成本領(lǐng)先之道－講師用課件

中國地產(chǎn)企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)全面計(jì)劃預(yù)算管理系統(tǒng)100$200$300$

自我介紹觀自在菩薩行深般若波羅密多心經(jīng)時(shí)照見五蘊(yùn)皆空度一切苦厄舍利子色不異空空不異色色即是空空即是色受想行識(shí)亦復(fù)如是舍利子是諸法空相不生不滅不垢不凈不增不減是故空中無色無受想行識(shí)無眼耳鼻舌身意無色聲香味觸法無眼界乃至無意識(shí)界無無明亦無無明盡乃至無老死亦無老死盡無苦集滅道無智亦無得以無所得故菩提薩垂依般若波羅密多故心無掛礙無掛礙故無有恐怖遠(yuǎn)離顛倒夢(mèng)想究竟涅盤三世諸佛依般若波羅密多故得阿耨多羅三藐三菩提故知般若波羅密多是大神咒是大明咒是無上咒是無等等咒能除一切苦真實(shí)不虛故說般若波羅密多咒即說咒曰羯諦羯諦波羅羯諦波羅僧羯諦菩提娑婆訶.曹海良

一個(gè)企業(yè)的知己你如何參與專業(yè)培訓(xùn)Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培訓(xùn)是機(jī)會(huì),培訓(xùn)是工作,培訓(xùn)是責(zé)任.開放的心態(tài),主動(dòng)的態(tài)度,積極發(fā)言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓勵(lì)記太多筆記隨時(shí)歡迎提問題.定時(shí)休息,不要隨便進(jìn)出走動(dòng).排除干擾,關(guān)閉你的通訊工具.有多少個(gè)三角形？活動(dòng)測(cè)評(píng)創(chuàng)造性思維的考察以結(jié)果為導(dǎo)向的思維方式是否具備協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)管理素質(zhì)是否具備團(tuán)隊(duì)精神市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特性A、供需法則需求：供給：B、自由競(jìng)爭(zhēng)法則

房地產(chǎn)企業(yè)生存的環(huán)境信息時(shí)代帶來的高速變化(定時(shí)出擊的強(qiáng)大壓力)產(chǎn)品、技術(shù)、觀念的更新成本快速增加（土地政策、金融政策）國際化競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈顧客期望的飛速提高更高素質(zhì)與期望的員工案例：房地產(chǎn)成本的構(gòu)成由直接成本和間接成本(1)直接成本:土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、房屋開發(fā)費(fèi)用等(2)間接成本:管理費(fèi)、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、其他費(fèi)用、不可預(yù)見費(fèi)和稅費(fèi)某開發(fā)項(xiàng)目成本構(gòu)成(拍賣地價(jià))序號(hào)成本內(nèi)容金額(萬元)占費(fèi)用比例一土地成本1400043.30二前期工程費(fèi)用7722.38三基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)5501.7四建安工程費(fèi)1624250.23五配套設(shè)施費(fèi)1290.4六開發(fā)費(fèi)6422.0七合計(jì)32335100房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)變趨勢(shì)混亂事后被動(dòng)神奇局部系統(tǒng)事中、事前主動(dòng)腐朽全面－－企業(yè)成長(zhǎng)－－

