題：戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？?XX集團戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？?XX集團戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑是什么？XX集團內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程如何建立？?XX集團業(yè)務(wù)流程和管理流程如何優(yōu)化，需要滿足什么原則及標(biāo)準？?XX集團未來管理及業(yè)務(wù)流程對于組織的要求是什么？逐步完善公司的基XX集團組織配置及能力如何建立？礎(chǔ)管理，?基于戰(zhàn)略目標(biāo)，如何在完善的業(yè)務(wù)及管理流程基礎(chǔ)上進行組織架構(gòu)設(shè)以適應(yīng)公計，合理授權(quán)，降低風(fēng)險，提高內(nèi)部運作效率？司業(yè)務(wù)的?相應(yīng)的權(quán)限劃分，職責(zé)劃分如何？（部門職責(zé)、崗位說明）發(fā)展。相應(yīng)的人力資源配置如何進行？?在組織設(shè)計基礎(chǔ)之上，如何合理配置人員，做到“人崗匹配”？?人力資源管理的相關(guān)流程和方法如何在組織能力提升過程中得到體現(xiàn)？99實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—26頁第二部分解決建議思路第三部分項目需求定位與行動方案P28—34頁1010實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告執(zhí)行力提升是系統(tǒng)工程1111實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告首先需要明確XX集團總部的發(fā)展模式：投資型擬投資項目投資投資洽簽訂開發(fā)投財研究決策商契約控制務(wù)資監(jiān)退控投資分析階段投資確定階段投資管理階段出注意?投資型價值鏈的特點是投資項目，只派出有限的管理人員（如財務(wù)人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模式，這種模式大大節(jié)省組織資源，從資本角度涉足于項目，通過開發(fā)外包與經(jīng)營管理外包實現(xiàn)增值，注重資產(chǎn)增值與現(xiàn)金回收；其盈利來源貫穿產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，既有短期參與開發(fā)銷售回收投資，也有長期租金收入，總體盈利豐厚；?主價值鏈上的投資決策、投資運營和投資管理等各個價值鏈環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應(yīng)能力；這種模式未來前景寬闊。?注意：XX集團選擇這個模式最有基礎(chǔ)，但是離專業(yè)化投資公司還有許多工作要做。1212實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告投資業(yè)務(wù)流程分析開發(fā)1.機會培育2.初步篩選3.盡職調(diào)查4.投資決策5.投資運營管理6.投資退出主要?建立廣泛的社會、?根據(jù)產(chǎn)業(yè)投資?確定針對行業(yè)、企?設(shè)計現(xiàn)階段較規(guī)范?設(shè)立現(xiàn)階段較為?評估退出的時間和活動企業(yè)關(guān)系和良好的投資理念進業(yè)、管理層和退出的項目交易結(jié)構(gòu)合適的管理結(jié)構(gòu)價格的外部形象行迅速篩選的詳細調(diào)查內(nèi)容?進行價值評估，分?根據(jù)業(yè)績目標(biāo)實?實現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)退?積極收集各類信?訪談企業(yè)管理?全面收集各項數(shù)據(jù)析交易產(chǎn)生的現(xiàn)金施監(jiān)控，確保經(jīng)出息和數(shù)據(jù)層以探尋可能信息，進行分析整流預(yù)測營業(yè)績的改善?根據(jù)業(yè)務(wù)收入進行–出差報告的機會理,確定企業(yè)有無?討論確定項目的展?實現(xiàn)管理層激勵投資者分成，解散–項目意向書?判斷項目的可核心競爭力開過程和相應(yīng)條款和管理層管控該項投資基金?形成穩(wěn)定的交易行性，對初選?決策交易實施的目?開展多次談判以形流，提供可能投項目進行立項標(biāo)企業(yè)和上市公司成交易決策資項目的信息庫殼資源對象?