民營企業(yè)招聘和面試技巧

責任構筑未來民營企業(yè)招聘和面試技巧丁毅2021年9月18日

本次培訓所要到達的目的1、民營企業(yè)怎樣招聘企業(yè)需要的人才2、怎樣做才能到達精準招聘的目的3、挖掘企業(yè)真正的人才需求4、因才適用是留住人才的唯一手段目錄招聘管理知識概述招聘的概念和意義常見的招聘管理問題成長型企業(yè)面臨的HR挑戰(zhàn)影響招聘的因素業(yè)務部門管理者在招聘中的責任和主要工作招聘工作與其他管理活動的關系明確企業(yè)的招人標準基于工作分析和職位說明書的招人標準案例分享：某企業(yè)職位說明書樣本基于勝任素質模型的招人標準統(tǒng)一招聘與人力資源管理策略塑造雇主品牌案例分享：某企業(yè)的離職率分析案例分享：成長型民企的招聘策略—華為四、招聘渠道的選擇各類招聘渠道的優(yōu)缺點和適用性人才市場找不到人才嗎？案例分享：某企業(yè)的招聘渠道分析練習和討論20min：雨虹招聘管理體系的現(xiàn)存問題以及解決思路？一、招聘管理知識概述招聘的概念與意義人員招聘與選拔是組織尋找、吸引那些既有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘的意義影響招聘的組織外部因素招聘中的誤區(qū)招聘的管理程序

員工離職的232原那么背景調查查什么？【自檢】

你認為取證到底需要取什么？______________________________________________________________二、明確企業(yè)的招人標準【自

檢】你的公司是如何設置門檻的？_______________________________________________________你認為組織成敗的關鍵在哪里？_______________________________________________________你認為個人成敗的關鍵在哪里？______________________________________________________你認為在面試時考察候選人什么樣的技能更重要？是硬性的還是軟性的？為什么？_______________________________________________________人員甄選的程序求職申請書篩選考試初次面試復試確定錄用應聘者新員工人員甑選步驟主要考察指標與職位說明書的聯(lián)系方式職位說明書中的對應部分求職申請書篩選學歷、專業(yè)、工作經驗、資格證書直接教育程度、工作經驗、資格證書考試基礎知識、崗位知識直接職位所需要的知識初次面試知識、能力與經驗間接知識、能力與經驗要求復試知識、能力與經驗間接知識、能力與經驗要求某民企的招人標準高級人力資源經理任職資格教育程度工作經驗工作技能素質和個性

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工作分析工作分析：收集工作相關信息工作描述：工作的目的、職責、任務、行為人員素質：知識、技能、個性特征等選拔工具：面試、結構化測試、背景分析等選拔行動：內部招聘與外部招聘工作條件：工作用具和資源、工作環(huán)境等工作關聯(lián)特征工作動態(tài)特征工作輸入特征工作轉換特征工作輸出特征崗位描述申明了每一崗位的角色以及企業(yè)對任職者的期望。這既是招聘、培訓、開展和績效管理的工具，同時也為職位評估提供了必要的信息職位說明書【分享】某企業(yè)職位說明書本職概述：負責公司的人力資源管理各方面的工作職責一：負責擬定組織結構改進方案和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，組織制定人力資源年度工作計劃，并完成工作總結平均占工作時間百分比：15%工作任務

根據公司的發(fā)展規(guī)劃，提出組織結構改進方案和崗位職責設計方案根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略，負責組織制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，全面規(guī)劃員工的梯隊建設依據人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并結合公司年度經營計劃，組織制定人力資源部年度工作計劃和階段性工作計劃

將本部門年度、月度計劃分解落實到各個崗位，要求相關人員制定相應的執(zhí)行計劃對下屬工作的完成情況進行檢查和考核，并完成工作總結職責二：負責建立健全公司人力資源管理制度并監(jiān)督執(zhí)行平均占工作時間百分比20%工作任務

