人力資源管理(長虹集團HR介紹)

人力資源管理(長虹集團HR介紹)第一頁，共89頁。長虹集團概況主要內(nèi)容123長虹人力資源概述長虹人力資源管理介紹第二頁，共89頁。長虹集團概況主要內(nèi)容123長虹人力資源概述長虹人力資源管理介紹第三頁，共89頁。前言長虹創(chuàng)始于1958年，公司前身國營長虹機器廠是我國“一五”期間的156項重點工程之一，是當(dāng)時國內(nèi)唯一的機載火控雷達生產(chǎn)基地。從軍工立業(yè)、彩電興業(yè)，到信息電子的多元拓展，產(chǎn)業(yè)拓展至黑電、白電、IT/通訊、服務(wù)、零部件、軍工等多種門類，已成為集軍工、消費電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團，并正向具有全球競爭力的信息家電內(nèi)容與服務(wù)提供商挺進。第四頁，共89頁。根植四川，面向全球川企排名第1

位電子百強排名第7位中國制造業(yè)排名第65位以上數(shù)據(jù)均為2012年統(tǒng)計長春第五頁，共89頁。合肥景德鎮(zhèn)長春北京合肥嘉興荊州景德鎮(zhèn)深圳中山生產(chǎn)基地重慶宜賓成都綿陽廣元綿陽成都北京深圳合肥景德鎮(zhèn)研發(fā)、生產(chǎn)基地布局研發(fā)基地第六頁，共89頁。西班牙捷克巴基斯坦印尼韓國華意壓縮（巴塞羅那）有限公司海外戰(zhàn)略布局第七頁，共89頁。

1200億720億900億戰(zhàn)略目標第八頁，共89頁。數(shù)碼科技華意壓縮合肥美菱紅星公司長虹電源電子科技華豐集團

零八一集團俄羅斯長虹中東長虹歐洲長虹印尼長虹澳洲長虹廣東長虹廣元長虹合肥長虹長虹光電電子系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)公司多媒體公司服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)集團軍工產(chǎn)業(yè)集團長虹集團公司長虹股份公司多媒體產(chǎn)業(yè)集團家用電器產(chǎn)業(yè)集團技佳精工欣銳科技精密電子包裝印務(wù)模塑公司器件科技世紀雙虹虹歐公司格潤科技虹信軟件民生物流樂家易快益點國虹通訊長虹佳華控股虹微技術(shù)長虹國際酒店創(chuàng)新投資虹視公司香港長虹長虹照明新能源零部件產(chǎn)業(yè)集團直屬事業(yè)部直屬子公司

長虹置業(yè)虹城地產(chǎn)成都科技北京科技深圳科技

寰宇實業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)架構(gòu)第九頁，共89頁。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型第十頁，共89頁。致力成為全球受人尊重的企業(yè)！企業(yè)理想致力成為全球受人尊重的企業(yè)！第十一頁，共89頁。長虹集團概況主要內(nèi)容123長虹人力資源管理概述長虹人力資源管理介紹第十二頁，共89頁。勞動人事權(quán)力、管理、指揮人力資源服務(wù)、工具、伙伴人力資本投入產(chǎn)出、核心（高端）人才占有或擁有HR在現(xiàn)代企業(yè)中角色變化第十三頁，共89頁。長虹員工關(guān)系建設(shè)（廣義）員工與企業(yè)員工與管理者員工與員工員工與社會員工關(guān)系涵蓋同創(chuàng)共享風(fēng)雨同舟和諧共振文明道德第十四頁，共89頁。人力資源管理人力資源部成立1999年以前，“勞動人事處”負責(zé)勞資管理等常規(guī)人事工作，即目前人力資源部的前身。1999年，以人力資源部的成立為標志，從傳統(tǒng)的人事管理逐漸向現(xiàn)代人力資源管理過渡。人事管理人力資本開發(fā)人力資源發(fā)展歷程第十五頁，共89頁。人力資源管理改革歷程1993年1996年2000年2005年2008年大量引進勞務(wù)工，改造正式工，打破鐵飯碗破冰“檔案工資加集體系數(shù)獎金”模式，實行“年薪制”試點，拉開收入差距。工資改革，推行崗位年薪、計件工資制度，崗位成為決定薪酬分配的主要因素。人力資源系統(tǒng)變革，管理系統(tǒng)化、規(guī)范化?；A(chǔ)管理更加規(guī)范，管理重心向人才工作和人力資本管理轉(zhuǎn)移。2012年強化效率管理，將“人效提升、人才配置”作為管理核心。第十六頁，共89頁。人力資源管理體系遵循公司統(tǒng)一政策體系，開展具體業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)集團（SBU）子公司（BU）集團總部HR戰(zhàn)略與規(guī)劃、HR體系建設(shè)、HR管理評估、雇主品牌建設(shè)、技術(shù)指導(dǎo)、服務(wù)支持、高端人才梯隊建設(shè)SBU：人力資源體系建設(shè)、高端人才開發(fā)、績效激勵、HR指導(dǎo)與評估第十七頁，共89頁。123人力資源管理制度。HR“憲法”HR管理辦法HR工作指引招聘管理辦法、培訓(xùn)管理辦法、職位管理辦法、薪酬管理辦法、勞動合同管理辦法、干部管理辦法等。XX年度人力資源費用預(yù)算管理指引、XX年度培訓(xùn)管理指引、XX年度薪酬與職位管理指引等。人力資源管理制度體系集團人力資源部負責(zé)制定系統(tǒng)的HR制度體系，提供HR工作的程序、規(guī)范和標準，統(tǒng)一工作口徑。第十八頁，共89頁。人力資源部機構(gòu)設(shè)置