－－領(lǐng)袖成熟－－

－－競(jìng)爭(zhēng)加?。?/p>

－－客戶至上－－從優(yōu)秀到卓越一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀中國企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理情況調(diào)查表全面預(yù)算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤(rùn)預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售量預(yù)算資本性支出預(yù)算存貨預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀耗時(shí)的不具有戰(zhàn)略性不具有現(xiàn)實(shí)意義沒有增加企業(yè)價(jià)值不具有靈活性強(qiáng)化指令與控制不支持新的業(yè)務(wù)模式基于“拍腦門的決策”加劇本位主義側(cè)重成本削減共性的問題一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀全面預(yù)算管理中存在的主要問題全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接只停留在預(yù)算編制階段預(yù)算不夠全面預(yù)算調(diào)整上下對(duì)立年末狂歡二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的而準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具。預(yù)算是幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)等方面的問題，并及時(shí)采取措施避免或糾正問題，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理的功能之一：規(guī)劃就是迫使管理者思想超前，即對(duì)市場(chǎng)的可能變化情況作出預(yù)測(cè)和準(zhǔn)備，認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)和政策與企業(yè)資源有效對(duì)接。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理功能之二：控制全面預(yù)算確定了明確的目標(biāo)，從而為控制提供了明確的依據(jù)通過預(yù)算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及原因，進(jìn)行過程控制二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理功能之四：激勵(lì)與約束預(yù)算與薪酬制度的對(duì)接經(jīng)理是千里馬，全面預(yù)算系統(tǒng)是伯樂獎(jiǎng)罰分明，強(qiáng)化企業(yè)業(yè)績(jī)管理文化預(yù)算管理全面預(yù)算管理是集規(guī)劃、控制、考評(píng)于一體的系統(tǒng)化管理全面預(yù)算會(huì)計(jì)反映監(jiān)督內(nèi)部控制全面預(yù)算項(xiàng)目全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)則沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)客觀反映及時(shí)反饋業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確化（一）預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)設(shè)在總經(jīng)辦，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)在董事會(huì)，由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)（一）預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)審議通過預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序?qū)彾ā⑾逻_(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要調(diào)整或修改預(yù)算制定相應(yīng)的預(yù)算控制措施和激勵(lì)制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突中國房地產(chǎn)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)對(duì)比分析（內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳）總經(jīng)理財(cái)務(wù)部客服中心人力資源部合同預(yù)算部研發(fā)部經(jīng)營部計(jì)劃部公關(guān)部規(guī)劃局、立項(xiàng)、證照辦理鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城公司投資地產(chǎn)項(xiàng)目,以項(xiàng)目經(jīng)理制執(zhí)行檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部成都翡翠城華潤(rùn)俱樂部圖例說明：華潤(rùn)置地組織機(jī)構(gòu)技術(shù)發(fā)展委員會(huì)董事長(zhǎng)資金管理中心設(shè)計(jì)管理部招標(biāo)采購中心網(wǎng)絡(luò)部法律部市場(chǎng)研究\土地談判\(zhòng)前期策劃總建筑師負(fù)責(zé),每個(gè)項(xiàng)目實(shí)行責(zé)任建筑師制總工負(fù)責(zé)制,實(shí)行資金的籌集\使用\結(jié)算統(tǒng)一管理合同起草\審核\執(zhí)行\(zhòng)監(jiān)約,做工程預(yù)算信息化平臺(tái)建立維護(hù)華潤(rùn)特點(diǎn):1\公司所有項(xiàng)目營銷由華潤(rùn)置地經(jīng)濟(jì)公司承擔(dān),專業(yè)化與職業(yè)化,形成內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作2\實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制\總工負(fù)責(zé)制\建筑師責(zé)任制3\市場(chǎng)反應(yīng)較慢\管理隊(duì)伍年輕化4\華遠(yuǎn)分流人才,內(nèi)傷較大5\資金\品牌\規(guī)劃有優(yōu)勢(shì)6\逐漸形成自己開發(fā)模式,例如鳳凰城項(xiàng)目與翡翠城項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理編制預(yù)算，財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部人力資源部管理總部建筑研究中心萬科周刊秘書處大連萬科投資決策中心檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部萬科集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)監(jiān)事長(zhǎng)董事長(zhǎng)資金結(jié)算中心企劃部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部萬科特點(diǎn):1\最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè),倡導(dǎo)職業(yè)化管理2\管理比較規(guī)范3\集團(tuán)本部為投資決策中心,從事戰(zhàn)略高度事宜4\各地區(qū)為法人治理機(jī)制企業(yè),通過產(chǎn)權(quán)控制5\分公司授權(quán)較大,機(jī)構(gòu)盡量簡(jiǎn)單,總部提供支持和監(jiān)約功能6\人力資源管理非常重視,強(qiáng)調(diào)人才的輪崗和晉升,職業(yè)生涯較好7、薪酬較低，強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯，人才流動(dòng)大深圳萬科北京萬科天津萬科沈陽萬科南京萬科武漢萬科副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室法律部物業(yè)公司分管財(cái)務(wù)\成本\預(yù)算分管營銷分管工程(規(guī)劃設(shè)計(jì)\工程\采購\預(yù)算)人力資源\行政\信息等功能集合區(qū)域項(xiàng)目利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心區(qū)域子公司作為利潤(rùn)中心全責(zé)編制預(yù)算，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)董事長(zhǎng)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心經(jīng)營開發(fā)中心人力資源中心信息管理中心市場(chǎng)開發(fā)中心經(jīng)濟(jì)法律中心總裁秘書處編輯部行政管理部信息資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)總裁戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會(huì)財(cái)經(jīng)、審計(jì)委員會(huì)客戶服務(wù)部市場(chǎng)研究部計(jì)劃財(cái)務(wù)部金融信貸部金融資本部審計(jì)部總會(huì)計(jì)師總工程師總經(jīng)濟(jì)師品牌推廣部經(jīng)營管理部項(xiàng)目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D集團(tuán)投資控股企業(yè)薪酬福利績(jī)效考核招聘培訓(xùn)總工辦公室合同管理部法律事務(wù)部預(yù)算管理部集團(tuán)參股企業(yè)當(dāng)代投資集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)當(dāng)代特點(diǎn):1\高速成長(zhǎng)的企業(yè)，原始積累后迅速突破2、從人控制到制度控制轉(zhuǎn)變較為出色3、一手抓管理、一手抓人才4、管理先行，平臺(tái)先建5、注重成本控制6、骨干人才缺乏，領(lǐng)軍人物缺乏房地產(chǎn)專業(yè)知識(shí)，識(shí)才不利，對(duì)高級(jí)人才缺乏信任感7、項(xiàng)目戰(zhàn)略定位缺乏獨(dú)到見解，使企業(yè)拖入泥潭8、總裁事無巨細(xì)，一抓到底，即耽誤工作，又不利于培養(yǎng)高級(jí)人才每個(gè)子公司出經(jīng)營計(jì)劃，依據(jù)集團(tuán)全面預(yù)算管理系統(tǒng)編制與執(zhí)行，財(cái)務(wù)權(quán)利集中極重視計(jì)劃管理和全面預(yù)算管理，控制成本非常重視人力資源管理，認(rèn)為人才決定項(xiàng)目成功股東大會(huì)住宅建設(shè)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營事業(yè)部控股公司支持系統(tǒng)定制服務(wù)事業(yè)部監(jiān)事會(huì)亞運(yùn)新新家園房地產(chǎn)公司北京萬置房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理龍山新新小鎮(zhèn)北京京伯房地產(chǎn)開發(fā)公司北京萬泉花園物業(yè)開發(fā)公司三亞萬通房地產(chǎn)開發(fā)公司北京先鋒置業(yè)股份有限公司北京萬通新世界房地產(chǎn)公司北京萬通新世界商城公司萬通廣場(chǎng)房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與金融部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部北京萬通新概念集成住宅開發(fā)公司北京萬通鼎安國際物業(yè)管理顧問公司萬通集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)董事會(huì)財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)部公共關(guān)系部客戶關(guān)系部與香港置地共同開發(fā)新城國際項(xiàng)目，萬通控股51%萬通特點(diǎn):1\以投資公司為定位,在地產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)投資兩個(gè)領(lǐng)域發(fā)展,相互支持2\較早實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營者分離,走向“兩權(quán)分離”，引進(jìn)大批職業(yè)經(jīng)理人，全面推動(dòng)“資本社會(huì)化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、發(fā)展本土化”3\企業(yè)文化則從充滿理想色彩發(fā)展到強(qiáng)化商人精神，堅(jiān)持“以股東利益最大化”為核心價(jià)值觀。萬通集團(tuán)認(rèn)為自己基本克服了民營企業(yè)成長(zhǎng)過程中自身的一些致命障礙，完成了民營企業(yè)的理性變革和體制創(chuàng)新這一重要轉(zhuǎn)折，使公司上升到一個(gè)新的發(fā)展平臺(tái)。

