探尋管理激勵(lì)源頭

第一講探尋管理激勵(lì)源頭馬斯洛的需求層次理論馬斯洛需求層次理論是一個(gè)影響很大的激勵(lì)理論。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應(yīng)機(jī)器，后來馬斯洛提出，人的潛能應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，?yīng)當(dāng)重視員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮。馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個(gè)層級(jí)：第一個(gè)層級(jí)就是基本的生理需要；第二個(gè)層級(jí)就是安全需要；第三個(gè)層級(jí)叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會(huì)交往的需要；第四個(gè)層級(jí)的需要是尊重與審美的需要；第五個(gè)層級(jí)是自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級(jí)上升的，當(dāng)基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會(huì)上升為主導(dǎo)需求，而當(dāng)安全需求被滿足后又會(huì)有歸屬和愛的需要，依此類推。當(dāng)前一種需求得到滿足時(shí)，后一種需求就會(huì)浮現(xiàn)出來，占據(jù)主導(dǎo)地位，這種對(duì)需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將管理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合的產(chǎn)物。因?yàn)檫@種需求的層次涉及到社會(huì)的每一個(gè)人，任何一個(gè)人的需求都不外乎這幾個(gè)層次，以及在這幾個(gè)層次上的動(dòng)態(tài)調(diào)整。這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實(shí)中的體現(xiàn)是，對(duì)于某個(gè)人而言，可能在某一時(shí)刻同時(shí)有幾種需求存在，但是一個(gè)普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。當(dāng)一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。其實(shí)，在圖中的任一點(diǎn)，都會(huì)是五種需求的一種集合，但是占主導(dǎo)地位的需求只有一種。對(duì)于同一個(gè)人而言，在不同的時(shí)期，占主導(dǎo)地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動(dòng)態(tài)變化的過程。在應(yīng)用馬斯洛需求層次理論的時(shí)候，一個(gè)應(yīng)當(dāng)注意的問題是，人在不同的時(shí)段需求會(huì)不同；在同一時(shí)段每個(gè)人的需求可能也會(huì)有所不同。人的需求滿足是一個(gè)彈性的過程，在不同的時(shí)間段，會(huì)有不同的主體需求，上面A博士的案例，就說明了隨著時(shí)間的推移人的主導(dǎo)需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進(jìn)，不考慮它的進(jìn)一步發(fā)展，那么，當(dāng)這種人才需求發(fā)生變化的時(shí)候，他就有可能另謀高就。所以企業(yè)在激勵(lì)和挽留人才的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)做到及時(shí)跟蹤，注意他們需求的動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。第二講管理激勵(lì)的機(jī)理分析（一）在本講的學(xué)習(xí)中，我們來分析管理激勵(lì)的機(jī)理，主要了解激勵(lì)是怎么發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個(gè)問題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強(qiáng)化理論、期望理論、公平理論、目標(biāo)與情景。管理人性假設(shè)在管理學(xué)的理論中，進(jìn)行激勵(lì)的過程是離不開基本的人性假設(shè)的。在實(shí)踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴(yán)格控制的方式進(jìn)行管理，這是與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的。著名管理心理學(xué)家雪恩（Edgar·H·Schein）把人劃分為經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人和自我復(fù)雜的人和自我實(shí)現(xiàn)的人幾種類型。在西方管理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國(guó)管理心理學(xué)家麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出的X理論和Y理論。1.X理論該理論的人性假設(shè)包括：一般人均對(duì)工作具有天性的厭惡，只要可能，便會(huì)規(guī)避工作。