人力資源部（黨委組織部）（干部科、黨建科）人才發(fā)展處（干部考評科）薪酬福利處人事服務(wù)處（長虹職業(yè)技術(shù)學(xué)校）培訓(xùn)中心第十九頁，共89頁。長虹人力資源開發(fā)理念

有德行的人有夢想的人有目標的人愛學(xué)習(xí)的人以人為本第二十頁，共89頁。長虹人力資源管理理念優(yōu)化人才配置提升人效水平人才建設(shè)工作重點人效提升核心經(jīng)營指標人力資源管理保障機制基礎(chǔ)平臺第二十一頁，共89頁。長虹人力資源管理理念人才建設(shè)人效提升對外：加強雇主品牌建設(shè)

加強人才交流對內(nèi)：打造核心人力資源

調(diào)整人才結(jié)構(gòu)

完善人才梯隊對外：加強行業(yè)對標

強化溝通協(xié)調(diào)對內(nèi)：推進用工改革優(yōu)化人事服務(wù)挖掘人效潛力基礎(chǔ)平臺建設(shè)人事項目改革、人事服務(wù)優(yōu)化、制度體系建設(shè)、評價機制完善。

實現(xiàn)三個“減少”。第二十二頁，共89頁。長虹集團概況主要內(nèi)容123長虹人力資源管理概述長虹人力資源管理介紹第二十三頁，共89頁。人力資源管理體系薪酬管理用留選育育提供招聘依據(jù)依據(jù)需求外部補充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整提供培訓(xùn)依據(jù)創(chuàng)造員工價值外部競爭性內(nèi)部公平性培訓(xùn)管理體系

人力資本增值選育用留提供職業(yè)發(fā)展雙通道多元化的用工方式幫助業(yè)績改進為崗位、能力、績效付薪核心人才體系薪酬管理體系職位管理體系招聘管理體系績效管理體系用工管理績效管理招聘管理晉升管理核心人才管理第二十四頁，共89頁。人力資源管理介紹崗位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺搭建人才招募與流動第二十五頁，共89頁。年度招聘計劃的制定戰(zhàn)略推進與戰(zhàn)略目標人才隊伍搭建人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化人員效率提升

年度招聘計劃第二十六頁，共89頁。主要招聘途徑內(nèi)部選拔校園招聘

勞務(wù)派遣

社會招聘基礎(chǔ)人才補充的主要途徑（全國選拔+重點區(qū)域）人才發(fā)展與晉升的主要手段（內(nèi)部發(fā)展+跨區(qū)域調(diào)配）中高端人才配置的主要渠道（全球化招聘）技能員工招募的有效方法（區(qū)域性配置，補充用工手段）第二十七頁，共89頁。外部人才的招聘流程體檢與試用背景調(diào)查錄用面談結(jié)構(gòu)化面試（HR面試+專業(yè)面試）初選面試（/筆試）信息發(fā)布與簡歷收集第二十八頁，共89頁。高端人才配置清華大學(xué)

西安交通大學(xué)電子科技大學(xué)

專業(yè)人才機構(gòu)地方政府人才中心戰(zhàn)略合作行業(yè)推薦獵頭機構(gòu)招募合作供應(yīng)商行業(yè)協(xié)會第二十九頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺搭建人才招募與流動第三十頁，共89頁。職位體系職位等級管理職專業(yè)職操作職職能技術(shù)黑帶公司高管核心產(chǎn)業(yè)高管高端專家高端專家紅帶部門經(jīng)理子公司總經(jīng)理高級經(jīng)理經(jīng)理主任設(shè)計師副主任設(shè)計師首席技師藍帶主管主管設(shè)計師高級技師綠帶主辦設(shè)計師助理設(shè)計師技師、班組長黃帶助理技工職位等級由“五帶”構(gòu)成，并按工作內(nèi)容不同分為管理職、專業(yè)職和操作職三大類。第三十一頁，共89頁。雙通道發(fā)展機制第三十二頁，共89頁。明確員工成長路線圖和職位發(fā)展路徑，建立專業(yè)發(fā)展通道、拓展上升空間。主任設(shè)計師副主任設(shè)計師主管設(shè)計師設(shè)計師技術(shù)部門經(jīng)理設(shè)計所長高級經(jīng)理經(jīng)理主管公司高管專員首席技師高級技師技師技工新進員工職業(yè)發(fā)展途徑第三十三頁，共89頁。崗位評價要素評估成果－崗位矩陣職帶帶位區(qū)間標準分值財務(wù)處資金管理處紅帶紅帶C670財務(wù)預(yù)算主管

