國際人力資源管理第二章

國際人力資源管理第二章第一頁，共40頁。比較管理學及其研究視角跨文化管理及其研究視角跨國公司人力資源管理研究視角問題導向的國際人力資源管理研究視角內容提要2第二頁，共40頁。第一節(jié)制度比較視角3第三頁，共40頁。從國家間管理體系、制度特征等方面的異同，分析國際人力資源管理通常是定性分析通過比較提煉觀點一、起源4第四頁，共40頁。經歷了三個階段：1950-1960：初始階段1970年代：低落期——資金限制1970年代末至今——繁榮期：多對日、美等國的管理進行比較二、發(fā)展階段5第五頁，共40頁。（一）經濟發(fā)展與環(huán)境學派強調管理是經濟發(fā)展的關鍵因素，認為環(huán)境條件影響著管理過程與管理效果三、理論學派——主要有四個6第六頁，共40頁。（二）行為學派重點是分析不同國家、不同文化背景下的個體及群體的行為模式研究多個變量：態(tài)度與價值觀、激勵模式、領導行為7第七頁，共40頁。（三）折中—經驗主義學派沒有具體模式，源于經驗總結以案例分析為主，注重實地調查對不同國家的實踐有大量分析8第八頁，共40頁。（四）應變管理學派重視環(huán)境對組織的影響強調對企業(yè)內部管理方式與過程的比較研究9第九頁，共40頁。四、發(fā)展趨勢及問題從目前一些國家的研究現(xiàn)狀看，比較管理學的發(fā)展呈現(xiàn)出以下幾點趨勢：加強文化對管理影響的研究調整研究方法，重視應用性專題研究不斷完善比較管理學的學科體系加強各國學者之間的協(xié)作研究10第十頁，共40頁。（1）被比較對象的可通約性，即不同對象之間的可比性（2）管理活動的差異性（3）文化的對等性（4）要素對比的整體全面性（5）比較研究的深入性應注意如下幾個方面的問題：11第十一頁，共40頁。第二節(jié)跨文化管理視角12第十二頁，共40頁。三星電子是韓國最大的電子工業(yè)企業(yè)，同時也是三星集團旗下最大的子公司。在世界上最有名的100個商標的列表中，三星電子是唯一的一個韓國商標，是韓國民族工業(yè)的象征。案例：《三星公司的跨文化管理》13第十三頁，共40頁。啟示要正視文化差異。不同的文化會形成不同的價值觀，這也是文化沖突產生的一個重要原因，因此要正視文化差異，進而加以辨別，找到雙方文化的共同點，并以此為契機，找到雙方文化的結合點，盡量形成共同的價值觀。這樣才能進行有效的、有針對性的溝通。管理本土化。原公司總部選派合適的人員去海外公司作高層管理者是可以理解的，但積極聘用能夠勝任工作的本地經理才是最重要的，因為只有本地人才更熟悉本國文化、本國市場特色以及本地人的消費習慣。14第十四頁，共40頁。人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應在人才本土化方面下大功夫。在招聘環(huán)節(jié)時要做到公開、公平、公正，選拔出具有可靠技術知識、富于智慧、勇于創(chuàng)新的高素質人才。在培養(yǎng)人才時要注意，賦予他們完全的信任，增強他們的使命感、責任感和主人翁意識，給予他們足夠寬松的環(huán)境以施展抱負，鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和主觀能動性，提供跨文化培訓機會，培養(yǎng)出開拓進取的優(yōu)秀人才。15第十五頁，共40頁。進行跨文化培訓。有效的跨文化培訓可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點，提高相互間的合作意識和溝通技巧，這也有助于加強員工的敬業(yè)精神，使其為公司做出更大的貢獻。戰(zhàn)略選擇：勇于競爭?？鐕疽e極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質，培養(yǎng)高素質的技術人才和管理人才；加強經營管理，做到技術與人才相結合，凝聚智慧和力量，通過敏銳的洞察力和預見性，改進現(xiàn)有技術，努力研發(fā)新技術；并加強交流，虛心請教先進國家和地區(qū)的成功經驗，為更加激烈的競爭增加成功的砝碼。16第十六頁，共40頁。一、起源跨文化管理的視角，是從文化、價值觀的角度來關注人力資源管理的各項活動。它主要著眼于文化觀念的異同及由此引起的行為價值特征，所以又叫跨文化人力資源管理。世界上研究文化管理最著名的學者是荷蘭人霍夫斯蒂德，他提出的國家文化模型即跨文化比較五維度為各國管理學者所熟悉。而他對IBM公司分布于全球的員工所進行的行為、價值觀等的比較研究，至今仍是跨文化管理研究的范例在中國，最早進行跨文化人力資源管理研究的著作是上海的陸紅軍于1980年出版的一部著作《人力資源發(fā)展跨文化通論》。該書是一部各國學者在中國探討跨文化人力資源開發(fā)的會議論文集，該會議舉辦了多屆，開創(chuàng)了中國學者研究跨文化人力資源管理的先河。17第十七頁，共40頁?？缥幕h(huán)境中的人力資源管理基礎出發(fā)點：各國的文化體系存在差異實踐價值：指導管理者具體評價文化對人力資源管理的影響二、研究體系與出發(fā)點18第十八頁，共40頁。多元文化的相互影響構建組織文化包容性的重要性：在形成一致性的同時，保留對地方文化的敏感性三、跨文化環(huán)境中的人力資源管理目標19第十九頁，共40頁。李開復與微軟亞洲研究院四、案例簡介20第二十頁，共40頁。李開復生于中國臺灣十一歲就到美國去求學李開復曾就讀于卡內基梅隆大學，獲計算機學博士學位，后擔任副教授。曾在蘋果、微軟和Google等多家IT公司擔當要職。2009年9月從谷歌離職后創(chuàng)辦創(chuàng)新工場，并任董事長兼首席執(zhí)行官。21第二十一頁，共40頁。跨國公司文化與本土文化的沖突文化差異對人力資源管理的影響跨國公司文化與本土文化的協(xié)同協(xié)同管理之下的人力資源管理績效22第二十二頁，共40頁。世界上經濟制度不同的區(qū)域，文化的價值不同不同文化群體由于價值觀和態(tài)度不同，其行為也不同文化對于組織環(huán)境的形成具有重要影響五、跨文化管理的主要結論23第二十三頁，共40頁。第三節(jié)跨國公司視角24第二十四頁，共40頁。主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產生的職能活動特征，所以又叫跨國公司人力資源管理。在中國，對于跨國公司人力資源管理的研究是與中國的改革開放同步的，或者說，是與跨國公司進入中國的時間相一致的。一、起源25第二十五頁，共40頁。從“質”和“量”兩個方面界定（1）它必須是在一國以上擁有或控制資產，并從事價值增值活動的企業(yè)，即母公司控制下的多國經營實體（2）組成這種企業(yè)集團的各個企業(yè)之間，在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制（3）企業(yè)應具有全球性的經營戰(zhàn)略（4）企業(yè)的海外資產和海外收益已達到相當的規(guī)模。二、跨國公司的定義26第二十六頁，共40頁。從駐外人員管理，轉向跨國公司人力資源管理戰(zhàn)略，以及分支機構的相關問題正如多厄（Duerr）所指出的那樣：實際上，任何有關國際的問題都是由人而生，所以最后就必須由人來解決。因此，在適當的地點，擁有適當的人，是一家公司向國際化邁進的關鍵所在。三、發(fā)展趨勢27第二十七頁，共40頁。國際性的人力資源管理特征人力資源管理體現(xiàn)了母國文化母公司人力資源管理與其他（公司或文化）相比，有優(yōu)勢也有弱點分支機構的人力資源管理與母國不同通過跨文化學習整合人力資源28第二十八頁，共40頁。分支機構和母國機構之間的管理體系存在差異東道國分支機構可以采取本土化的人力資源管理模式分支機構的組織安排應當與人力資源管理需求相適應四、理論發(fā)展29第二十九頁，共40頁。五、案例分析