組織制定和完善公司招聘、培訓、薪酬考核和人事檔案管理等制度、實施細則及工作程序組織制定公司的《員工手冊》組織擬定公司員工獎懲方案并組織實施組織擬定工資、福利計劃及員工薪資調整方案指導二級單位制定相應的部門考核細則，并對其執(zhí)行情況進行檢查崗位名稱：人力資源部經理在崗人數(shù)：1所在部門：人力資源部編寫人：直接上級：人力資源主管副總經理直接下級：薪資專員、培訓專員、人事專員直接下級人數(shù)：3審定人：【分享】某企業(yè)職位說明書職責三：負責組織、監(jiān)督公司人力資源管理工作的落實平均占工作時間百分比：40%工作任務

定期組織收集有關員工招聘、培訓、薪酬等方面的信息，并撰寫調查、分析報告，為公司重大人事決策提供信息支持，監(jiān)督對人事檔案數(shù)據庫的定期維護、更新負責審批人事檔案的收集、整理、歸檔、借閱及轉遞工作組織公司的考核工作，從有關部門獲取相應的數(shù)據根據公司的發(fā)展需求，制定招聘、競聘政策，并組織實施按程序組織各類高層人才的推選、評審、公示、上報及獎勵工作組織、監(jiān)督薪酬管理、教育培訓、職稱評定等工作的開展負責組織調查、了解員工對人力資源管理的意見和建議，向員工宣傳國家人事政策法規(guī)、通告有關人力資源管理信息，提供相關咨詢職責四：負責其他人事事務工作平均占工作時間百分比：15%指導下屬受理員工投訴，負責及時答復、解決人事爭議事宜代表公司與員工簽訂各種勞動合同和聘用合同負責組織公司的日常考勤管理和勞動紀律的監(jiān)督檢查職責五：負責本部門內部的組織管理平均占工作時間百分比：5%工作任務