藍帶藍帶A580

藍帶B540財務(wù)分析主管信用管理主管內(nèi)部控制主管資金計劃主管信息管理主管

藍帶C500人事管理主管風(fēng)險管理主管內(nèi)部結(jié)算主管因素子因素權(quán)重1.影響程度決策影響度(工作領(lǐng)域)39％2.管理監(jiān)督下屬人數(shù)9％下屬種類3.職責(zé)范圍工作多樣性(廣度)12％工作獨立性4.任職資格教育背景10％工作經(jīng)驗5.內(nèi)外溝通內(nèi)部溝通（技巧/頻率）8％外部溝通（技巧/頻率）6.知識/技能知識水平(業(yè)務(wù)知識)19％解決問題難度創(chuàng)新性7.環(huán)境條件環(huán)境3％穩(wěn)定性職位評估機制第三十四頁，共89頁。職位價值評估示例對工作領(lǐng)域的影響影響極其微弱：可覺察的影響：有限的影響：對所在領(lǐng)域起主要影響，直接影響當(dāng)前操作影響本工作領(lǐng)域短期計劃內(nèi)問題：對本工作領(lǐng)域的工作方案計劃或計劃起主要影響僅對本職位的直接工作領(lǐng)域（包括本工作領(lǐng)域其他職位）施加微小影響，對其他職位工作幾乎不存在影響或影響極其微弱。不存在任職者職權(quán)范圍以外的任何責(zé)任。對本職位的直接工作領(lǐng)域（包括本工作領(lǐng)域的其他職位）施加可覺察到的影響，其影響實質(zhì)上是間接、輔助性的。很少存在任職者職權(quán)范圍以外的責(zé)任。通常指對本工作單元/內(nèi)設(shè)部門（包括本工作單元/內(nèi)設(shè)部門其他職位）施加有限的影響，對本工作單元或內(nèi)設(shè)部門中與其直接相關(guān)的活動施加短暫的影響，有助于本工作單元或內(nèi)設(shè)部門其他職位工作的完成。如助理崗位通常指對本工作單元/內(nèi)設(shè)部門當(dāng)前的工作起到主導(dǎo)作用或在操作中處于一線地位，對本工作單元工作業(yè)績的完成起到較為顯著的作用。直接影響其他職位工作的完成。如專員、主辦崗位需制定或協(xié)助制定本工作領(lǐng)域部門短期計劃，并解決出現(xiàn)的問題，日常工作可以影響到其它工作領(lǐng)域的活動。可為工作領(lǐng)域以外的決策制定過程提供相關(guān)信息。如主管崗位其工作的完成對本工作領(lǐng)域的工作業(yè)績起到重要/顯著的作用。日常工作主要影響本部門其他工作領(lǐng)域?？蔀楣ぷ黝I(lǐng)域之外的決策制定過程提供主要信息。如項目經(jīng)理、科長崗位123456因素一：對企業(yè)的影響等級（1）－對工作領(lǐng)域的影響第三十五頁，共89頁。職位價值評估對部門的影響對一個職能簡單的職能部門的主要工作領(lǐng)域業(yè)績或活動負責(zé)如大部分處長崗位對一個職能簡單的職能部門的業(yè)績或活動負責(zé)(職能部門包括集團的二級部門和產(chǎn)品公司的三級部門）對一個職能復(fù)雜的職能部門的主要工作領(lǐng)域的業(yè)績或活動負責(zé)；如保衛(wèi)部、公司辦公室、對外經(jīng)營部、戰(zhàn)略采購處長、運營管理處處長崗位、部分產(chǎn)品公司三級部門對一個職能復(fù)雜的部門的業(yè)績或活動負責(zé)；或?qū)Χ鄠€職能簡單的部門(部門包括集團的二級部門和產(chǎn)品公司的三級部門）的業(yè)績或活動負責(zé)；該部門對下屬單位的工作偶爾進行指導(dǎo)或監(jiān)督；對下屬單位的經(jīng)營活動有一定的影響如資本運作部、技術(shù)裝備公司負責(zé)人、空調(diào)廠廠長對一個職能復(fù)雜的部門的業(yè)績或活動負責(zé)；對下屬單位的工作偶爾進行指導(dǎo)或監(jiān)督；對下屬單位的經(jīng)營活動有主要影響如規(guī)劃發(fā)展部、技術(shù)質(zhì)量部、物資部、物流公司負責(zé)人對多個職能復(fù)雜的部門的業(yè)績或活動負責(zé)；或?qū)σ粋€職能復(fù)雜的部門的業(yè)績或活動負責(zé)；對下屬單位的工作經(jīng)常進行指導(dǎo)或監(jiān)督；該部門對下屬單位的經(jīng)營活動影響重大如營銷管理部、人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部部長等7891011示例因素一：對企業(yè)的影響等級（2）－對部門的影響第三十六頁，共89頁。職位價值評估示例對全公司的影響對公司內(nèi)某個經(jīng)營單位的運作施加重大影響，但不具備決策控制權(quán)，該經(jīng)營單位目前對企業(yè)業(yè)績的影響一般如產(chǎn)品公司副總經(jīng)理（新興業(yè)務(wù)）、產(chǎn)品公司副總經(jīng)理（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)）對公司內(nèi)某個經(jīng)營單位的運作施加重大影響，但不具備決策控制權(quán)，該經(jīng)營單位對公司的業(yè)績影響重大；或公司某個經(jīng)營單位的運作負責(zé)，具備決策控制權(quán)，但該經(jīng)營單位目前對企業(yè)業(yè)績的影響一般如產(chǎn)品公司總經(jīng)理（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)）、如產(chǎn)品公司總經(jīng)理（新興業(yè)務(wù)）、產(chǎn)品公司副總經(jīng)理（核心業(yè)務(wù)）等對公司某個經(jīng)營單位的運作負責(zé)，具備決策控制權(quán)，該經(jīng)營單位對公司的業(yè)績影響重大如產(chǎn)品公司總經(jīng)理（核心業(yè)務(wù)）直接影響整個公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃或業(yè)績?nèi)绺笨偛脤φ麄€（集團）公司負責(zé)如總裁1213141516參考值：