具體實施完成投資項目時間?日常?1-7天?8-12周?4-8周?1-2年?2-4周負責(zé)?合伙人?合伙人?項目經(jīng)理?合伙人?合伙人?合伙人人員?分析員?項目經(jīng)理最終?項目意向?項目意向篩選報?盡職調(diào)查結(jié)果?價值評估?項目進程跟蹤?項目收益分析成品告?項目計劃/合?立項項目名單同備注：資金周轉(zhuǎn)率是投資行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)1313實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告組織結(jié)構(gòu)上明確集團總部定位示例集團總部定位資產(chǎn)運營投資管理財務(wù)管理人力資源經(jīng)營協(xié)調(diào)核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：?項目孵化?資本運營、股?融資?子公司經(jīng)營者選聘和培養(yǎng)?經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)?資產(chǎn)運營：前期策劃運作、權(quán)投資、產(chǎn)權(quán)管?資金計劃管理?外派董事監(jiān)事激勵、考核?關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)中期招商招租和后期管理運營理?預(yù)算控制和獎懲?公共關(guān)系協(xié)調(diào)?投資分析?財務(wù)分析?內(nèi)部人才市場?質(zhì)量體系管理?戰(zhàn)略研究?培訓(xùn)基地?統(tǒng)計分析上報?企業(yè)文化建設(shè)?信息共享交流?審計監(jiān)察訪談回顧主要問題?“老板的管理從頭到尾，管理的隨意性強?！薄肮こ坦芾淼臋?quán)利與職責(zé)不清晰。”“人員分XX集團總部職工和部門設(shè)置不合理，如：投資戰(zhàn)略部就應(yīng)該主管綜合性投資?！蹦芏ㄎ荒：?集團總部的戰(zhàn)?“集團缺少內(nèi)控手段，如審計等職能?！薄澳膫€部門做什么不清楚，分配工作不清楚?！薄柏斅远ㄎ唬和顿Y管務(wù)室職責(zé)不明確，老板說了算，只要結(jié)果，就算提也不會有細節(jié)問題”“成本控制以前就我一個理？資產(chǎn)運營管部門在做，現(xiàn)在分出了我不知道，我很盲目的，我不知道怎么分。就好像現(xiàn)在是成本控制部，理？……控制什么我不知道。預(yù)算你不做，那我控制什么”“戰(zhàn)略投資部名稱與職能不正，唯一不正確的?集團總部職能。主要負責(zé)債權(quán)債務(wù)的問題。這個屬于項目后續(xù)管理，我認為他應(yīng)該調(diào)為綜合部，總裁辦調(diào)為后勤部”“工程部的職責(zé)是現(xiàn)場的施工管理，總部沒有工程部，主要是預(yù)算、成本、財務(wù)對項目界定不明負責(zé)管理。部門不是很清楚，總工是現(xiàn)在才設(shè)的，估計是因為行政上的原因，總工不能管的很細”1414實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告優(yōu)化調(diào)整XX集團總部當(dāng)前的組織分工1董事長1總裁1副總裁1工程部投資戰(zhàn)略發(fā)展部總裁辦成本控制部投資運營中心財務(wù)部主土機預(yù)總負副主任1人負負籌融資1人助助理2人任建電算監(jiān)責(zé)責(zé)責(zé)理人事1人司機3人預(yù)預(yù)1人人人會計5人人人人1算算人人人行政2人人保安1人出納2人人人食堂1人內(nèi)勤1人車班長1人保潔2人1?一人多崗，一崗多職，集團總部與各子公司崗位任職交叉，人員分工混亂，多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮現(xiàn)象突出?多數(shù)部門主管不能把部門職能和流程說清楚，多數(shù)人員認為自己有多個領(lǐng)導(dǎo)指揮，出現(xiàn)了以圍繞董事長和總裁為直接領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，?人崗不匹配，專業(yè)人才嚴重缺失，影響部門職能不能有效發(fā)揮，中層難以起到承上啟下作用1?