選拔、配備、評價下屬人員，組織部門內部技能培訓負責下屬人員的工作分配指導下屬人員編制工作計劃并監(jiān)督執(zhí)行制定部門預算，控制費用支出職責六：領導交辦的臨時工作平均占工作時間百分比：5%【分享】某企業(yè)職位說明書任職資格（勝任本崗位工作的基本要求）：教育水平大學本科及以上學歷參考專業(yè)人力資源管理專業(yè)、企業(yè)管理專業(yè)或其他相關專業(yè)工作經驗五年以上工作經驗，三年以上人力資源管理工作經驗相關知識通曉人力資源管理、組織行為學、管理學等知識，掌握行政管理、法律等知識，了解相關業(yè)務領域專業(yè)知識相關技能熟練使用辦公軟件，具備基本的網絡知識，有較高的寫作水平和一定的語言表達能力，優(yōu)秀的人際溝通能力、計劃組織協(xié)調能力身體條件健康，無其他特殊要求其它：所需工具/設備一般辦公設備工作環(huán)境辦公室工作時間特征正常工作時間，有時加班、出差備注:【案例】兩個業(yè)務人員的比較業(yè)務主管A學歷：本科經驗：金百利三年業(yè)務技能：良好業(yè)務員B學歷：高中經驗：無業(yè)務技能：無結果卻完全出乎預料！為什么？基于工作分析和職位說明書的招人標準任職者能夠做什么？知識技能能力任職者樂意做什么？態(tài)度價值觀動機興趣職位要求工作滿意人事匹配高績效任職資格的構成素質模型是干什么用的?基于勝任素質模型的招人標準動機。指推動個人為到達一定目標而采取行動的內驅力。動時機推動和指導個人行為方式的選擇朝著有利于目標實現(xiàn)的方向前進，并防止偏離。品質。指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反響。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。態(tài)度、價值觀與自我形象。指個人自我認知的結果。作為動機的反映，可以預測短期內有監(jiān)督條件下人的行為方式。知識。指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。技能。結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。表象的潛在的知識技能價值觀自我形象個性/品質動機冰山模型能力素質在崗位描述中的表達崗位A行為表現(xiàn)素質模型用于招聘甄選結合企業(yè)環(huán)境特性〔通用素質要求〕結合崗位勝任力要求〔專業(yè)素質要求〕整合評估結果個體特性分析人—崗適合度分析人—組織適合度分析錄用人才招聘方法論--三級分析體系通用能力素質是針對組織中所有員工的、根底且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位是針對組織中所有員工的。專業(yè)能力素質是依據員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。通用能力素質(例如:客戶導向、團隊合作、創(chuàng)新精神等)A專業(yè)能力素質A職位族例如:專業(yè)知識技能搜集信息解決問題主動精神溝通協(xié)調交往能力B專業(yè)能力素質B職位族C專業(yè)能力素質C職位族能力素質模型構成資料：18項素質庫成就導向（ACH）——要把工作作得更好的企圖和行為。誠實正直（ING）——行為與價值觀一致，在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突時能堅持正義。思維能力（T）——明確事物之間的關系，有新方法/新角度看待事物。人際理解能力（IU）——在別人沒有直接用語言的情況下，能知道別人在想什么，感受怎樣。服務精神（CSO）——能設身處地為顧客著想、行事。組織意識（OA）——對組織的政治和結構非常敏感，理解組織中的非成文約定。培養(yǎng)人才（DEV）——具有長期培養(yǎng)人才的特點。動機是對“人”。獻身組織精神（OC）——能與組織標準、需要及目標保持一致。監(jiān)控能力（DIR）——設立嚴格的行為標準并指派人去完成之。