操作類：1-6；

職能管理及市場：2-9；

專業(yè)技術(shù)：3-9；

中層管理：7-14；

高層管理：13-16因素一：對企業(yè)的影響等級（2）－對全公司的影響第三十七頁，共89頁。職位價值評估示例因素一：對企業(yè)的影響分為16個等級，不同職群通?？蛇x擇的等級范圍如藍色區(qū)域所示等級類別技能操作類職能管理及市場中層管理類經(jīng)營單位負責(zé)人及高層專業(yè)技術(shù)等級1對工作領(lǐng)域的影響122334455667對部門的影響788991010111112對企業(yè)的影響121313141415151616第三十八頁，共89頁。職位價值評估LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910評估前評估后示意第三十九頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺搭建人才招募與流動第四十頁，共89頁。培訓(xùn)管理原則主動培育下屬是管理者的職責(zé)價值創(chuàng)造內(nèi)訓(xùn)為主，外訓(xùn)為輔，能力互補成果分享目標前提方式目的第四十一頁，共89頁。培訓(xùn)協(xié)同機制集團公司統(tǒng)一培訓(xùn)本單位針對性培訓(xùn)崗位發(fā)展性培訓(xùn)

新員工入職培訓(xùn)全集團的通用性與適應(yīng)性培訓(xùn)

集團公司層面組織的專業(yè)培訓(xùn)

（如管理人員培訓(xùn)、職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)等）

本單位新員工適應(yīng)性培訓(xùn)本單位的制度性培訓(xùn)本單位各相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)

崗位能力提升性培訓(xùn)

崗位的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)第四十二頁，共89頁。培訓(xùn)開發(fā)流程效果評估

價值創(chuàng)造需求發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標關(guān)鍵能力員工素質(zhì)人才戰(zhàn)略經(jīng)營客戶需要敬業(yè)素質(zhì)個人發(fā)展需要培訓(xùn)需求業(yè)務(wù)計劃培訓(xùn)項目計劃分類分層培訓(xùn)體系培訓(xùn)計劃安排培訓(xùn)信息管理培訓(xùn)課程與師資管理培訓(xùn)項目組織實施反應(yīng)層評估學(xué)習(xí)層評估行為層評估效果層評估員工滿意度知識水平提升態(tài)度與能力提升業(yè)績改善情況戰(zhàn)略需求匹配度員工需求匹配度第四十三頁，共89頁。人才培養(yǎng)——專業(yè)職一專多能：

專業(yè)類知識與應(yīng)用通用知識的掌握

（團隊管理、工具方法、管理藝術(shù)、素養(yǎng)等）相關(guān)性知識與應(yīng)用管理職：橫向上做強專業(yè)職：縱向上做深第四十四頁，共89頁。

