第三章-現(xiàn)代企業(yè)管理的職能

第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能通過完成本任務(wù)，你應(yīng)該能夠：了解計劃職能的內(nèi)容熟悉組織職能熟悉領(lǐng)導(dǎo)職能熟悉控制職能能制定相應(yīng)的計劃能運用決策方法進行決策能運用控制的方法進行控制能力目標核心能力第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能案例導(dǎo)入

有人經(jīng)過一個建筑工地，看到三個石匠正在一起勞作，此人便問那三個石匠在干什么？三個石匠有三個不同的回答：第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能3.1計劃職能3.1.1計劃的含義、作用及種類1、計劃的含義計劃的含義計劃的含義比較復(fù)雜，它是對未來行動的規(guī)劃，是人們的主觀對客觀的認知過程。計劃，從靜態(tài)上講，是指對企業(yè)未來行動所制定的目標和方案；從動態(tài)上講，則指完成計劃的工作過程。重要知識PLAN第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能計劃的內(nèi)容一項完整的計劃必須清楚地確定和描述下述六個方面內(nèi)容，概括為“5W1H”：

做什么?明確計劃工作的具體任務(wù)和要求，以此確定一定時期的工作任務(wù)和工作重點。為什么做明確實施計劃的原因和目的，并論證其必要性和可行性。誰去做?將計劃所涉及的各項工作落實到具體的部門和負責人。何時做?確定計劃中各項工作開始和完成的時間以及具體的工作進度。何地做?合理安排計劃實施的空間布局，明確規(guī)定計劃的實施地點和場所。

如何做?明確計劃實施的方式方法，制定實現(xiàn)計劃目標的措施。WhatWhyWhoWhenWhereHow第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能計劃的構(gòu)成要素要素要解決的問題內(nèi)容前提條件該計劃有效的環(huán)境條件預(yù)測、實施條件目標任務(wù)做什么（what）工作要求目的為什么做（why）原因、意義、重要性戰(zhàn)略如何做（how）方式、方法、途徑責任誰來做（who）人選、激勵措施時間何時做（when）時機、進度范圍何地做（where）地理范圍預(yù)算投入多少費用、成本應(yīng)變措施實際執(zhí)行時出現(xiàn)偏差怎么辦應(yīng)變計劃2、計劃的作用

為什么組織中的各項管理活動都離不開計劃？計劃在整個管理過程起到什么作用？通過對環(huán)境的分析研究，可以加深對環(huán)境的認識，減少工作的不確定性和失誤。明確工作目標。確定必須采取的行動。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能對個人或部門的意義對企業(yè)的意義計劃的過程是企業(yè)中信息溝通、相互了解和事前協(xié)調(diào)的過程。通過計劃制定過程中計劃承擔者與上級管理者的相互作用，為管理者施加影響提供了手段。通過計劃可以協(xié)調(diào)各個企業(yè)各個部門間的決策，使計劃形成一個有機的整體。通過計劃可以降低風險、掌握主動。通過計劃可以減少浪費、提高效益。通過計劃可以統(tǒng)一組織成員的思想。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能3、計劃的種類分類標準計劃類型時間長期計劃、中期計劃、短期計劃職能生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、銷售計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃等戰(zhàn)略制定者層次戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、作業(yè)計劃明確程度指導(dǎo)性計劃、指令性計劃制定計劃的組織層次高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃內(nèi)容專項計劃、綜合計劃第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能3.1.2計劃的制定擬定備選方案

編制計劃確立目標

選擇方案

分析環(huán)境預(yù)測未來

1、計劃制定的程序執(zhí)行計劃并反饋計劃執(zhí)行情況第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能3、計劃的編制方法1.綜合平衡法

綜合平衡法是指通過協(xié)調(diào)企業(yè)計劃工作中的各種相關(guān)因素，使計劃的各項指標和主要經(jīng)濟關(guān)系保持合理的比例，在正確處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種矛盾和比例關(guān)系的同時，取得相對的平衡和統(tǒng)一，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動高速、持續(xù)、均衡發(fā)展的一種方法。銷售量勞動力技術(shù)資金生產(chǎn)任務(wù)物資供應(yīng)生產(chǎn)力第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能2.滾動計劃法

滾動計劃法是一種編制長期計劃的方法，是在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)本期計劃的執(zhí)行情況和客觀環(huán)境的變化情況，逐期往后推移，連續(xù)滾動編制計劃的方法。