4\通過產(chǎn)權(quán)控制保障公司擴(kuò)張與發(fā)展5\認(rèn)為房地產(chǎn)將重走到定制時(shí)代(成立萬通研究院\定制事業(yè)部)6\人才比較穩(wěn)定,強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化認(rèn)同與人才培養(yǎng),年輕人才承擔(dān)較大責(zé)任7\戰(zhàn)略清晰,對(duì)企業(yè)自身認(rèn)識(shí)較為深刻,具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展動(dòng)力事業(yè)部出自己預(yù)算管理制度，集團(tuán)匯總報(bào)表（二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行主體由全面預(yù)算管理部門和直線經(jīng)理共同組成預(yù)算責(zé)任經(jīng)理全面預(yù)算管理部角色1．主角2．球員1．設(shè)計(jì)師2．咨詢顧問與伙伴3．全面預(yù)算管理者職責(zé)1．制定分管領(lǐng)域的經(jīng)營計(jì)劃2．學(xué)習(xí)掌握公司全面預(yù)算管理制度和應(yīng)用工具3、參與公司預(yù)算管理計(jì)劃會(huì)4、按照全面預(yù)算管理編制計(jì)劃完成預(yù)算表的編制并交財(cái)務(wù)審核5、同上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)6、依據(jù)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行預(yù)算1．建立全面預(yù)算管理流程與體制，交委員會(huì)審批2．發(fā)布公司全面預(yù)算管理制度，培訓(xùn)全面預(yù)算管理技能3、制定全面預(yù)算編制計(jì)劃，上級(jí)審批后嚴(yán)格實(shí)施4、全面預(yù)算編制過程中的輔導(dǎo)預(yù)審和5．參與基于預(yù)算指標(biāo)的激勵(lì)政策討論6．追蹤全面預(yù)算執(zhí)行狀況，提出修正意見7．執(zhí)行公司財(cái)務(wù)授權(quán)政策8．例外事件處理房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是？韓非子說！房地產(chǎn)企業(yè)一流管理平臺(tái)的組成