公司重點關(guān)注“稀缺”與“戰(zhàn)略需求”雙高的高端核心職位，從引進、考核、激勵、培訓(xùn)等方面建立高端人才管理機制。人才培養(yǎng)——高端人才管理獲?。簝?nèi)部培養(yǎng)與外部引進并重考核：重點考評業(yè)績與能力激勵：側(cè)重中、長期激勵培訓(xùn)：定制化的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)低高低高對公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的重要性人才市場上的稀缺性高端核心職位以項目形式與外部合作，降低用人成本。如專家顧問、咨詢公司等高端通用職位獲?。和獠空衅笧橹骺己耍褐攸c考評業(yè)績激勵：為績效付薪培訓(xùn)：短期培訓(xùn)高端非常設(shè)職位——第四十五頁，共89頁。人才吸引職業(yè)發(fā)展&后備計劃人才評估人才獲取組織推薦人力系統(tǒng)發(fā)掘外部引進績效評估360度評估勝任力評估建立職業(yè)發(fā)展通道建立人才工程高端人才預(yù)警機制設(shè)計高端人才培養(yǎng)計劃高端人才評估報告高端人才述職高端人才內(nèi)部客戶

滿意度調(diào)查報告長虹公司高端職位勝任力模型長虹公司高端人才管理制度沉淀反饋領(lǐng)導(dǎo)層針對高端人才專門管理，公司開發(fā)、建全了一套完整的人才管理體系和工具。人才培養(yǎng)——高端人才管理第四十六頁，共89頁。新進員工的“成功基石”精彩課堂訓(xùn)12345刺激拓展訓(xùn)磨練生產(chǎn)訓(xùn)豐富市場訓(xùn)升華崗位訓(xùn)人才培養(yǎng)——專業(yè)職第四十七頁，共89頁。人才培養(yǎng)——操作職技能課程體系技能等級提升技能提升：班組管理技能培訓(xùn)第四十八頁，共89頁。人才培養(yǎng)資質(zhì)四川省安全生產(chǎn)培訓(xùn)機構(gòu)四川省技能大師工作室四川省職業(yè)技能鑒定所國家級工程實踐教育中心高校大學(xué)生實踐教學(xué)基地四川長虹職業(yè)技術(shù)學(xué)校此外，公司目前正在申報、審批“高校畢業(yè)生就業(yè)見習(xí)國家級示范單位”。第四十九頁，共89頁。企業(yè)榮譽2013年，人力資源管理杰出獎2013年，第十一屆中國最佳雇主調(diào)查家電類十佳雇主2012年，“中國年度最佳雇主”百強企業(yè)、四川省企業(yè)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果一等獎2011年，“中國年度最佳雇主”百強企業(yè)2010年，中西區(qū)最佳雇主TOP10近期榮譽第五十頁，共89頁。

四大核心人才庫核心人才地圖職位等級發(fā)展?jié)摿θ温氋Y歷專業(yè)職務(wù)職位等級技能人才專業(yè)人才后備人才管理人才高級經(jīng)理黑帶C經(jīng)理專家紅帶A紅帶B紅帶C主管藍帶A藍帶B藍帶C高級技師技師高級工黃帶A黃帶B核心人才體系構(gòu)建第五十一頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺搭建人才招募與流動第五十二頁，共89頁。管理人員的管控理念

“三化”原則“三感”意識開放心態(tài)以“業(yè)績、能力”為導(dǎo)向，堅持“市場化、職業(yè)化、國際化”原則樹立“責(zé)任感、緊迫感、危機感”意識，強調(diào)管理人員隊伍的活力和創(chuàng)新力倡導(dǎo)新生干部選拔，“關(guān)注70后、大膽提拔80后、敢于嘗試90后”第五十三頁，共89頁。管理人員的管控模式總部直接管理干部總部備案管理干部總部協(xié)助管理干部構(gòu)建與公司管理架構(gòu)匹配的管理人員的管理體系。一級干部二級干部三級干部第五十四頁，共89頁。領(lǐng)導(dǎo)人員選拔的流程考核優(yōu)秀（優(yōu)先程序）提名/推薦（必備程序）紀檢監(jiān)察（監(jiān)督程序）推薦選拔程序（直管干部）組織考察（核心程序）黨委審議（認定程序）公開選拔程序職位信息發(fā)布員工報名組織推薦公開答辯背景考察素質(zhì)測評評審組審議說明：涉及直管干部的選拔，還須經(jīng)過紀檢監(jiān)察、黨委審議兩個考察程序。第五十五頁，共89頁。后備A庫基層管理者的后備軍后備A+庫中高級管理者的后備軍英才計劃庫中高管后備軍的新渠道具有國際視野的中高級管理者海外人才庫兩年一期，公開選拔，已開展5期，任職率85%以上兩年一期，隱性選拔，動態(tài)調(diào)整，多種形式隱性培養(yǎng)（3年）1-2年一期，定向推薦選拔(已開展3期)國際知名高校學(xué)習(xí)，1-2年脫崗、學(xué)歷晉升高起點招收、重點關(guān)注、輔導(dǎo)+訓(xùn)練式培養(yǎng)、