部門職能及崗位說明書描述極不完善，大部分員工不知道部門其他員工做什么，配合困難指揮系統(tǒng)的不通暢、責(zé)任分工的不明確、人員與崗位（工作）的不匹配，造成XX集團整體效率差，執(zhí)行不力15115實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告明確對XX物流等子公司的管控模式：受控運行，執(zhí)行高效XX集團工程部成本控制部財務(wù)部投資運營中心總裁辦建筑園林等關(guān)聯(lián)企業(yè)副董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理綜合管理部工程部財務(wù)2人行政后勤3人現(xiàn)場管理3人綜合管理2人訪談回顧XX物流：?“管理人員與?目前處于項目建設(shè)與孵化階段，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是一個籌備期的臨時性的結(jié)構(gòu)集團人員有交?權(quán)責(zé)體系建設(shè)不健全，關(guān)鍵業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)劃分不清晰，影響了工作順利開展叉，導(dǎo)致出現(xiàn)一人多責(zé)，精?除了管理層職位相對清晰外，其他部門及崗位主要是執(zhí)行人員，指令來自集團總部相關(guān)部門、力不濟，要負XX物流管理層及關(guān)聯(lián)公司（建筑、園林、綠化等）責(zé)很多方面。?項目管理流程混亂，多頭管理，無目標(biāo)，無計劃，少總結(jié)”1616實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告17實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告18實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告19實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告在部門職能職責(zé)界定后進行定崗定責(zé)定員本部分內(nèi)容由XX項目組為主開展，XX項目組配合本部分內(nèi)容由XX集團完成，XX可協(xié)助開展招崗位職組織結(jié)構(gòu)聘責(zé)劃分（部門職人崗（定崗能與定位匹配、定責(zé)）調(diào)）整訪談回顧?“工作沒有明細，沒有定位，很多東西沒有確實下來?！?“人員分工不明晰，人員脫節(jié)，指令傳達受阻。”?“有通過推薦進來的員工，崗位不明，工作分配不清晰?！薄懊Φ拿λ?，閑的閑死?！?“老板認為沒有日常工作，需要做什么的時候再做什么?！薄安块T間缺乏配合默契”?“都認為不是自己的職責(zé)，不是工作范圍，對工作消極。沒人做就沒人做”?“老板事務(wù)多，占80%的時間，老板私事在崗位職責(zé)中不涉及”?“中層職能忽略，放射性管理；崗位責(zé)任沒有分清晰，亂，工作混淆不清”2121實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告由XX集團進行具體的人崗匹配——崗位責(zé)權(quán)與人員匹配任職者職位?找不到稱職者的前提下，可適當(dāng)拆分職責(zé)由上級領(lǐng)導(dǎo)兼任?暫時缺人或者暫不考慮定員，?任職者能力高于崗位要求可在則由具備相應(yīng)薪酬上進行考慮，如能力突出?能力不足時，適能力的人員兼且暫時無上級職位的空缺，可當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊淙慰紤]兼其他崗位空缺職務(wù)能力提高訪談回顧?“解決越級領(lǐng)導(dǎo)，越級申報、多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂局面。給予管理者對其下面員工的管理權(quán)力，比如人事任免、薪酬、獎懲等。”“沒有這個平臺給我，做不出這些事情，沒人沒權(quán)沒信息，老板認為不需要?！?“部門經(jīng)理權(quán)限界定不清，對自己部門沒有人事任免、考核、獎懲的權(quán)利”?“部門經(jīng)理給予權(quán)利、能夠提出建議，合理的人手配置”?“大家等命令，不主動，沒有具體責(zé)任與權(quán)力，機制上不能推動人員的積極性?！?“部門職責(zé)不分，職能和權(quán)利不明晰。無人事、業(yè)務(wù)、財務(wù)的決策權(quán)?！?“越級指揮嚴重，打擊中層管理者的積極性與權(quán)威性，嚴重影響公司政令執(zhí)行、流程嚴密、制度嚴謹?！?“解決越級領(lǐng)導(dǎo)，越級申報、多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂局面?！?222實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告流程上進行流程整體規(guī)劃，界定核心業(yè)務(wù)流程并制定相應(yīng)的制度保障流程的執(zhí)行投資分析投資決策運營包裝投資退出?