一個(gè)國際水準(zhǔn)的房地產(chǎn)企業(yè)管理平臺(tái)的組成職位說明書職位評(píng)估計(jì)劃目標(biāo)管理、預(yù)算編制績(jī)效考核(預(yù)算考核）崗位工資系績(jī)效獎(jiǎng)金人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理）長(zhǎng)期留才計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置公司財(cái)年計(jì)劃一流房地產(chǎn)企業(yè)管理平臺(tái)的組成各崗位職位說明書職位評(píng)估各部門目標(biāo)管理崗位工資系統(tǒng)績(jī)效獎(jiǎng)金系統(tǒng)（預(yù)算獎(jiǎng)金）人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理）長(zhǎng)期留才計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計(jì)公司財(cái)年計(jì)劃管理預(yù)算執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)考核目標(biāo)管理和全面預(yù)算管理系統(tǒng)各部門預(yù)算編制目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)績(jī)效考核績(jī)效考核系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)綜合性管理平臺(tái)職位說明書職位評(píng)估系統(tǒng)經(jīng)理人績(jī)效考核系統(tǒng)崗位工資系統(tǒng)績(jī)效工資系統(tǒng)經(jīng)理人素質(zhì)開發(fā)與提升平臺(tái)（招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理）員工表彰系統(tǒng)、留才計(jì)劃房地產(chǎn)公司愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、預(yù)算責(zé)任單位設(shè)置公司財(cái)年經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)責(zé)任單位綜合性目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)目標(biāo)管理和全面預(yù)算管理系統(tǒng)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)規(guī)劃非財(cái)務(wù)指標(biāo)規(guī)劃責(zé)任單位綜合性目標(biāo)績(jī)效執(zhí)行系統(tǒng)全面預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)責(zé)任單位綜合性績(jī)效考核系統(tǒng)經(jīng)營決算系統(tǒng)經(jīng)營管理考核責(zé)任單位經(jīng)營報(bào)告系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營管理報(bào)告支出審批系統(tǒng)財(cái)務(wù)授權(quán)系統(tǒng)月度數(shù)據(jù)更新預(yù)算調(diào)整系統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)職位說明書職位評(píng)估預(yù)算指標(biāo)與科目編制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)崗位工資系支付預(yù)算業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理）長(zhǎng)期留才計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計(jì)、預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算指標(biāo)考核系統(tǒng)結(jié)算業(yè)績(jī)激勵(lì)系統(tǒng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是：通過對(duì)人的管理體現(xiàn)對(duì)工作的管理！在員工適應(yīng)工作的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的提升，從而達(dá)成企業(yè)與員工的雙贏！

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)職位說明書職位評(píng)估預(yù)算指標(biāo)與科目編制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)崗位工資系支付預(yù)算業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理）長(zhǎng)期留才計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計(jì)、預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算指標(biāo)考核系統(tǒng)結(jié)算業(yè)績(jī)激勵(lì)系統(tǒng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)

四、預(yù)算管理循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)全面預(yù)算管理六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)（一）全面預(yù)算管理的原則與目標(biāo)（二）預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算科目的確定（三）預(yù)算的編制（四）預(yù)算的執(zhí)行與控制（五）預(yù)算考評(píng)（六)考評(píng)結(jié)果與薪酬制度的對(duì)接1、本著實(shí)事求是，務(wù)實(shí)科學(xué)，謹(jǐn)慎的原則；2、遵循董事會(huì)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；3、實(shí)行預(yù)算動(dòng)態(tài)管理的原則；4、預(yù)算執(zhí)行以授權(quán)管理為核心的原則；5、預(yù)算調(diào)整嚴(yán)格審批的原則；6、預(yù)算科目和決算科目保持高度一致的原則；7、預(yù)算管理的一貫性原則；8、預(yù)算編制實(shí)行自下而上和自上而下的原則。一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的指導(dǎo)原則1、實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)公司管理的計(jì)劃性；2、支持房地產(chǎn)公司目標(biāo)管理；3、為公司各級(jí)經(jīng)營管理者提供財(cái)務(wù)管理工具；4、配合集團(tuán)和各子公司進(jìn)行考核與薪酬支付。二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算責(zé)任單位全面預(yù)算指標(biāo)的確定與分解是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)的作用預(yù)算目標(biāo)使我們看清使命；預(yù)算目標(biāo)有助于我們安排輕重緩急；預(yù)算目標(biāo)是我們產(chǎn)生積極性，引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能；預(yù)算目標(biāo)有助于評(píng)估進(jìn)展；預(yù)算目標(biāo)使我們把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上?；趦r(jià)值的行動(dòng)目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢(mèng)想。－－哈維馬凱一個(gè)科學(xué)的目標(biāo)準(zhǔn)則“聰明的”具體簡(jiǎn)明、清晰指出要完成的任務(wù)可衡量用具體，可觀察到的語句來描述一旦目標(biāo)達(dá)到會(huì)產(chǎn)出什么不同?？蓪?shí)現(xiàn)在時(shí)間，成本和挑戰(zhàn)性的可行性。相關(guān)將之與經(jīng)營計(jì)劃相聯(lián)系。有時(shí)限性包括達(dá)到成就的具體日期。“聰明”的目標(biāo)不聰明的目標(biāo)提高我所管理的員工的時(shí)間管理技能。準(zhǔn)備更好的銷售報(bào)告。聰明的目標(biāo)與HR合作在7月1日前給我所有的下屬完成一個(gè)時(shí)間管理的課程。利用銷售隊(duì)伍提供的信息，在8月1日前修改目前的銷售報(bào)告以提供有關(guān)銷售量和利潤(rùn)方面的準(zhǔn)確信息。練習(xí)：哪些是聰明的目標(biāo)5分鐘設(shè)計(jì)和實(shí)施一項(xiàng)安全項(xiàng)目，使2006年事故發(fā)生數(shù)額比2005年降低25％。達(dá)到預(yù)算到2006年底利用新的報(bào)告系統(tǒng)比去年提高客戶滿意率目標(biāo)，如果不寫出來，不具備上述五個(gè)特征，就不算是目標(biāo)；如果不寫出來，不具備上述五個(gè)特性，所謂目標(biāo)就只是個(gè)愿望，不是目標(biāo)。而愿望很少會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)難度設(shè)定