快速成長、動態(tài)淘汰領(lǐng)導(dǎo)人員后備隊伍建設(shè)第五十六頁，共89頁。后備A庫人員的選培流程培養(yǎng)環(huán)節(jié)管理理論課程訓(xùn)（2-4天）拓展訓(xùn)（3天）12345職業(yè)道德訓(xùn)（2天）市場鍛煉訓(xùn)（3-4周）輪崗訓(xùn)（2-4周）6高層輔導(dǎo)（4周-6周）入庫360°民主測評、在線素質(zhì)測評小組案例討論、成果發(fā)表高層面試、進入后備庫選拔程序信息發(fā)布、員工報名基本資格核查12345入庫人選

培訓(xùn)指導(dǎo)思想：

教練結(jié)合、一站否決、自我提升、持續(xù)關(guān)注第五十七頁，共89頁。西安交大開學(xué)典禮選拔面試現(xiàn)場清華大學(xué)畢業(yè)留影培訓(xùn)學(xué)習(xí)現(xiàn)場中層管理者的“搖籃”后備A庫人員的選培第五十八頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺搭建人才招募與流動第五十九頁，共89頁。付薪理念為崗位付薪：通過崗位評估，確定所在薪級。為能力付薪：通過人崗匹配度，確定所在薪檔。為業(yè)績付薪：通過在崗位工資中設(shè)立績效工資，薪酬與業(yè)績掛鉤。為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪。以崗位工資制為主?？茖W(xué)的薪酬體系體現(xiàn)崗位價值體現(xiàn)人員差異體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向同一崗位不同技能水平的個體，所處薪檔不同通過客觀的崗位評估，將不同的崗位劃入不同的薪酬級別部分工資為浮動工資，發(fā)放額度與績效考核結(jié)果掛鉤第六十頁，共89頁。戰(zhàn)略目標薪酬策略領(lǐng)先者跟隨者保持者薪酬水平領(lǐng)先薪酬水平跟隨人工成本優(yōu)先總體策略：區(qū)域市場跟進。特殊定位：關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵職位的競爭型人才采用領(lǐng)先策略。說明：現(xiàn)階段關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵職位主要指公司核心技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)人員。公司現(xiàn)有六大產(chǎn)業(yè)集團，涉足多個行業(yè)。各產(chǎn)業(yè)集團及子公司在制定薪酬策略時，首先必須遵循集團統(tǒng)一的薪酬政策和策略，在此基礎(chǔ)上可根據(jù)行業(yè)特點、戰(zhàn)略定位和發(fā)展現(xiàn)狀采取差異化的薪酬措施。薪酬策略第六十一頁，共89頁。原體系薪酬區(qū)間圖新體系薪酬區(qū)間圖各職級設(shè)定較寬幅度的薪酬范圍，并通過職級延伸實現(xiàn)一定薪酬帶寬，以保證員工能在本專業(yè)、本崗位上獲得足夠的職業(yè)發(fā)展空間。寬幅薪酬體系第六十二頁，共89頁。職位等級段位薪級專業(yè)職務(wù)職位等級段位薪級專業(yè)職務(wù)綠帶A

15技師主辦黑帶A30高層領(lǐng)導(dǎo)高級經(jīng)理14B29B13C2812紅帶A27經(jīng)理專家C112610B25黃帶A9高級工中級工初級工248C23722B6藍帶A21高級技師主管5204B19C3182C17116公司崗位工資等級依據(jù)職位等級而設(shè)，共分為5帶3段（高段、中段和初段）30級，并在崗位價值評估的基礎(chǔ)上定薪定級。薪酬等級設(shè)計第六十三頁，共89頁。進行崗位價值評估，確定職位等級。根據(jù)員工個人業(yè)績表現(xiàn)、能力素質(zhì)等確定具體薪檔、薪級。職帶(薪級/薪檔)崗位工資確定程序確定職位等級因素子因素權(quán)重1.影響程度決策影響度(工作領(lǐng)域)39％2.管理監(jiān)督下屬人數(shù)9％下屬種類3.職責(zé)范圍工作多樣性(廣度)12％工作獨立性4.任職資格教育背景10％工作經(jīng)驗5.內(nèi)外溝通內(nèi)部溝通（技巧/頻率）8％外部溝通（技巧/頻率）6.知識/技能知識水平(業(yè)務(wù)知識)19％解決問題難度創(chuàng)新性7.環(huán)境條件環(huán)境3％穩(wěn)定性職位/段位段位薪級標準檔崗位評估區(qū)間1……5綠帶A