關系建立（RB）——工作中能主動建立人際關系。靈活性（FLX）——在需要的時候改變策略或放棄原定目標，最終是為達到公司的大目標。自信（SCF）——對象是自己，敢冒險接受任務或敢于提出與上級有權勢的人不同的意見，對自己充滿信心。影響能力（IMP）——為特定目的，特意采用影響策略或戰(zhàn)術，有具體行動。領導能力（TL）——能領導人們有效在一起工作，主要目的是促進團隊的運作。收集信息（INF）——用特殊的方式、方法搜集信息。團隊合作精神（TW）——強調溶入團隊，以團隊利益做為思考的出發(fā)點。主動性（INT）——有前瞻性，能對未來的需求和機會主動作出反映。堅韌性（TNC）——在艱苦條件下表現(xiàn)出樂觀的態(tài)度和堅持不懈的行為。二者區(qū)別【案例】西南航空的面試如果你是主考官，在這3分鐘的演講中，你應主要考核什么？_______________________________________________________三、統(tǒng)一招聘與人力資源管理策略案例分享：某企業(yè)的離職率分析報告分析：銷售市場的競爭，引起對市場營銷管理及相關專業(yè)人才的競爭。此類人員因工作性質的原因，信息接觸面大、掌握較多的市場資源〔如客戶、媒體資源等〕，更有時機從工作接觸中發(fā)現(xiàn)個人認為更有開展前景的行業(yè)或企業(yè)。由于廣東地區(qū)****三大合資公司〔****、****、****〕及其他眾多日資企業(yè)相對集中，每年日語專業(yè)人才的需求大于市場的供給，各公司都意在留住優(yōu)秀的有工作經驗的日語翻譯人才。另從日語翻譯職業(yè)本身來講，有局部從事過日語翻譯工作的員工由于在其翻譯工作過程中接觸大量其他領域的工作，而對日語翻譯的本職工作失去興趣，其在繼續(xù)求職過程中并不希望再從事日語翻譯相關的工作，諸如此類因素客觀上造成日語專業(yè)人才的選擇性及流動性。行業(yè)競爭的加劇，各***公司對專業(yè)人才特別是有***行業(yè)工作經歷的專業(yè)人才的挖掘亦越來越劇烈，可以肯定，其他職種/專業(yè)的人才穩(wěn)定性將會隨著人才競爭有需求變化而變化。應該說，公司6.1%的員工平均流失率低于2005年中國合資或外資企業(yè)17.9%的平均流失率，處于多數(shù)企業(yè)理想選擇的范圍內〔5%－10%〕，屬于健康指數(shù)范圍。但其中離職人員結構是否合理，是值得思考的問題。案例分享：某企業(yè)的離職率分析報告職務級別離職人數(shù)離職（職務級別）結構比例同等職務級別平均人數(shù)整體結構比例中層員工512%965.2%一般員工3888%6126.2%中層員工的平均效勞年限為年一般員工的平均效勞年限為年案例分享：某企業(yè)的離職率分析報告離職主要原因第一位第二位第三位合計結構比例1、家庭原因12622028%2、對現(xiàn)崗位不滿意1021217%3、個人職業(yè)發(fā)展原因6621420%4、公司辭退669%5、身體原因557%6、薪酬/福利不滿意1569%離職主要原因第一位第二位第三位合計結構比例7、地域因素4157%8、學習進修223%9、工作調動111%員工流失背后隱藏著企業(yè)管理問題職業(yè)化行為能力評價體系1.劃分職類、職種、職級。2.確立各類各級任職(晉升)標準。3.建立在任職資格基礎上的職位說明書。招聘管理晉升管理調配管理人力資源規(guī)劃(年度計劃)1.分析未來人力資源供需關系(數(shù)量、結構、素質)。2.確定人力資源補充、調整、素質提升方案。潛能評價體系1.確定業(yè)績與員工素質匹配關系，建立素質模型。2.提出戰(zhàn)略性改善路徑?？己梭w系1.確定各中心、各部門KPI指標。2.制定考核制度(方式、方法及應用)。薪酬體系1.制訂價值分配基本原則和工資政策。2.確定價值等級、工資結構和支付方式。培訓體系1.依據人力資源戰(zhàn)略設計培訓體系。2.結合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓計劃?？己斯芾?/p>