戰(zhàn)略分析?盡職調(diào)查?運營整合?上市?行業(yè)分析?資金籌備?管理優(yōu)化?資產(chǎn)變現(xiàn)?項目尋找?商業(yè)談判?項目建設(shè)?股權(quán)轉(zhuǎn)讓?可行性研究?投資實施?項目招商?管理層收購121233決策流程項目管理流程集團及各子公司協(xié)作流程?項目現(xiàn)場管理流程?年度經(jīng)營計劃流程?關(guān)聯(lián)交易結(jié)算流程?重大事項（項目投資?工程預(yù)付款、進度款和工?內(nèi)部協(xié)作流程）決策流程程決算流程?母公司指令發(fā)布流程?合同管理流程?風(fēng)險管理流程?投資退出流程?招商管理流程?母子公司信息溝通流程?運營管理流程2323實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告流程上進行流程整體規(guī)劃，界定核心管理支撐流程并制定相應(yīng)的制度保障流程的執(zhí)行312312人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程人力資源管理流程人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程人力資源管理流程?發(fā)文管理流程?預(yù)算編制和審批流程?外部招聘流程?對外信息發(fā)布流程?預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整流程?內(nèi)部崗位競聘流程?文件檔案管理流程?資金計劃管理流程?員工入職流程?接待流程?財務(wù)分析流程?薪酬調(diào)整流程?信息管理流程?付款管理流程?固定資產(chǎn)管理流程?人員調(diào)整流程?費用報銷流程2424實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告建立評估和反饋系統(tǒng)對流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果與效率進行評估、監(jiān)控、監(jiān)督和考核起輸出活輸出活輸出活輸出輸入輸入輸入目始動動動的點12N負責(zé)人負責(zé)人負責(zé)人負責(zé)人成果檢驗和評估成果檢驗和評估成果檢驗和評估流程監(jiān)督最終成果檢驗和評估與考核工作流程中缺乏對核心環(huán)節(jié)成果的檢工作流程中缺乏對核心環(huán)節(jié)負責(zé)人進缺乏對最終結(jié)果的科學(xué)評估驗和評估行監(jiān)督和考核???結(jié)論XX缺乏對執(zhí)行各環(huán)節(jié)的全面監(jiān)督和考核和評估、獎懲，需要建立評估和反饋系統(tǒng)對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果與效率進行評估、監(jiān)控、監(jiān)督和考核信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、XX分析2525實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告人力資源管理方面通過績效管理體系讓各級崗位有目標(biāo)，有計劃，有檢查，有督促?建立一個行之有效的績效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo)戰(zhàn)略?公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo)–隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會發(fā)生變化–戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資源的傾斜公司?公司的目?公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動價值產(chǎn)生以提升績效年度目標(biāo)標(biāo)必須支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)?職能部門和項目部的目標(biāo)需要直接支持公職能部門/項目部目標(biāo)司目標(biāo)，但需要更具可控性?部門的目標(biāo)?這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計將趨于需要確保公簡單化司目標(biāo)的達成?績效考核的個人部分集中于個人的行個人目標(biāo)為，建立理解和承諾，保持體系的一?