有證據(jù)表明，更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績(jī)效。難度績(jī)效正常績(jī)效線目標(biāo)線反應(yīng)線設(shè)定目標(biāo)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程只管快干，不必?fù)?dān)心質(zhì)量增加利潤(rùn)，不管用什么方法最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)職員個(gè)人目標(biāo)我希望看到我們事業(yè)部利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效傳統(tǒng)管理中的目標(biāo)作用：控制的方式效果：恐嚇設(shè)定方式：上級(jí)給下級(jí)規(guī)定，單向過程缺點(diǎn)：可能不科學(xué)目標(biāo)模糊，可操作性差信息偏差，目標(biāo)一致性差難以考核，獎(jiǎng)罰不分明激勵(lì)性差解決之道：引進(jìn)計(jì)劃目標(biāo)管理模式

將目標(biāo)作為一種激勵(lì)因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身的目標(biāo)設(shè)定過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而產(chǎn)生激勵(lì)，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（一）全面預(yù)算目標(biāo)的確定1、預(yù)算目標(biāo)的特征預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)目標(biāo)相一致預(yù)算目標(biāo)能夠可靠計(jì)量基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算考評(píng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系（一）預(yù)算目標(biāo)的確定2、預(yù)算目標(biāo)體系單一目標(biāo)的缺陷預(yù)算目標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合過程與結(jié)果結(jié)合預(yù)算指標(biāo)的層次性利潤(rùn)總額利潤(rùn)率利潤(rùn)與銷售比率利潤(rùn)與投資比率利潤(rùn)與資本比率市場(chǎng)地位資產(chǎn)，銷售或利潤(rùn)增加率市場(chǎng)地位生產(chǎn)力－人，機(jī)器，資本市場(chǎng)占有率銷售種類和產(chǎn)品類別銷售額雇員關(guān)系，行為，流動(dòng)公司知名度社會(huì)關(guān)系公司目標(biāo)的實(shí)例公司應(yīng)該追求的目標(biāo)客戶滿意核心能力內(nèi)部管理財(cái)務(wù)結(jié)果綜合計(jì)分卡(BalanceScorecard)High財(cái)務(wù)表現(xiàn)如投資回報(bào)率、每股盈利等，對(duì)于不斷改善和創(chuàng)新常常形成誤導(dǎo)忘記財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不斷改善生產(chǎn)數(shù)據(jù)如壞品率，生產(chǎn)周期時(shí)間等，財(cái)務(wù)表現(xiàn)自然會(huì)好哈佛的財(cái)務(wù)教授Kaplan&Norton研究并發(fā)現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)單看一套數(shù)據(jù)綜合計(jì)分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的時(shí)間調(diào)研了12家被認(rèn)為是量度企業(yè)績(jī)效頂尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績(jī)效管理方法“綜合計(jì)分卡(BalanceScorecard)”綜合計(jì)分卡的目的就是希望做到量度并能推動(dòng)績(jī)效“MeasureThatDrivePerformance”綜合計(jì)分(BalanceScorecard)主要?jiǎng)恿?/p>

(KeyDrivers)

內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)流程建立市場(chǎng)表現(xiàn)戰(zhàn)略投資綜合計(jì)分(BalanceScorecard)列出在綜合計(jì)分卡的4個(gè)方面中企業(yè)的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，總共16－20個(gè)要素企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心，不是控制需要企業(yè)上下一心，自上而下把綜合計(jì)分卡向員工溝通綜合計(jì)分(BalanceScorecard)平衡計(jì)分卡(BalanceScorecard)全面評(píng)價(jià)企業(yè)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是財(cái)務(wù)總監(jiān)在設(shè)計(jì)全面預(yù)算指標(biāo)系統(tǒng)時(shí)必須有的一張藍(lán)圖（一）預(yù)算目標(biāo)的確定3、預(yù)算目標(biāo)確定的客觀依據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)的提出者—出資人預(yù)算目標(biāo)的提出依據(jù)—市場(chǎng)平均利潤(rùn)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)歷史水平未來潛力核心指標(biāo)：是依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo)，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分為：核心指標(biāo)與預(yù)算科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計(jì)算指標(biāo)。各科目的歸集按照收付實(shí)現(xiàn)制執(zhí)行。一、核心指標(biāo)核心指標(biāo)是依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo)，下屬各房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力。預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計(jì)算指標(biāo)。各科目的歸集按照收付實(shí)現(xiàn)制執(zhí)行。財(cái)務(wù)預(yù)算體系中的核心指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)。靜態(tài)指標(biāo)有兩類，共八個(gè)。第一類是財(cái)務(wù)指標(biāo)，共五個(gè)，包括：銷售額、投資額、利潤(rùn)額、銷售利潤(rùn)率和投資利潤(rùn)率；第二類是管理指標(biāo)，共三個(gè)，包括：費(fèi)用額、銷售率和費(fèi)用利潤(rùn)率。動(dòng)態(tài)指標(biāo)有：現(xiàn)金凈流量增加額、動(dòng)態(tài)投資回收期節(jié)約