薪酬管理培訓管理人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選提供跑道、等級和晉升辦法確定職位標準，提供培訓依據確定培訓原則和方式方法依據需求內部調整依據需求外部補充確定職位標準，提供招聘依據外部競爭性、內部公平性素質能力測評基于KPI的業(yè)績測評依據個人性向確定職業(yè)發(fā)展基于能力的人力資源管理體系運行方式成長型企業(yè)面臨的HR挑戰(zhàn)人員招聘錄用與配置功能工作分析與素質模型1．組織設計與職務（崗位）系列確定（職類職種）2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表），職種價值與職務價值評價3．分層分類的員工素質模型設計4．員工素質模型庫建設人力資源規(guī)劃1．根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點2．編制企業(yè)數(shù)量、結構調整、能力提升計劃，核心人才隊伍建設規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預算編制計劃甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動契約管理與人員配置2．員工適崗率調查、互補性團隊建設3．工作輪換、內部人才流動4．員工調入和調出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．競爭性人才政策的制定4．與人才中介機構的合作、人力資源外包分層分類的人力資源管理模式戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才根據核心專長招募關注對公司戰(zhàn)略奉獻的評價提供定制化的培訓，重點培養(yǎng)，關注長期投入采取傾斜性的以團隊為根底的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才

根據經驗外部招募根據職責進行考核提供滿足工作要求的短期培訓采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才

采取外包方式或者根據特別任務招募根據目標完成情況考核，關注差錯率提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓為工作結果（計件/計時）付薪c稀缺人才

以任務和項目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d

核心人才需要內部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關系，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力；通用人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關系；輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關系；稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd創(chuàng)立雇主品牌雇主品牌以企業(yè)的目標員工〔包括潛在的目標員工和現(xiàn)有的目標員工〕為對象，推行貫穿于人力資源管理活動始終的、持續(xù)的人力資源管理改進舉措和品牌形象宣傳活動，到達提高員工滿意度、吸引優(yōu)秀人才、降低人力資源管理本錢、提升企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)人力資源管理為企業(yè)的績效提高和可持續(xù)開展效勞的目的。三種典型的雇主品牌價值定位案例分享：成長型民企的招聘策略—華為華為的招聘管理開展歷程華為的招聘目標華為認為，看一個企業(yè)的招聘是否有效，主要體現(xiàn)在以下四方面：華為的招聘經驗華為公司人力資源管理理念