方法評價：滾動計劃法相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準確性和可操作性。滾動計劃法能使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，也能及時地進行調(diào)整，使各期計劃基本保持一致。滾動計劃法增強了計劃的彈性，避免了計劃的僵化，提高了計劃的適應(yīng)性和組織的應(yīng)變能力。

第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能3.1.3決策

1．決策的含義、特征和類型決策是指在明確問題的基礎(chǔ)上，為未來行動確定目標，并在多個可供選擇的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程。●決策要有明確的目標。●決策應(yīng)有若干個可供選擇的可行性方案。●決策是一個分析判斷過程。●決策的結(jié)果是選擇一個滿意的方案。●決策是一項有組織的集體活動。決策的基本特征第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能決策的類型●按照決策時間的長短來劃分，把決策分成長期決策和短期決策。●按決策的重要程度分，可以把決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。●按照決策問題出現(xiàn)的重復(fù)程度不同來劃分，可將決策分為程序性決策和非程序性決策?！癜凑諞Q策問題所處的客觀條件的不同，可以將決策分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策?！癜礇Q策的主體不同分可以將決策分為群體決策和個人決策兩種。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能2、決策的基本程序第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能●滿意原則?！窨尚行栽瓌t?！裣到y(tǒng)性原則?！裢饽X原則?！褡粉櫛O(jiān)控原則。應(yīng)遵循的原則定性決策方法

定量決策方法

德爾菲法

頭腦風暴法

確定型決策方法

不確定型決策方法

風險型決策方法

3．決策的方法第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能●確定型決策方法確定型決策問題即只存在一個確定的自然狀態(tài)，決策者可以科學(xué)的方法做出決策。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能●風險型決策風險型決策中，決策者對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但其出現(xiàn)的概率可以大致計算出來。●不確定型決策不確定型決策是指在不穩(wěn)定的條件下的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會有多少種自然狀態(tài)。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能常用的解決不確定型決策問題的方法有以下三種:

小中取大法：決策者對未來持悲觀態(tài)度，認為未來可能會出現(xiàn)最差的結(jié)果。

大中取大法：決策者對未來持樂觀態(tài)度，認為未來可能會出現(xiàn)最好的結(jié)果。

最大最小后悔值法：后悔值指的是某種自然狀態(tài)中各個方案的收益值同其中最大收益值之間的差額。3.1.4目標管理第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能目標管理，是指以制定和實現(xiàn)目標為中心的，被管理者自主控制達到目標的過程，管理者實行最終成果控制的一種現(xiàn)代管理思想和管理方法。美國管理學(xué)家彼得·德魯克●是以科學(xué)的目標體系為中心的?！駥嵭凶晕铱刂啤！褡⒅爻晒u價。特點：3.2組織職能第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能3.2.1組織的含義組織是指為了達到一定的目標，由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責任制度而構(gòu)成的人的集合。企業(yè)組織則是指為了有效地向社會提供產(chǎn)品或勞務(wù)，將企業(yè)的各種資源按照一定的形式結(jié)合起來的社會系統(tǒng)。3.2.2組織設(shè)計

第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能組織設(shè)計就是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是指根據(jù)企業(yè)的具體目標、所處的環(huán)境及生產(chǎn)技術(shù)條件等為組織設(shè)計一個清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各個部門的職能和職權(quán)，確定企業(yè)中的直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的活動范圍并編制任務(wù)說明書?！衤殑?wù)分析和設(shè)計?！癫块T和層級設(shè)計?！窠Y(jié)構(gòu)形成。主要任務(wù)2．組織設(shè)計的原則與程序第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能●管理跨度原則。●統(tǒng)一指揮原則。●責權(quán)一致原則。●分工與協(xié)作原則。●機構(gòu)精簡原則。●彈性結(jié)構(gòu)原則。●集權(quán)與分權(quán)相平衡原則。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序①根據(jù)組織目標進行任務(wù)劃分、歸類，為每一類任務(wù)確定關(guān)鍵管理崗位。②選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門。③確定管理跨度、規(guī)定崗位的權(quán)責。④配備部門的主要管理人員。⑤組織結(jié)構(gòu)的不斷修正與完善。

第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能3．組織結(jié)構(gòu)的類型（1）直線型組織結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，上、下級關(guān)系明確，聯(lián)系簡捷,溝通迅速。缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入企業(yè)事務(wù)性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。