由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強(qiáng)制、控制、監(jiān)督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達(dá)成組織目標(biāo)的方向努力。一般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責(zé)任，志向不大，但求生活安全。麥格雷戈認(rèn)為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時(shí)也有相當(dāng)?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。2.Y理論該理論的人性假定包括：人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標(biāo)而努力的惟一的方法，人為了達(dá)成其本身已經(jīng)承諾的目標(biāo)，會(huì)自覺進(jìn)行“自我督導(dǎo)”和“自我控制”。人對(duì)于目標(biāo)的承諾，就是由于達(dá)成目標(biāo)后產(chǎn)生一定的報(bào)酬。只要情況適當(dāng)，一般人不但能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，而且能學(xué)會(huì)爭(zhēng)取責(zé)任。以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項(xiàng)問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨(dú)具的能力。在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。這些假定都是動(dòng)態(tài)的，指出了人有成長(zhǎng)和發(fā)展的可能。3.中國(guó)的傳統(tǒng)理論在孔孟文化的影響下，中國(guó)在很早就有了對(duì)人性的界定?！叭酥酰员旧?，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，由此可以看出，古人對(duì)于人性的假定是性本善的，認(rèn)為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會(huì)的教化，在教育和社會(huì)的熏陶下使得每個(gè)人成長(zhǎng)的軌跡有所不同。所以在儒家學(xué)派里，非常強(qiáng)調(diào)教育，認(rèn)為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。荀子認(rèn)為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴(yán)格的控制制度來管理。韓非子也認(rèn)為應(yīng)當(dāng)講究嚴(yán)格的法制，通過制度和軍隊(duì)控制。因?yàn)槿诵员緪海砸ㄟ^制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。西漢的楊雄認(rèn)為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長(zhǎng)，這兩端也會(huì)同時(shí)發(fā)展，所以說人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現(xiàn)出來的不一樣而已，應(yīng)當(dāng)象順?biāo)浦垡粯?，抑惡揚(yáng)善，讓人的善性表現(xiàn)出來。4.管理方式的選擇其實(shí)，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是X理論還是Y理論，都沒有形成一個(gè)人性假設(shè)的定論。但是，這并不影響我們管理過程中對(duì)管理方法的運(yùn)用。無論是治國(guó)還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡(jiǎn)單方法。因?yàn)楦鶕?jù)Y理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導(dǎo)即可；而X理論又認(rèn)為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強(qiáng)管理。但是為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式很高明，而有的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時(shí)機(jī)上有差別。高明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、對(duì)適合的對(duì)象采取合適的方法，而領(lǐng)導(dǎo)無方的管理者就不能選擇合適的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)。管理方式的選擇很大程度上依賴于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會(huì)影響最終的管理措施。雙因素理論理論內(nèi)容雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（FrederickHertzberg）提出的，是激勵(lì)因素和保健因素理論的簡(jiǎn)稱。該理論認(rèn)為，激發(fā)人動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一類為保健因素，另一類為激勵(lì)因素。