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心指標(biāo)的組成核心指標(biāo)設(shè)計(jì)靜態(tài)指標(biāo)：動(dòng)態(tài)指標(biāo)：1）銷售額公式：銷售額＝主營業(yè)務(wù)收入＋其他業(yè)務(wù)收入其中：主營業(yè)務(wù)收入是指住宅、車位和非住宅建筑物等項(xiàng)目銷售取得的收入。其他業(yè)務(wù)收入是指住宅、車位和公建等項(xiàng)目出租取得的收入，及其他各項(xiàng)收入。

確認(rèn)原則：實(shí)行按揭付款方式的買賣合同，以首付款交齊并由客戶提供全套有效的按揭材料的時(shí)間為收入確認(rèn)時(shí)間。靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式：財(cái)務(wù)類指標(biāo)目的與作用2）投資額公式：投資額＝土地開發(fā)費(fèi)用+前期工程費(fèi)用+建安工程費(fèi)用+項(xiàng)目建設(shè)配套費(fèi)用+監(jiān)理費(fèi)用+開發(fā)間接費(fèi)確認(rèn)原則：各項(xiàng)投資額以公司財(cái)務(wù)部實(shí)際會(huì)計(jì)核算報(bào)表中的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，以實(shí)際投資到位為標(biāo)準(zhǔn)靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式：財(cái)務(wù)類指標(biāo)目的與作用3）利潤(rùn)額公式：利潤(rùn)額＝銷售收入－投資額－費(fèi)用額－營業(yè)稅金及附加其中：費(fèi)用額是指管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和固定資產(chǎn)購置費(fèi)的總和。費(fèi)用額＝管理費(fèi)用＋銷售費(fèi)用＋（固定資產(chǎn)購置費(fèi)/5年）確認(rèn)原則：固定資產(chǎn)購置費(fèi)按當(dāng)年購置費(fèi)用的五分之一計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用額，但在預(yù)算書中必須全額反映。折舊期限的最后一年清理時(shí)再進(jìn)行調(diào)整。靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式：財(cái)務(wù)類指標(biāo)目的與作用4）銷售利潤(rùn)率＝利潤(rùn)/銷售收入×100%靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式：財(cái)務(wù)類指標(biāo)5）投資利潤(rùn)率＝利潤(rùn)/投資額×100%目的與作用1）費(fèi)用額費(fèi)用額=管理費(fèi)用+銷售費(fèi)用+（固定資產(chǎn)購置費(fèi)/5年）2）銷售率其中：計(jì)劃均價(jià)是指市場(chǎng)預(yù)測(cè)平均價(jià)格，由子公司銷售市場(chǎng)研究部門提供，集團(tuán)價(jià)格委員會(huì)審核。3）費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)/費(fèi)用總額×100%靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式：管理類指標(biāo)目的與作用（二）動(dòng)態(tài)指標(biāo)1、現(xiàn)金凈流量增加額=預(yù)算收入的凈增加額+預(yù)算成本費(fèi)用的凈節(jié)約額*作為年度績(jī)效考核和項(xiàng)目總評(píng)價(jià)的指標(biāo)2、動(dòng)態(tài)投資回收期節(jié)約=項(xiàng)目計(jì)劃的投資回收期—項(xiàng)目實(shí)際投資回收期*作為項(xiàng)目總評(píng)價(jià)的考評(píng)指標(biāo)動(dòng)態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式：動(dòng)態(tài)指標(biāo)目的與作用案例：北京當(dāng)代房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司2005年度全面預(yù)算考核指標(biāo)項(xiàng)目單位