1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮(zhèn)坎姆登（Camden）的一片空地上，鮮艷的五星紅旗和藍色的海爾旗迎風招展，由海爾集團投資3000萬美元，占地44.5萬平方米的生產中心舉行了奠基儀式，中國駐美大使李肇星主持了剪彩儀式。這是中國企業(yè)在美國最大的一筆投資，標志著海爾國際化戰(zhàn)略邁出重要的一步。一年以后，第一臺帶有"美國制造"標簽的海爾冰箱成功出產，開始了中國企業(yè)在美國本土制造冰箱的歷史，海爾成為中國第一家在美國制造和銷售產品的公司。

2001年海爾集團耗資500萬美元在意大利并購了當地一家工廠，占地面積22萬平方米，地理位置優(yōu)越，周圍聚集了世界著名的家電制造廠商，海爾又開始了中國在歐洲大陸生產家電的歷史，再一次展現(xiàn)了海爾爭創(chuàng)世界名牌的決心。

30第三十頁，共40頁。伴隨著海爾兄弟在一個又一個國家的登陸，來自中國美麗海濱城市青島的海爾集團吸引了世界上越來越多的目光和贊譽。1999年12月7日，英國《金融時報》公布了“全球30位最具聲望的企業(yè)家排名”，海爾集團總裁張瑞敏位居第26位，這是目前中國企業(yè)家在世界范圍內獲得的最具影響力的美譽。根據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2014年全球大型家用電器調查數據顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一。同時，海爾冰箱、洗衣機、冷柜、酒柜的全球品牌份額也分別繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾在全球有5大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。

海爾集團由30年前員工不到800人、虧損147萬元的集體小廠發(fā)展到今天擁有員工7萬人，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)2007億元，產品遠銷世界上160個國家和地區(qū)的國際化企業(yè)，成為全球最大的家用電器制造商之一所走過的路坎坷艱難。31第三十一頁，共40頁。案例：《海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略》32第三十二頁，共40頁。第四節(jié)問題導向的新視角33第三十三頁，共40頁。既有的三種視角都不足以解決快速變化環(huán)境中的新問題從問題出發(fā)的視角有助于明確界定并分析問題，形成最佳實踐一、問題背景34第三十四頁，共40頁。形成多元理論和多元方法繼承已有分析視角的優(yōu)點形成多元理論和方法，增強靈活性二、問題導向視角的優(yōu)勢35第三十五頁，共40頁。其實許多學者也早看到了前述三種研究視角的局限性。比如趙曙明（2001）就認為，成功的人力資源管理除了應該摒棄文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯外，同時應從不同文化中獲取有利于組織整合和知識創(chuàng)新的因素。全球觀念、系統(tǒng)觀念、多元化是培養(yǎng)文化開發(fā)與寬容的思想基礎，而有效的不同文化的交流與對話，特別是深度對話是實現(xiàn)文化整合和文化共享的重要途徑三、四種研究視角的比較36第三十六頁，共40頁。隨著經濟全球化與企業(yè)管理國際化進程的發(fā)展，國際人力資源管理由重視對各國之間不同制度的比較逐漸過渡到重視對文化異同性的比較；由國與國之間地區(qū)性的比較逐漸過渡到對全球性問題的研究。從研究對象、研究范圍的變化，我們不難看出國際人力資源管理的一種發(fā)展趨勢。37第三十七頁，共40頁。盡管目前的大多數研究還是基于單個國家，但是越