保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵(lì)人的作用，但卻帶有預(yù)防性、保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。這就像給果樹噴灑農(nóng)藥，只能起到保健的作用，不能幫助果樹和水果的成長(zhǎng)；也像保健品，它只能起到強(qiáng)身健體的作用，而不能治病。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等，皆屬于此類因素。該因素可以防止員工產(chǎn)生不滿意的狀態(tài)，但是不會(huì)提供動(dòng)力去激勵(lì)員工。激勵(lì)因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，以此提高工作效率，促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。保健因素和激勵(lì)因素對(duì)于調(diào)動(dòng)人的積極性來說都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。第三講管理激勵(lì)的機(jī)理分析（二）保健因素和激勵(lì)因素的相互關(guān)系如上所述，保健因素和激勵(lì)因素都有其各自的作用，在管理激勵(lì)的過程中應(yīng)當(dāng)注意以下問題：防止激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)移。在維持保健因素的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)盡可能促進(jìn)其轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。第四講管理激勵(lì)的機(jī)理分析（三）期望理論1.理論內(nèi)容期望理論是一種過程型的激勵(lì)理論，它是由佛?。╒·H·Vroom）提出的，該理論認(rèn)為，人的固定要求決定了他的行為、行為方式。期望理論可以用下列公式表示：激勵(lì)的效果=∑效價(jià)×期望值效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)他所從事的工作和所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個(gè)人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或者滿足某種需要的可能性。一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)，如果他的估計(jì)完全可能實(shí)現(xiàn)，這時(shí)概率為最大（值為1）；反之，如果他估計(jì)完全不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，那么這時(shí)的概率為最小（值為0）。激勵(lì)的效果的大小取決于受激勵(lì)者心目中的效價(jià)，就是他對(duì)目標(biāo)價(jià)值的評(píng)估值，和他認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率值的乘積。所以，在激勵(lì)的過程中，無論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，都要清楚你的激勵(lì)措施在員工心目中的效價(jià)有多大，期望值有多高，只有這樣，才能使措施更加符合實(shí)際情況，激勵(lì)的效果才可能最好。公平理論公平理論是由美國(guó)的管理心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J·S·Adams)提出的,亞當(dāng)斯的這一理論主要是為了解決報(bào)酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人們都喜歡去和別人比較。這包括兩種情況：第一種情況是縱向比較，自己同自己的過去進(jìn)行比較，看看現(xiàn)在的狀況和以前相比是否有進(jìn)步；第二種情況是橫向比較，與自己條件相當(dāng)?shù)娜吮容^，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的話就會(huì)產(chǎn)生不公平感，感覺到內(nèi)疚。而在大多數(shù)的情況下，人們更多的是進(jìn)行橫向比較，由于每個(gè)人都有自己的心智模式，會(huì)按照自己的思路考慮問題，總覺得自己是對(duì)的，自己是應(yīng)該的，如果發(fā)現(xiàn)自己的投入和收益與對(duì)方相比有差距的話，立刻會(huì)產(chǎn)生不公平感。在企業(yè)里面，經(jīng)常會(huì)涉及到這樣不公平的問題，這種現(xiàn)象是沒有辦法消除的，因?yàn)槊總€(gè)人都是渴望自己能處在公平的狀態(tài)。其實(shí)，在現(xiàn)實(shí)的工作生活中，不公平才是一種常態(tài)，每個(gè)人都想要爭(zhēng)取自己的公平，這樣的話，根本就不可能做到完完全全的公平。但是，對(duì)于管理者而言，在管理工作中，可以通過公正的態(tài)度和處事方式，做到程序公正和結(jié)果公正，最大限度降低不公平的因素。目標(biāo)和情景在管理的過程中，目標(biāo)和情景是非常重要的。人的動(dòng)力很大程度上源于目標(biāo)，如果沒有目標(biāo)的話就會(huì)像無頭蒼蠅，無法辨明方向，沒有動(dòng)力。當(dāng)然，只有目標(biāo)是不夠的，管理者在對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)的過程中，還應(yīng)當(dāng)為其設(shè)定一定的情景，讓他知道如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣的話就會(huì)給下屬很大的激勵(lì)。