考核指標(biāo)（A）考核指標(biāo)說明

考核周期和權(quán)重

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

月度

季度年度房地產(chǎn)公司

營業(yè)計(jì)劃完成率

實(shí)際簽約額/計(jì)劃簽約額

60%

5%20%

1、A>100%為5分（不含4分）；2、90%≤A<100%為4分；3、80%≤A<90%為3分；4、70%≤A<80%為2分；5、70%以下0分。

銷售回款完成率

實(shí)際回款額/計(jì)劃回款額

40%5%10%利潤(rùn)計(jì)劃完成率

實(shí)際利潤(rùn)額/計(jì)劃利潤(rùn)額

月度預(yù)警、季度/年度考核

20%20%

銷售費(fèi)用率

實(shí)際銷售費(fèi)用/實(shí)際簽約額

10%10%

1、A≤90%為5分；（以績(jī)效任務(wù)完成為前提）2、90%<A≤100%為4分；3、100%<A為0分人均管理費(fèi)

管理費(fèi)用/直接人員編制10%10%

管理費(fèi)用總額

薪酬福利、車輛費(fèi)用、辦公費(fèi)用、專項(xiàng)費(fèi)用、公共費(fèi)用等20%10%

成本費(fèi)用總額土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設(shè)施成本30%20%合計(jì)

100%

100%100%

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計(jì)算指標(biāo)。各科目的歸集按照收付實(shí)現(xiàn)制執(zhí)行。預(yù)算科目（一）預(yù)算科目是房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)未來需要完成的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的具體內(nèi)容進(jìn)行分類核算和管理的項(xiàng)目。預(yù)算管理涉及的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各方面信息通過預(yù)算科目進(jìn)行層層歸集和匯總，用以計(jì)算核心指標(biāo)，并與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比照，實(shí)施控制。按照會(huì)計(jì)信息歸集的程度，預(yù)算科目可劃分為一和二級(jí)科目，各房地產(chǎn)公司也可按項(xiàng)目實(shí)際需要增設(shè)下一級(jí)預(yù)算科目。一級(jí)科目即我們提供的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算表中第三列的項(xiàng)目。包括：主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、土地開發(fā)費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、建安工程費(fèi)用、項(xiàng)目建設(shè)配套費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、固定資產(chǎn)購置費(fèi)用、監(jiān)理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金。二級(jí)科目即標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算表中第四列的各項(xiàng)目，經(jīng)過匯總可計(jì)算出一級(jí)科目的數(shù)值，基本上是按照各地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的具體子項(xiàng)進(jìn)行歸集。二級(jí)科目由相關(guān)的合同以及相應(yīng)的會(huì)計(jì)科目進(jìn)行歸集。預(yù)算科目的確定（二）預(yù)算科目中各項(xiàng)審批權(quán)限的執(zhí)行以房地產(chǎn)開發(fā)公司《經(jīng)營和財(cái)務(wù)審批授權(quán)管理系統(tǒng)》及預(yù)算年度的授權(quán)書為準(zhǔn)繩。（三）如果為房地產(chǎn)集團(tuán)公司，集團(tuán)對(duì)各房地產(chǎn)子公司管理費(fèi)用的目標(biāo)考核可以到二級(jí)預(yù)算科目。（四）科目的計(jì)算方法1、主營業(yè)務(wù)收入=住宅銷售收入＋車位銷售收入＋非住宅建筑銷售收入2、其他業(yè)務(wù)收入=當(dāng)年所有物業(yè)出租收入＋其他收入3、土地開發(fā)費(fèi)用=拆遷補(bǔ)償費(fèi)用＋地價(jià)款+土地評(píng)估費(fèi)、契稅+其他*拆遷補(bǔ)償費(fèi)中包括前期補(bǔ)償費(fèi)4、前期工程費(fèi)用=可研費(fèi)+方案咨詢費(fèi)+招投標(biāo)費(fèi)+設(shè)計(jì)費(fèi)+質(zhì)量監(jiān)督+預(yù)算審查費(fèi)+測(cè)量費(fèi)＋勘探費(fèi)+執(zhí)照費(fèi)+竣工圖費(fèi)+綠化費(fèi)+其他預(yù)算科目的確定5、建安工程費(fèi)用=基礎(chǔ)+土建+水暖＋設(shè)備安裝+地下車庫+電氣安裝+其他*人防工程計(jì)入“土建”項(xiàng)目*“地下車庫”項(xiàng)目包括建設(shè)地下車庫的基礎(chǔ)、土建、水暖、設(shè)備安裝、消防、電氣等方面的開支6、項(xiàng)目建設(shè)配套費(fèi)用=會(huì)所+上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致＋環(huán)衛(wèi)+網(wǎng)絡(luò)+商業(yè)配套+安防設(shè)備+鍋爐房+教育配套+其他*路燈項(xiàng)開支計(jì)入“道路”項(xiàng)目7、監(jiān)理費(fèi)用=需要監(jiān)理工程總造價(jià)×監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)8、開發(fā)間接費(fèi)=前期周轉(zhuǎn)房的裝飾裝修費(fèi)用+樣板間建造和裝飾裝修費(fèi)用+其他*租賃周轉(zhuǎn)房的房租計(jì)入“其他”預(yù)算科目的確定9、銷售費(fèi)用=市場(chǎng)推廣費(fèi)用+銷售傭金+銷售管理酬金+銷售管理費(fèi)用*銷售費(fèi)用的構(gòu)成和歸集方法見“表一：銷售費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表”10、管理費(fèi)用=工資福利費(fèi)+車輛使用費(fèi)+辦公費(fèi)用+專項(xiàng)費(fèi)用+管理稅費(fèi)+折舊費(fèi)用*管理稅費(fèi)包括印花稅；管理費(fèi)用的構(gòu)成和歸集方法見“表二：管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表”11、固定資產(chǎn)購置費(fèi)=預(yù)算年度購置新增的固定資產(chǎn)支出（2000元以上，使用期限一年以上）12、財(cái)務(wù)費(fèi)用=利息支出—利息收入+銀行手續(xù)費(fèi)13、稅金=營業(yè)稅金及附加+所得稅+土地增殖稅預(yù)算科目的確定預(yù)算科目的定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目金額百分比銷售折讓364045.3739.56%工資139117.0015.12%產(chǎn)品推廣費(fèi)135130.514.68%運(yùn)雜費(fèi)73611.668.00%物料消耗41584.994.52%車輛使用費(fèi)37680.744.09%業(yè)務(wù)招待費(fèi)373194.05%福利19476.382.12%通訊費(fèi)19193.342.09%差旅費(fèi)16502.51.79%水電費(fèi)14728.891.60%外地銷售檢測(cè)費(fèi)87300.95%工程項(xiàng)目安裝費(fèi)4989.50.54%工會(huì)經(jīng)費(fèi)2782.340.30%其它費(fèi)用25000.27%教育經(jīng)費(fèi)2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包裝費(fèi)220.020.02%辦公費(fèi)980.01%折舊費(fèi)