153400-4503200……36002700……31001414-3B133350-4002500……29001212-32000……2400C113300-3501900……21001010-31600……1800確定薪檔員工A：工作表現(xiàn)優(yōu)秀員工B：工作表現(xiàn)良好員工C：工作表現(xiàn)一般第六十四頁，共89頁。主要薪酬形式崗位類別薪酬特點固定薪酬短期獎勵中長期激勵特殊薪酬基薪福利提成計件/

計費月度

績效季度

績效年

績效項目

獎金利潤

分享股權(quán)

激勵評比專項

獎勵管理職崗位年薪√√

√√

√√√√專業(yè)職職能崗位工資√√

√√√

√√專業(yè)職技術(shù)項目工資√√

√√√√√

√√營銷職提成工資√√√

√

√√操作職計件/時工資√√

√

√

√√長虹公司總體薪酬形式為固定薪酬+浮動薪酬。為充分體現(xiàn)激勵性，對不同的職位序列采取了差異化的薪酬形成。第六十五頁，共89頁。工資管理的主要機制工資集體協(xié)商機制年度工資增長機制工資定期支付機制典型崗位的工資指導(dǎo)標準長虹公司最低工資標準第六十六頁，共89頁。非工資性福利

大薪酬（薪酬+福利）社保公積金五險一金補充醫(yī)保普惠性福利班車、節(jié)日慰問品文娛設(shè)施、EAP服務(wù)……激勵性福利員工集資房新員工周轉(zhuǎn)房……第六十七頁，共89頁。非工資性福利—員工心理關(guān)愛計劃第六十八頁，共89頁。人力資源費用管理體系投入-產(chǎn)出分析：第六十九頁，共89頁。人力資源費用管理體系預(yù)算管理原則：第七十頁，共89頁。

管控權(quán)限費用項目預(yù)算與績效管理委員會SBUBU備注工資費用（含專項）確定預(yù)算原則、評估績效匹配、最終上限調(diào)整、執(zhí)行評估限度內(nèi)調(diào)整、協(xié)助評估、提出建議編制、控制日常管理為公司預(yù)算與績效管理委員會授權(quán)單位中長期激勵費用協(xié)助管理、評估管理、業(yè)績評價擬制、建議社保費用協(xié)助評估評估管理

勞動補貼費用協(xié)助評估評估管理

招聘費用協(xié)助評估評估管理可由SBU集中管理培訓(xùn)費用協(xié)助評估評估管理可由SBU集中管理人力資源費用管控模式預(yù)算管控主體：預(yù)算與績效管理委員會，成員單位包括財務(wù)部、發(fā)展管理部、審計部、人力資源部等。預(yù)算管理模式：預(yù)算原則統(tǒng)一、關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)督、執(zhí)行效果評估。第七十一頁，共89頁。公司負責(zé)制定預(yù)算統(tǒng)一原則，各單位在統(tǒng)一原則的指導(dǎo)下，開展年度預(yù)算總額的編制。費用項目預(yù)算原則人力資源總費用人力資源總費用的增長率應(yīng)低于經(jīng)營規(guī)模（銷售收入或產(chǎn)值）的增長率工資費用1、規(guī)模匹配原則：工資總額的增長率低于經(jīng)營規(guī)模的增長率。

2、人效提升原則：

（1）人工成本占比同比下降，成本利潤率同比增長；

（2）BU人均年收入水平增長低于人均效率增長，且人均年收入水平增長不超過年度增長上線。

3、市場導(dǎo)向原則：薪酬水平符合公司薪酬策略，即整體水平市場跟隨策略和關(guān)鍵核心崗位市場領(lǐng)先策略。中長期激勵費用1、中長期激勵費用預(yù)算編制和管理原則按公司預(yù)算與績效管理委員會的規(guī)定執(zhí)行；

2、各BU中長期激勵費用的增長率（額）應(yīng)低于BU銷售收入和凈利潤的增長率（額）。社保費用按國家社保政策執(zhí)行。勞動補貼費用符合公司退休、內(nèi)退職工待遇及離職員工合理補償政策；培訓(xùn)、招聘費用年度總額控制在單位工資性費用總額（P0）的規(guī)定比例內(nèi)。人力資源費用管控模式第七十二頁，共89頁。公司工資總額預(yù)算管理實行工資與經(jīng)濟效益聯(lián)動機制，各單位的年度預(yù)算總額與單位年度經(jīng)營基本目標的完成情況掛鉤，保持動態(tài)調(diào)整；如BU經(jīng)營指標實際完成高于年度基本目標時，工資總額就會增加；反之，工資總額就會減少。產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營指標聯(lián)動比例及權(quán)重XX產(chǎn)業(yè)集團、XX產(chǎn)業(yè)集團、XX直屬子公司A%（其中：銷售收入A1%、利潤A2%）XX產(chǎn)業(yè)集團、XX產(chǎn)業(yè)集團、XX直屬子公司B%（其中：銷售收入B1%、利潤B2%）XX產(chǎn)業(yè)集團、XX服務(wù)中心C%（其中：銷售收入C1%、利潤C2%）XX部門D%部門績效考評（半年度、年度）人力資源費用工效聯(lián)動機制每半年度，進行預(yù)算評估與調(diào)整，且執(zhí)行預(yù)算負聯(lián)動。每年底，進行年度工資預(yù)算總額決算。第七十三頁，共89頁。預(yù)算執(zhí)行效果評估：對整體人均年收入水平增長幅度評估，結(jié)合人效提升效果、經(jīng)營規(guī)模和利潤實際增長情況等因素進行綜合評估。

