淺談我國項目管理的規(guī)范與發(fā)展

淺談我國項目管理的規(guī)范與發(fā)展美國學者保羅。格雷斯稱：項目管理如狂潮般席卷整個經(jīng)濟領(lǐng)域，而且在越來越多的領(lǐng)域中體現(xiàn)出非凡的生命力，處處都可以見到它的影子。因此，在當今之社會，一切都是項目，一切也將成為項目。項目是獨特的、一次性的、臨時的活動，是一個特別的將被完成的有限任務(wù)（即在肯定時間內(nèi)，滿意一系列特別要求的多項相關(guān)任務(wù)的總稱）。項目管理是在特定的環(huán)境下，通過各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，滿意項目干系人的要求。項目管理強調(diào)的是團隊的協(xié)同合作。

一、規(guī)范與進展項目管理的必要性

1、國家投資需要通過項目來運作我國在各種項目上的投資以萬億計，幾乎涵蓋了經(jīng)濟、文化、科教、國防等全部重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項目、能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項目、房地產(chǎn)項目、農(nóng)業(yè)進展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和貨幣種類的多元化以及管理上的簡單性都大大超過以往。盡管改革開放以來我國項目的管理工作有了很大改進，但是，拖期、超支以及關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的狀況仍占肯定比例，投資失控的現(xiàn)象常常消失，究其緣由大致可分為兩類：一是項目決策問題，如規(guī)劃、設(shè)計不夠全面，深度不夠；項目投資計算方法不正確與實際狀況不符或存在漏項等問題；計算投資的數(shù)據(jù)不精確?????，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)失真，結(jié)果錯誤；二是項目實施掌握問題，如項目實施期間價格上漲、項目規(guī)劃或設(shè)計要求轉(zhuǎn)變、施工過程中不行預(yù)見因素的消失、項目施工不能順當進行；項目設(shè)計、施工中管理不善，損失鋪張嚴峻、項目招標工作不當?shù)?。尤其是政府部門和國營企業(yè)主辦的項目，經(jīng)營效益急待提高。

2、企業(yè)進展需要通過項目來實現(xiàn)首先，企業(yè)作為一種長期性組織，有其長遠進展的戰(zhàn)略性目標。通常一個企業(yè)最初通過一個新建項目使企業(yè)形成某種供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的力量，并在此基礎(chǔ)上重復運作。經(jīng)過一段時間的運作后，又需要通過大修改造項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目或改擴建項目使企業(yè)恢復原有生產(chǎn)力量或上升到一個新的運作平臺。其次，在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。市場競爭日益激烈，且日趨國際化，特殊是中國加入ＷＴＯ以后，中國企業(yè)將參與全球競爭，各種不確定性使企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品生命周期的不確定性，使越來越多的企業(yè)要不斷調(diào)整經(jīng)營管理策略和方法以適應(yīng)環(huán)境的變化：一方面為降低投資風險越來越多地采納外借資源的生產(chǎn)方式以削減固定資產(chǎn)投資；另一方面以產(chǎn)品作為管理和核算對象以考核各產(chǎn)品生命周期的效益。這樣，一種產(chǎn)品從創(chuàng)意到退出市場的全過程就具備了項目的特性，可作項目來管理；而產(chǎn)品生產(chǎn)過程的組織也因顧客需求的共性化，使每批產(chǎn)品從洽談訂單到向客戶提交產(chǎn)品的過程也可當作項目來管理。企業(yè)在日常運營中常常會遇到這些挑戰(zhàn)：如何設(shè)定各項目的優(yōu)先挨次？如何有效把握各項目的進展狀況？如何找到適合的人選來執(zhí)行？因此對企業(yè)管理也提出了新的要求。中國現(xiàn)階段關(guān)注的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，也只有加入項目管理的元素，才能使之更加完善和科學。

3、項目管理是提高效益的有力武器魯布革水電站是利用世界銀行貸款的項目，1984年在國內(nèi)首先采納國際招標，實行項目管理，對降低工程成本，保證工程質(zhì)量和加快工程進度起了立竿見影的效果，取得明顯經(jīng)濟效益。在“時間就是金錢，效率就是生命”的背景下，很快被工程建設(shè)單位和主管部門接受。20世紀80年月以來，我國建筑業(yè)管理制度作了重大改革。建設(shè)部、電力部、化工部、煤碳部等相繼開展了承包商項目經(jīng)理、監(jiān)理工程師培訓、考試，實行資格證書制度。工程項目管理在實踐運用中取得了豐碩的成果。不少企業(yè)運用這種管理模式，建設(shè)和完成了一批高質(zhì)量、高速度、高效益，充分展現(xiàn)建筑行業(yè)科技水平和管理實力的具有國際水準的代表工程，包括上海金茂大廈、中銀大廈、北京國貿(mào)大廈，京九鐵路、小浪底工程以及舉世矚目的三峽工程、廣東省的第一個“廉潔工程”———東深供水改造項目等。推行項目管理，實施項目經(jīng)理負責制，可以使一個項目從開頭到竣工驗收，都有一個集體從頭管到尾，轉(zhuǎn)變了原來項目管理不到位的局面。只有推行項目經(jīng)理責任制，企業(yè)才有可能兩層分別，這種兩層分別在一個詳細企業(yè)表現(xiàn)為勞務(wù)層和作業(yè)層分別，在社會上表現(xiàn)為整個建筑施工隊伍根據(jù)專業(yè)化分工，然后在項目上進行生產(chǎn)力量的組合，這樣就可以把施工力量引導到按專業(yè)化進展、大生產(chǎn)方式的組合道路上，使許多老企業(yè)原來潛在的管理力量通過這種形式大大釋放出來。