勞動、知識、企業(yè)家、資本

人才招聘

培訓開發(fā)績效管理組織開展

價值創(chuàng)造價值分配價值評價時機、職權工資、獎金養(yǎng)老、醫(yī)療等保險股票期權、榮譽試行行為認證推行資格認證優(yōu)化資格管理關注行為標準化在局部職類上試行關注職位勝任能力及認證結果的應用嘗試建立全面資格標準并進行認證與職位管理、績效管理相結合優(yōu)化標準和認證方法明確上崗認證與例行認證第一階段第二階段第三階段1999.6-20012001—華為任職資格演變過程【自檢】作為人力資源部主管，你認為通常應聘者在擇業(yè)時最關注哪些問題？_______________________________________________________四、招聘渠道的選擇【自檢】貴公司目前采用了哪些招聘渠道?效果如何？有無內部招聘政策？外部招聘渠道某銀行的不同級別人員招聘渠道設置中高級干部普通員工廣告內部推薦獵頭公司廣告人才市場校園招聘內部推薦刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告建立高級干部人才電腦數(shù)據庫與幾家知名度高，信譽好的獵頭公司建立長期關系刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告與大城市人才市場建立合作關系與杰出的，針對性強的大學建立長期合作關系建立總公司與分公司資源共享的人才電腦數(shù)據庫創(chuàng)新性招聘—歐萊雅的校園招聘戰(zhàn)略由創(chuàng)造世界上第一種合成染發(fā)劑的法國化學家歐仁·舒萊爾創(chuàng)立于1907年。世界上最大、最國際化的化裝品生產公司，包括護膚防曬、護發(fā)染發(fā)、彩妝、香水、衛(wèi)浴、藥房專銷化裝品和皮膚科疾病輔療護膚品等。擁有500多個優(yōu)質品牌蘭蔻碧歐泉科羅娜薇姿理膚泉歐萊雅塔絲巴黎歐萊雅美寶蓮卡尼爾歐萊雅的校園精英方案歐萊雅在過去的16年啟動了一系列的校園精英網羅方案?！靶@競賽已經成為歐萊雅在全球范圍內招募人才的有效工具，我們的目標是與全世界范圍內優(yōu)秀的年輕人才進行溝通和接觸，從中發(fā)現(xiàn)和招募人才。〞 ----歐萊雅集團人力資源執(zhí)行副總裁佛朗西斯寶潔的招人標準練習和討論20min頭腦風暴：雨虹招聘管理體系的改進思路可能有哪些？目錄如何有效識別和篩選簡歷對求職簡歷信息的標準管理如何高效、準確篩選簡歷解讀簡歷與虛假信息的識別面試的方法結構化面試人才測評技術面試過程控制和常見誤區(qū)面試的常見誤區(qū)面試要有效傾聽面試開頭、過程、結尾的控制重點如何使用面試評估表面試經典問題類別和實施技巧面試經典問題類別提問的常見弊病分析行為式問題STAR法的應用答復薪酬問題的技巧如何識破應聘者的謊話練習和討論20min:雨虹銷售人員的結構化面試問題設計？一、如何有效識別和篩選簡歷【自檢】您每天要收到多少簡歷？您如何從中挑選初次面試者？__________________________________________海選高效的流程解讀簡歷的技巧可以剔除的簡歷篩選訪談的模板您好，我是XXX人力資源部，我姓XX，我們收到了您的簡歷，應聘我們的XX職位，現(xiàn)在想了解下您的根本信息，不知您現(xiàn)在是否方便？〔用于投遞本公司簡歷的情況〕〔1〕您在簡歷上有些信息不是很明確，請問您···核對簡歷中遺漏或不清晰的信息：學歷、院校、培養(yǎng)方式、職稱工作經歷上的時間空白特殊情況要了解籍貫、住處和婚育與否〔2〕您是否仍在XX公司擔任XX職位，現(xiàn)在是否有所變化？能簡單談談您現(xiàn)任職位的工作內容嗎？您的匯報對象〔直接上級〕是？您的下屬有幾個人？是否介意透露下該公司的規(guī)模？···〔追問：主營業(yè)務、總資產、年銷售收入和員工人數(shù)〕為什么考慮換工作？您在找新工作時，認為哪些方面應該滿足您的要求？您對未來的新崗位有什么要求〔工作內容、工作職責、晉升期望〕？薪酬期望是多少？現(xiàn)崗位的工作職責和內容〔匯報對象、下屬人數(shù)〕現(xiàn)處公司的規(guī)模、主營業(yè)務、總資產、年銷售收入和員工人數(shù)〔3〕離職原因，追溯每次跳槽的原因〔4〕求職的期望〔工作內容和角色的變化、薪酬要求〕〔5〕附加關于我們這個職位，您有何疑問嗎？我們希望在XX(時間)約您來我們公司面試,不知道您是否方便？〔對于根本滿足面試要求的，做面試邀請〕〔6〕結語好的，我已經比較全面地獲得了您的一些信息，非常感謝您抽空接受我們的訪談，如有進一步面試意向，我們將盡快與你聯(lián)系。也非常歡送您通過我們的網站了解XXXXX。謝謝您，再見。二、測試與甄選的方法人員甄選的方法評價中心〔managementassessmentcenter)公文框測驗無領導小組討論〔LeadlessGroupDiscussion〕由一組求職者5-7人組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，通過應試者之間的互動、行為特征同時進行多人能力素質考察。應聘者：每組6－8人，同崗位的應聘者必須被安排在同一小組，同一小組成員應盡量是競聘同崗位或相似崗位，以利于相互比較。評分者：由用人單位主管和人事選拔專家共同組成，6－10人，事先應培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法以及各個評分維度的含義，必要時還要進行模擬評分練習。環(huán)境：討論者之間的距離應該遠近適中，米－1米是比較適宜的距離，讓討論者盡量不受觀察者的影響?？疾炀暥龋簣F隊工作能力：包括溝通能力、人際影響力、合作精神、組織協(xié)調能力等問題解決能力：包括理解能力、邏輯推理能力、想象創(chuàng)新能力以及信息收集和提煉能力等。個人性格：包括個人積極性〔成就動機〕、自信心、壓力反響、決斷性和獨立性等個人的性格特質。