第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能（2）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)又稱多線制組織結(jié)構(gòu)，職能型組織結(jié)構(gòu)的特點是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。優(yōu)點：這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，從而減輕上層管理者的負擔。領(lǐng)導(dǎo)者有專業(yè)性管理部門協(xié)助，有利于集中精力考慮主要問題。缺點：違背了集中管理和統(tǒng)一指揮原則，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責不明確,妨礙統(tǒng)一指揮;各部門容易過分強調(diào)本部門的重要性而忽視與其他部門的配合、忽視組織的整體目標,加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個組織的要求。（3）直線職能型組織結(jié)構(gòu)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)是以直線型組織為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門而建立的二維組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：直線職能型組織結(jié)構(gòu)既保持了直線型的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能型的發(fā)揮專業(yè)化管理的長處，管理權(quán)力高度集中，任務(wù)明確，決策迅速，指揮靈活，效率高，穩(wěn)定性好。缺點：權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)，下級缺乏必要的自主權(quán)，職能人員之間橫向聯(lián)系較差，目標不易統(tǒng)一，缺乏全局觀念，信息傳遞較慢，難以適應(yīng)環(huán)境變化。領(lǐng)導(dǎo)者的橫向協(xié)調(diào)工作負擔較重，缺乏聯(lián)系，不易配合。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能（4）矩陣型組織結(jié)構(gòu)在原有直線職能參謀制垂直領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，又建立了一個橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，使兩者結(jié)合，形成一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式，這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)、活動、研究或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。

優(yōu)點:矩陣型組織結(jié)構(gòu)在不增加機構(gòu)和人員的條件下，將不同部門集中在一起，可實現(xiàn)資源在不同項目之間柔性的分配，靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點:存在雙重指揮，容易引起沖突，需要大量的協(xié)調(diào)工作，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，而且還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。

第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能（5）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)是在直線職能型框架基礎(chǔ)上，按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品、項目或地域設(shè)置獨立核算、自主經(jīng)營、自計盈虧的事業(yè)部，同時，事關(guān)大政方針、長遠目標以及一些全局性問題的重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的統(tǒng)一性。廠長/經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能3.2.3組織變革1、組織變革的必要性和影響因素

組織是一個由多種要素組成的有機體，和其他有機體一樣，經(jīng)歷著產(chǎn)生、成長、成熟和衰退的過程。在組織運行過程中，其內(nèi)部因素及其所處的外界環(huán)境一旦發(fā)生變化，組織要想求得生存和發(fā)展，就必須進行變革。組織變革組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動。這種變革包括組織的各個方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。重要知識第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能組織規(guī)模和成長階段環(huán)境

組織戰(zhàn)略

科技條件誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內(nèi)容的主要因素有如下方面:4．組織變革的類型

以組織為中心進行的結(jié)構(gòu)變革以技術(shù)為中心進行的技術(shù)變革以人員為中心進行的人員變革第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能克服阻力，完成變革3.3領(lǐng)導(dǎo)職能3.3.1領(lǐng)導(dǎo)的含義及作用第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)是指在一定的社會組織或群體內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)利和自身影響力，采用一定的形式和方法對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響并共同作用于客觀對象，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者共同的預(yù)定目標的行為過程。重要知識第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能領(lǐng)導(dǎo)的作用引導(dǎo)：指引組織的發(fā)展方向并促使人們前進并鼓舞人們?nèi)崿F(xiàn)目標。

控制：在領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對于組織成員以及組織活動的各種要素的指揮、駕馭和支配的作用。協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和活動，保證各個方面都朝著既定的目標前進。激勵：把組織目標和個人目標結(jié)合起來，引導(dǎo)組織成員滿腔熱情、全力以赴地為實現(xiàn)組織目標做出最大貢獻。3.3.2人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風格第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能1．“經(jīng)濟人"假設(shè)

18世紀，英國古典經(jīng)濟學(xué)家亞當·斯密在他的經(jīng)濟學(xué)中提出了“經(jīng)濟人”假設(shè)。這種假設(shè)認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益；工作的動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。

主要內(nèi)容（1）大多數(shù)人十分懶惰，他們總是想方設(shè)法地逃避工作；（2）大多數(shù)人沒有雄心壯志，不愿承擔任何責任，而寧愿受別人領(lǐng)導(dǎo)；（3）大多數(shù)人的個人目標與組織目標都是相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法才能迫使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而工作；（4）大多數(shù)人做工作都是為了滿足基本的需要，因此會選擇最大經(jīng)濟收益的工作；（5）大多數(shù)人都是不能夠鼓勵自己，不能克制感情。

主要內(nèi)容X理論第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能2．“社會人”假設(shè)20世紀20年代末，美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧根據(jù)霍桑實驗提出了“社會人”假設(shè)。該假設(shè)認為人的社會性需求的滿足往往比物質(zhì)上的報酬更具有激勵作用。