二、樂觀規(guī)范項目管理的進展

1、規(guī)范項目管理的培訓與考核制度項目管理培訓是最近一兩年來非常熱門的職業(yè)培訓科目，各高等院校爭相設(shè)置有關(guān)課程，開辦項目管理討論生班。但是，據(jù)報道，在人才聘請會上，有的應(yīng)聘者開頭把自己在某某公司接受過ＰＭ或ＰＭＰ培訓的結(jié)業(yè)證書作為一塊頗為時髦的“敲門磚”，在中關(guān)村的假文憑市場上，據(jù)說也已經(jīng)開頭有假ＰＭＰ證書和ＩＰＭＰ證書待價而沽，而真正具有高級項目管理水平的佼佼者卻是屈指可數(shù)。因此，規(guī)范有關(guān)項目管理的培訓與認證已經(jīng)勢在必行了。要盡快建立一套合乎中國項目管理實際的培訓體系，讓手持證書的人名副其實，能真正擔當項目管理的重任。

2、學習和借鑒國際上先進的管理方法和模式學習和借鑒國際上先進的管理方法和模式，可以促進中國項目管理實踐運用和理論討論創(chuàng)新的進展，為我國加入世貿(mào)組織后，加快與國際慣例接軌，走向國際市場奠定基礎(chǔ)。目前，我國已經(jīng)形成的能與國際接軌的項目管理模式的基本框架為：一是業(yè)主實行的項目法人責任制；二是工程招投標責任制；三是建設(shè)工程監(jiān)理制；四是合同管理制；五是施工項目經(jīng)理責任制。2023年初，建設(shè)部特地下發(fā)了《關(guān)于培育進展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導看法》，鼓舞具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，根據(jù)有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)。為協(xié)作工作，各級建設(shè)行政主管部門將在融資、擔保、稅收等領(lǐng)域，重點扶持進展工程總承包企業(yè)和工程項目管理企業(yè)，增加其國際競爭實力，樂觀開拓國際市場。我們應(yīng)當樂觀推行已有的管理方法和模式，同時，還必需形成有中國特色的項目管理體系，使之適合于我國項目管理的實際。當然，中國特色的項目管理是先進的中國特色，而非落后的中國特色。

3、真正落實貫徹有關(guān)法律制度我國政府為使項目更好的得到掌握，在許多方面都制定了嚴格、科學的程序和法律制度，如在項目的概念階段對項目的嚴格審批程序。在項目實施階段為了更好地掌握項目建立了外圍的法律監(jiān)控環(huán)境，如以上提到的項目法人責任制、工程招投標制、建設(shè)工程監(jiān)理制、項目經(jīng)理負責制和項目資本金制度等都進行法律監(jiān)控。但是，在實際項目執(zhí)行過程中，往往有許多人對其視而不見，任其束之高閣。許多項目中的項目經(jīng)理也經(jīng)常只是一。胡志華：淺談我國項目管理的規(guī)范與進展個擺設(shè)，工程的招標也是走一個過場，項目資本金也經(jīng)常不能到位等現(xiàn)象屢見不鮮。我國不乏有關(guān)項目管理的可行制度，但是，假如不真正落實的話，我國的項目管理水平要想提高那就很難了，而“項目管理”也只能是一句口號了。

4、建立一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的項目管理體制任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制|考試|大|一級建筑師|才能取得成效，項目管理也不例外。項目管理體系應(yīng)當確定項目經(jīng)理充分的權(quán)力，真正落實項目經(jīng)理負責制。在項目管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益安排相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的項目管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的懲處。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)約了10多萬元的支出，此種狀況下，假如不進行嘉獎，就會在肯定程度上挫傷技術(shù)創(chuàng)造人的樂觀性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的管理與掌握。在項目管理中還必需建立良好的溝通渠道，保證信息的傳播暢通，