管理游戲 &角色扮演角色扮演〔RolePlaying〕角色扮演是指模擬實際工作組織一個管理性質的活動，多個應試者共同參與，每個人扮演其中的一個角色，根據分配角色職責，努力達成目的或共同完成任務。例如，要求多個應試者合作完成一種新產品的銷售工作。這一活動要求經歷前期籌劃、宣傳、銷售等一系列環(huán)節(jié)。小組成員分工合作，有時可同一時間安排幾個小組展開競爭。角色扮演是一種要求較高且操作較為復雜的測試方法，但能夠有效地考察應試者的實際工作能力、團隊合作能力、創(chuàng)造性和組織協(xié)調能力等。第一，角色適應性。被試是否能迅速地判斷形勢并進入角色情景，按照角色標準的要求采取相應的對策行為。第二，角色扮演的表現(xiàn)。包括被試在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風格、人際交往技巧、對突發(fā)事件的應變能力、思維的敏捷性等。

管理游戲是一種以完成某項或某些“實際工作任務〞為根底的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被試實際的管理能力。因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，被試施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被試的應變能力、人際交往能力等素質特征。面試的類型組織方式一對一面試系列式面試〔順序面試〕小組面試〔多對1〕集體面試〔多對多〕面談的類型某企業(yè)的評價中心日程72示例序號DAY11情況介紹簡要介紹一下測評的程序和安排，說明測評中的注意事項和要求，為正式開展測評作準備。2BEI由主試人通過與被試人相互交談、問答、觀察、評價被測人的言談舉止、氣質風度等外部行為特征和表達能力、應變能力、自信心、和控制力等智能要素以及工作動機、工作和學習經歷，個性與追求等內容，對被試人時行初步評價3管理游戲“組建集團公司”將被試人按四人一級分幾個小組，形成若干個公司董事會，給各董事會一些關于市場狀況和本公司下屬各單位情況的資料，要求他們研究確定進行內部結構調整優(yōu)化的目標，并做好計劃與組織工作。與其他公司董事會進行談判，轉讓影響公司發(fā)展的部門，買進本公司需要的企業(yè)或單位或者是控股權，完成調整任務，以組建結構合理、有發(fā)展?jié)摿Φ男碌募瘓F公司。4案例討論管理問題”。主試人給四人小組提供4個不同類型的小型案例案例，分別考察管理人員的不同方面的能力如：決策、計劃、組織、控制、激勵、創(chuàng)新等能力。要求他們作為企業(yè)的高級管理顧問，在一小時內，分析、討論、解決案例中所提出問題，并形成一致意見，提交出書面建議。5角色扮演“研究預算”。被試人被告之自己剛剛被任命為部門經理，接替突然因故離職的原經理。新經理收到一份簡要的情況介紹，是關于近期其前任拒絕繼續(xù)給一項研究提供資金的說明，然而這項研究的負責人現(xiàn)在一直要求經理改變這個決定，繼續(xù)提供資金以完成該研究，被試人有15分鐘的時間提問，可以深入了解有關這件事情的各種信息，幫助自己發(fā)現(xiàn)問題、分析問題。在此之后的一段時間，被試人不但要做出具體決策，還要口頭說明自己發(fā)現(xiàn)、分析問題的過程及決策的理由和根據，并回答主試人提出的各種有關問題。DAY26公文處理“部門經理”。要求被試人模擬某公司一個部門經理處理各種信函、報告、備忘錄、申請書、電話記錄等公文。被試人要瀏覽所有文件，分清各種工作的重要性和緊迫性，依次處理，并按照自己權奶情況分別對待：或上報上級主管、或自行處理或授權下級處理。同進做好計劃、組織、監(jiān)督工作，使各種文件得到相應的處理。主試人在觀察了公文的處理過程，審閱了被試人的處理辦法和處理意見后，同被試人進行一個小時的面談，詳細了解其在處理每一件公文進的想法和理由，以獲得更多的信息。7分角色小組討論“薪金委員會”。某公司董事會決定每月拿出8000元錢非指定性地給公司內5個中級管理人員加薪。被試人分別模擬公司各個部門，如生產部門、銷售部門、財務部門、人事部門等部門的主管，組成薪金委員會，評選出5名中級職員。要求各部門主管盡最在努力為本部門的職員爭取到這個獎勵，并且在委員會中發(fā)揮作用，使委員會最合理、最有效地應用這項獎勵基金。8無領導小組討論“財務問題”。被試人作為某食品公司的高級顧問，去幫助解決兩個問題：一是該公司一個分支機構的財務混亂，資金流失的問題；二是根據公司的財務狀況和市場調查報告，決定是否應該擴大生產規(guī)模，怎樣籌集擴大生產所需資金等。主試人給出該公司的各種財務資料和其它有關信息，要求被試人提出解決問題辦法和方案，并分別在8分鐘內口頭說明；然后再將被試人分成小組進行討論，最后形成統(tǒng)一的建議報告候選：34人候選：18人初次篩選最終篩選任用分析：8人半結構化面談(行為)情境測試II：文件筐作業(yè)紙筆測驗I：根本能力紙筆測驗II：性格及管理風格情境測試I：無領導小組討論