主要內(nèi)容認為人的行為動機不僅是追求經(jīng)濟利益，而是滿足人的全部社會需求；由于技術(shù)的發(fā)展與工作合理化的結(jié)果，使工作本身失去了樂趣和意義，因此，人們從工作中的社會關(guān)系去尋求樂趣和意義；工人對同事之間的社會影響力，要比管理部門所給予的獎勵更大。工人的工作效率隨著管理人員滿足他們社會需求的程度而改變。

第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能3．“自我實現(xiàn)人”假設(shè)20世紀40年代美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛在他的層次需要理論當中提出了“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。這種人性假設(shè)認為，人們除了社會需求以外，還有一種想充分表現(xiàn)自己的能力，發(fā)揮自己潛力的欲望，并希望、向往、追求、使自己成為一個比較完美、自我實現(xiàn)的人。

主要內(nèi)容（1）一般人都是勤奮的，勞動是其一種自然需要；（2）人們在工作中能夠自我管理和自我控制；（3）在正常情況下，一般人不僅會接受某種責任，而且還會主動尋求責任；（4）大多數(shù)人在解決組織的困難時，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰慧力和創(chuàng)造力；（5）有自我滿足自我實現(xiàn)需求的人往往以達到組織目標作為自我目標實現(xiàn)的最大報酬；（6）在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智能潛力只能得到部分的發(fā)揮。

Y理論第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能4．“復(fù)雜人”假設(shè)該假設(shè)認為，人的需要和動機是十分復(fù)雜的，不僅因人而異，而且一個人在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。

主要內(nèi)容（1）人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變；每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異；（2）人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機；這些需要和動機會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式；（3）人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會不斷產(chǎn)生新的需要和動機。人的動機的形成是內(nèi)部需要和外部環(huán)境相互作用的結(jié)果；（4）一個人在不同的單位或在同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需求；（5）由于人的需要不同、能力各異，對不同的管理方式有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時間、任何個人的統(tǒng)一的管理方式。3.3.3激勵第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能怎樣有效的激勵員工？如何讓員工始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，為企業(yè)目標而努力。這就是激勵問題。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能1、激勵的涵義與作用

“激勵”從字面上看是激發(fā)和鼓勵的意思，在管理工作中，可把“激勵”定義為調(diào)動人們的積極性的過程。

激勵的概念激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。重要知識激勵就是調(diào)動人的積極性的過程2．激勵理論第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能AbrahamHaroldMaslow（1908-1970）猶太人，美國心理學(xué)家，第三代心理學(xué)的開創(chuàng)者

一、需要層次理論美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書首次提出了需要層次理論，并于1954年在其名著《動機與人格》中作了進一步的闡述。馬斯洛認為，人的基本需要可以歸納為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次，由低到高呈梯級排列

第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)的需求第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能在企業(yè)中可用來滿足各層需要的方法。馬斯洛的需要層次論在企業(yè)中的應(yīng)用需要層次應(yīng)用自我實現(xiàn)的需要富有挑戰(zhàn)性的工作、工作的自主權(quán)、決策權(quán)尊重的需要職銜、優(yōu)越的辦公條件、當眾受到稱贊社交的需要上司的關(guān)懷、友善的同事、聯(lián)誼小組安全的需要工作保障、退休保障、福利保障生理的需要足夠的薪金、舒適的工作環(huán)境、適度的工作時間第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能FrederickHerzberg美國心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家，雙因素理論的創(chuàng)始人

二、雙因素理論赫茨伯格在對200多名工程師和會計師的調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，使員工對工作感到滿意的因素和使員工感到不滿意的因素是不同的。他將之分為激勵因素和保健因素。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能保健因素沒有會產(chǎn)生不滿，從而影響工作；但當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性例如：薪金、管理方式、地位、安全、工作環(huán)境、政策與行政管理、人際關(guān)系激勵因素當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性例如：工作本身、常識、進步、成長的可能性、責任、成就雙因素第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能基本觀點：

當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

四、公平理論該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能重要啟示：影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。

3.3.4溝通第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能

沒有或缺乏溝通，再好的想法、再有創(chuàng)見的建議，再優(yōu)秀的計劃，將可能無法實施。沒有或缺乏溝通，許多事情往往會事倍功半，甚至半途而廢，一無所獲。

管理者要掌握有效的溝通技巧1.溝通的含義及其作用

溝通是指組織信息的正式傳遞，人與人之間的信息交流，是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個人或兩個人以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。第3章現(xiàn)代企業(yè)管理的職能●收集信息，使決策能更加合理和有效。●改善人際關(guān)系