對勞動生產(chǎn)率、人工成本費用率、人工成本利潤率指標進行分析評。評估周期評估指標評估標準正常（綠燈）關(guān)注（黃燈）預(yù)警（紅燈）季度評估季度累計工資預(yù)算控制率80%至110%>110%至<=120%或>=70%至<=80%>120%或<70%年度評估年度工資

預(yù)算控制率<=100%---->100%對關(guān)鍵節(jié)點（月度異常、年末獎金支付）進行審核評估，提出評估意見；對工資預(yù)算總額的過程管理按季度、年度（半年度）進行評估，實行預(yù)警制。預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督：人力資源費用的監(jiān)督與評估第七十四頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺搭建人才招募與流動第七十五頁，共89頁?？冃Ч芾砝砟畹谄呤?，共89頁。長虹不僅關(guān)注績效考核結(jié)果，更關(guān)注整個績效管理過程，關(guān)注如何通過績效管理提高員工的績效水平?？冃б?guī)劃1.制定工作目標、工作計劃。結(jié)果應(yīng)用6.薪酬激勵。

7.學(xué)習(xí)與發(fā)展。績效考評4.績效評定。5.績效反饋、面談。績效執(zhí)行2.計劃跟進與調(diào)整。

3.過程輔導(dǎo)與激勵?？冃Ч芾砜冃Ч芾砹鞒痰谄呤唔摚?9頁。績效考評體系發(fā)展管理部人力資源部SBU組織績效高管個人績效BU組織績效資產(chǎn)管理部總經(jīng)理個人績效總經(jīng)理股權(quán)激勵……………………高管副職個人績效下屬機構(gòu)負責(zé)人個人績效第七十八頁，共89頁?？?/p>

效

考

評

二

維

結(jié)

構(gòu)對象職位等級考核周期考核方式管理職紅帶季度考核/年度考評KPI考核，其中對職能平臺部門干部再結(jié)合MBO考核專業(yè)職主管紅/藍帶周評價、月考核/年考評KPI考核+MBO考核主辦綠帶周評價、月考核/年考評MBO考核操作職黃帶日考核/月考評事件考核業(yè)績潛力（素質(zhì)）對象職位等級評估周期評估方式管理職紅帶1年1次360度評估或?qū)I(yè)測評專業(yè)職紅/藍/綠帶1年至少一次360度或270度評估+正確地做事做正確的事公司績效考評圍繞“業(yè)績+潛力（素質(zhì)）”兩個維度進行，針對職位工作性質(zhì)采取不同的考評方式?？冃Э荚u方式第七十九頁，共89頁?？冃Э荚u系統(tǒng)公司采取電子化的績效考評系統(tǒng)：第八十頁，共89頁。隔級主管填寫本月/季個人KPI/考核表部門內(nèi)員工分數(shù)匯總、等級確認審核面談反饋考核本月/季個人KPI給出分數(shù)擬訂個人下一考核周期KPI/工作計劃考核表備案本人保留部門正職匯總確定分數(shù)審核、確認雙方簽字、確認人力資源部審閱、備案申訴確定下年度工作任務(wù)與重點溝通直接主管被考核者

舉例績效考評流程第八十一頁，共89頁。杰出業(yè)績低中高高低中潛力不稱職表現(xiàn)不佳基本稱職優(yōu)秀優(yōu)秀稱職杰出：根據(jù)能力和特長，結(jié)合公司人才規(guī)劃，合理晉升。優(yōu)秀員工：高績中潛者要針對其能力短板，制定合理的培訓(xùn)計劃，以提升其能力與技巧；高潛中績者要尋找影響其能力發(fā)揮的原因，采取相應(yīng)的改善措施?；痉Q職員工：給予適當(dāng)培訓(xùn)，以提升工作技能。表現(xiàn)不佳：低績效的，給予正確引導(dǎo)和溝通，盡可能提高績效；不稱職員工：應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗，給予一定培訓(xùn)后，仍無法達到新崗位要求時，可考慮辭退。

針對不同維度的員工，為其制定差異化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：九宮格圖超級明星 10-15%；中堅力量 25-30%；表現(xiàn)尚可者

25-40%；業(yè)績不佳者 15-25%；失敗者

5-10