某企業(yè)評價中心的評估程序公務員的結構化面試提綱素質測評

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質

內驅力、社會動機行為ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge價值觀自我形象特質動機技能知識任職資格認證素質測評學歷經驗心理測驗的類型心理測驗認知智力測驗成就測驗能力傾向測驗個性人格測驗態(tài)度、興趣、氣質、自信心、價值觀、動機、品德測驗明尼蘇達多項人格測試加州人格測驗卡特爾16因素測試邁－布二氏類型指標氣質、態(tài)度和價值觀測驗斯普蘭格六類型格雷夫斯七等級心理健康測驗其他類型的心理測驗資料：霍蘭德職業(yè)性向維度測驗如果你在這些職業(yè)性向上得分很高，請考慮選擇下面的職業(yè)：現(xiàn)實型綜合農業(yè)、企業(yè)管理人員、木工、電器技師、工程師、農場主等調研型生物學家、化學家、工程師、地理學家、數(shù)學家、醫(yī)學技術人員等藝術型廣告管理人員、藝術教師、藝術家、廣播員、英語教師、室內裝修員等社會型汽車推銷商、輔導咨詢專家、家庭經濟指導人員、精神健康工作者企業(yè)型綜合農業(yè)企業(yè)管理人員、汽車推銷商、工商管理人員、采購員、教師常規(guī)型會計、汽車推銷商、銀行職員、簿記員、工商管理人員、信貸管理人員等霍蘭德職業(yè)性向維度與職業(yè)類型匹配資料：卡特爾16因素測驗樂群性〔A〕，敏銳性〔B〕、穩(wěn)定性〔C〕、影響性〔E〕、活潑性〔F〕、標準性〔G〕、交際性〔H〕、情感性〔I〕、疑心性〔L〕、想象性〔M〕、隱秘性〔N〕、自慮性〔O〕、變革性〔Q1〕、獨立性〔Q2〕，自律性〔Q3〕、緊張性〔Q4〕報告結果：包括各個人格維度上的初步測評結果、轉換后的標準分、人格因素剖面圖和次元人格因素估算和應用估算分數(shù)。187道問題…各種測評工具的效度比較方法與工具效度評價中心技術0.65BEI0.46~0.61工作樣本測試0.54能力測試0.53人格測試0.39背景資料分析0.38一般訪談0.05~0.19三、面試過程控制和常見誤區(qū)【自檢】您平時是如何進行面試的?您通常會考察應聘人哪些方面，問哪些問題？_______________________________【自檢】你在候選人進來之前的10分鐘內通常在做什么？______________________________________________________面試的常見誤區(qū)面試開頭、過程、結尾的控制重點求職申請表的重要性【自檢】你認為面試之前為什么要先填一個求職申請表？——————————————————————————面試要有效傾聽主動傾聽LISTENL—使人覺得你對對方的話感興趣〔lookinterested〕；I—以征求意見的態(tài)度傾聽〔inquire〕；S—有目的地傾聽〔stayontarget〕；T—檢驗理解程度〔testunderstanding〕；E—對獲得的信息分析評估〔evaluatethemessage〕；N—保持平和自然的心態(tài)〔neutralizeyourfeelings〕。面試評估表候選人排序

姓名

應聘職位

面試主持人

從簡歷中發(fā)現(xiàn)的尚需進一步核實的問題：(1)(2)需考察的圍度針對性問題受試者的回答紀錄(1)A、

B、

C、

(2)A、

B、

C、

(3)A、

B、

C、

(4)A、

B、

C、

(5)A、

B、

C、

第一次面試綜合評價：

項次評價項目評

價1儀表、儀態(tài)□很好

□好

□一般

□差

□很差2談吐、應對□很好

□好

□一般

□差

□很差3領悟力□很好

□好

□一般

□差

□很差4態(tài)度、理念□很好

□好

□一般

□差

□很差5計劃能力□很好

□好

□一般

□差

□很差6溝通能力□很好

□好

□一般

□差

□很差7團隊精神□很好

□好

□一般

□差

□很差8責任感□很好

□好

□一般

□差

□很差9組織能力□很好

□好

□一般

□差

□很差10專業(yè)技能□很好

□好

□一般

□差

□很差四、面試經典問題類別和實施技巧【案例分析1】某民營企業(yè)老總的面試【練習】你認為老板應該怎么問，才能獲得他所需要的信息？________________________________