也就是說，管理者在對(duì)人的管理中，應(yīng)當(dāng)首先為其設(shè)定目標(biāo)；其次，要將這些目標(biāo)細(xì)化，一步一步來實(shí)現(xiàn)。如果下屬清楚地了解了目標(biāo)所處的情景，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處在一種主動(dòng)狀態(tài)，更利于工作的進(jìn)行。所以當(dāng)管理者既給下屬制定目標(biāo)，又給下屬設(shè)定情景狀態(tài)的時(shí)候，激勵(lì)的效果就會(huì)大大增加，下屬的工作積極性和主動(dòng)性就明顯增強(qiáng)。在具體的工作過程中，管理者要善于把目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，最好是過程化和給出相應(yīng)結(jié)果。當(dāng)然也要避免只看重結(jié)果而不注重過程。有些情況下，把抽象的東西具體化，把結(jié)果性的內(nèi)容變成過程化步驟，也會(huì)大大增加激勵(lì)效果。例如，現(xiàn)在實(shí)行工資卡后，一般情況下，領(lǐng)取薪水已經(jīng)很少能拿到現(xiàn)錢了，都是一張卡了事。但是如果偶爾用現(xiàn)金發(fā)工資，讓員工從數(shù)錢的過程中，體會(huì)那種喜悅和高興的心情也會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，這種直接感受到的效果將會(huì)大大增強(qiáng)發(fā)薪水的作用。第五講綜合運(yùn)用激勵(lì)模式（上）在介紹完激勵(lì)的源頭和激勵(lì)的機(jī)理后，我們來看看如何綜合運(yùn)用激勵(lì)模式。對(duì)于人員的激勵(lì)，一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，在此，我們將它分為三塊內(nèi)容進(jìn)行講述，它們分別是：物質(zhì)和利益激勵(lì)、地位和權(quán)力激勵(lì)、信念和文化激勵(lì)。物質(zhì)和利益激勵(lì)1.物質(zhì)和利益激勵(lì)內(nèi)容對(duì)于企業(yè)管理來說，要做好激勵(lì)工作，就離不開物質(zhì)和利益，必須要先搭建一個(gè)平臺(tái)，以此為基礎(chǔ)開展激勵(lì)工作，這個(gè)平臺(tái)就是要能使員工在基本的物質(zhì)需求上得到滿足。物質(zhì)激勵(lì)包括兩大塊：收入激勵(lì)是指員工可以拿到的各種物質(zhì)利益。包括四個(gè)方面：①崗位工資：崗位工資，是指根據(jù)崗位付酬，衡量這個(gè)崗位值多少工資。它有別于技能工資，所謂技能工資是指為個(gè)人付酬的一種工資機(jī)制，個(gè)人價(jià)值有多大就付多少報(bào)酬；在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)是以崗位工資為主，實(shí)行技能補(bǔ)貼，這樣不僅可以發(fā)揮崗位的作用，也利于員工個(gè)人技能的發(fā)揮，充分調(diào)動(dòng)積極性。②年終獎(jiǎng)金：也叫績(jī)效工資。根據(jù)公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效來體現(xiàn)。③職務(wù)消費(fèi)：對(duì)于管理者而言，承擔(dān)一定的責(zé)任就會(huì)引發(fā)相應(yīng)的消費(fèi)。這類費(fèi)用主要是針對(duì)管理人員或者專業(yè)人員制訂的。例如：當(dāng)你的職位達(dá)到一定級(jí)別的時(shí)候，公司就會(huì)為你配專車，甚至配專職秘書等。當(dāng)然，職務(wù)消費(fèi)并不完全是金錢消費(fèi)，它還可能是同地位和文化相聯(lián)系的待遇等。在微軟，有一類高級(jí)程序員是沒有任何行政職位的，但是卻擁有隨時(shí)約見比爾·蓋茨的權(quán)力，這種待遇甚至超過了微軟的全球副總裁。因?yàn)?，這幾十位全球副總裁也不是隨時(shí)都可以見到比爾·蓋茨本人的。④福利補(bǔ)貼：包括住房公積金、養(yǎng)老金等項(xiàng)目。股權(quán)激勵(lì)，主要包括：①股票，是可以及時(shí)兌現(xiàn)的。②期權(quán)。第六講綜合運(yùn)用激勵(lì)模式（下）地位和權(quán)力激勵(lì)地位和權(quán)力的需求屬于精神激勵(lì)的范疇，每個(gè)人多少都會(huì)有這方面的需求，只是有些人表現(xiàn)得明顯，而有些人顯得更隱蔽而已。不過每個(gè)人都會(huì)通過自己的方式展現(xiàn)出對(duì)于地位和權(quán)力的渴望。信念和文化激勵(lì)1.信念和文化的內(nèi)涵在信念和文化激勵(lì)中，信念是最核心的東西，而文化更加廣泛，既包括物質(zhì)層面，也包括意識(shí)形態(tài)層面，還包括一些行為層面的內(nèi)容。在公司的管理中，最高層的激勵(lì)就是文化激勵(lì)。2.構(gòu)建新秩序建立秩序通道企業(yè)要想有好的文化氛圍，應(yīng)該建立一個(gè)秩序的體系，形成等級(jí)差別。等級(jí)差別核心的意思就是要承認(rèn)每個(gè)人的能力差別，能力差別導(dǎo)致了等級(jí)差別，由此就形成了差異的秩序觀點(diǎn)。而有了秩序通道后，每個(gè)人都會(huì)想辦法通過秩序通道努力去奮斗，發(fā)展自己。通過這種方式就可以逐漸建立起企業(yè)基本的文化特點(diǎn)。而現(xiàn)在企業(yè)很難建立企業(yè)文化的一個(gè)主要原因就是沒有形成一個(gè)秩序通道。倡導(dǎo)合作和