個人目標(biāo)需定主觀性要確保部門目標(biāo)的達成2626實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告優(yōu)化調(diào)整薪酬管理，讓XX集團現(xiàn)有薪酬體系外部具有競爭性，內(nèi)部具有激勵性與公平性、經(jīng)濟性、合法性薪酬體系原則XX集團薪酬特點?管理層薪酬水平與市場接軌，員工薪酬水平普遍較低，?工資具有外部公平性、內(nèi)部公平性和自我公平在同行或兄弟單位中薪酬排在后列；性，工資確定依據(jù)崗位特點、個人能力、工作公平性?薪酬內(nèi)部公平性較差（主要體現(xiàn)在工作分工不明，新老業(yè)績及當(dāng)?shù)厣鐣骄べY水平、同行業(yè)平均工員工沒有差異）資水平而定?員工自我公平性較差，感覺投入與產(chǎn)出回報不成比例?在充分調(diào)查競爭對手、不同層次企業(yè)工資水平?員工薪酬低于競爭對手和當(dāng)?shù)厥袌鏊?，競爭性較競爭性的基礎(chǔ)上確定薪酬水平，使工資薪酬水平對外弱具有市場競爭力和吸引力?以增強工資的激勵性為導(dǎo)向，通過工資晉級或?待遇較低，缺少一定的激勵性，薪酬結(jié)構(gòu)不夠精細，激勵性激勵性工資結(jié)構(gòu)激發(fā)員工工作積極性，進而培激勵手段不夠豐富，有待進一步優(yōu)化，以發(fā)揮激勵效果最大化育員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工的歸屬感?保持適當(dāng)?shù)娜肆Τ杀局С觯云ヅ淦髽I(yè)當(dāng)前支?統(tǒng)計口徑多以基薪和社保為主，對于浮動獎金等隱經(jīng)濟性性薪酬未能統(tǒng)計，薪酬的經(jīng)濟性難以分析判斷付能力，避免財務(wù)成本過高?目前公司有大量員工由于安排在不同的項目公司，?符合國家和地方相關(guān)政策與法律，并在行業(yè)或薪酬的發(fā)放也分別屬于不同的項目公司；勞動合同合法性集團合理的框架要求范圍內(nèi)部分員工沒有簽定2727實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告目錄P3—9頁第一部分調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn)P11—26頁第二部分解決建議思路第三部分項目需求定位與行動方案P28—34頁2828實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告當(dāng)前，XX集團急需通過提升管理以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)范經(jīng)營機會主義誰有更強的品牌效應(yīng)誰能開發(fā)更好的產(chǎn)品?通過更好的產(chǎn)品吸引消費者，獲取更高的誰能經(jīng)營的更好?市場操作趨于規(guī)范后，產(chǎn)品溢價競爭將集中在產(chǎn)品層?土地獲取的規(guī)范和資誰能承受更大資金壓面?同時，競爭有向品牌金壓力急劇上升使企?通過更好的產(chǎn)品吸引力競爭轉(zhuǎn)移的趨勢。業(yè)將更加依托策劃、消費者，獲取更高的誰能拿到便宜的土地?開發(fā)商通過各種關(guān)系運作和經(jīng)營的能力利潤和顧客忠誠度延緩規(guī)費繳納，以獲?二手土地減少，拿地?通過選擇更好的項目、取更大的資金使用價逐漸規(guī)范，價格逐漸更準確的定位和策劃、值上升，競爭重點轉(zhuǎn)為提供更好的服務(wù)，可誰能拿到更便宜的土?政府操作日漸規(guī)范，吸引更多消費者，保地該階段的競爭難以長持穩(wěn)定增長企業(yè)品牌久產(chǎn)品開發(fā)?國家宏觀調(diào)控、銀行誰能拿到土地緊縮，融資能力決定經(jīng)營水平企業(yè)發(fā)展速度?搞定關(guān)系就能拿到土地融資能力土地獲取中期長期短期2929實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告同時XX集團在提升管理的同時需要構(gòu)建組織的核心競爭力3030實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告項目組在調(diào)研分析后，基于“受控運行、持續(xù)改進”和“科學(xué)合理、易操作”的原則，實施方案步驟如下：?梳理公司業(yè)務(wù)方向與商業(yè)模式，明確各部門目Step1?組織結(jié)構(gòu)調(diào)整標(biāo)；?明確組織分工與部門職責(zé)；確認管理權(quán)限Step2?改善主業(yè)務(wù)流程，完善?流程制度