修理費(fèi)

保險(xiǎn)費(fèi)

技術(shù)服務(wù)費(fèi)

合計(jì)920342.37100.00%本說明按照銷售費(fèi)用預(yù)算表各項(xiàng)科目逐一加以說明：1、工資（一級(jí)科目）：此一級(jí)科目中包括了兩項(xiàng)二級(jí)科目分別為：崗位工資和績(jī)效工資，總額通過預(yù)算控制崗位工資：為固定費(fèi)用，詳見營銷中心薪酬系統(tǒng)?？?jī)效工資：為變動(dòng)費(fèi)用，詳見營銷中心薪酬系統(tǒng)。2、福利：其中包括了社會(huì)保障、福利、預(yù)提福利費(fèi)三項(xiàng)二級(jí)科目。社會(huì)保障：為固定費(fèi)用、詳見勝捷公司社會(huì)保障制度福利：為固定費(fèi)用，詳見勝捷公司福利制度預(yù)提福利費(fèi)：為固定費(fèi)用，詳見勝捷公司預(yù)提福利費(fèi)制度3、車輛使用費(fèi)：其中包括了保險(xiǎn)費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、車船稅、燃料費(fèi)、車輛修理費(fèi)、其他費(fèi)用六項(xiàng)二級(jí)科目。保險(xiǎn)費(fèi)：納入營銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年向保險(xiǎn)公司交納的車輛保險(xiǎn)費(fèi)用，為固定費(fèi)用，計(jì)費(fèi)方式按國家相關(guān)規(guī)定如實(shí)交納，費(fèi)用分?jǐn)偟矫吭吗B(yǎng)路費(fèi)：納入營銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年按照《國家車輛使用管理辦法》交納的費(fèi)用，為固定費(fèi)用車船稅：納入營銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年按照《國家車輛使用管理辦法》交納的費(fèi)用，為固定費(fèi)用。燃料費(fèi)：車輛在銷售過程中所發(fā)生的加油費(fèi)用，為變動(dòng)費(fèi)用，今年預(yù)算的額度按照去年燃料費(fèi)占銷售額的比例壓縮15%。車輛修理費(fèi)：車輛在日常工作中因維護(hù)和檢修所發(fā)生的費(fèi)用，為變動(dòng)費(fèi)用，今年預(yù)算的額度按照去年車輛修理費(fèi)占銷售額的比例壓縮10%。其他費(fèi)用：車輛發(fā)生的其它費(fèi)用，為變動(dòng)費(fèi)用。預(yù)算科目定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（案例）5、教育經(jīng)費(fèi)：為固定費(fèi)用，公司全年所發(fā)生的對(duì)全體員工的培訓(xùn)等費(fèi)用在營銷中心的分?jǐn)偂?、工會(huì)經(jīng)費(fèi)：為固定費(fèi)用，公司總的工會(huì)經(jīng)費(fèi)按人數(shù)分?jǐn)偟綘I銷中心7、辦公費(fèi)：營銷中心在日常工作中所領(lǐng)用的低值易耗品，每月固定預(yù)算為3000元。8、水電費(fèi)：營銷中心每月的固定預(yù)算為3000元。9、通訊費(fèi)：其中包括了市內(nèi)通話費(fèi)、長(zhǎng)途通話費(fèi)、移動(dòng)通訊費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)四項(xiàng)二級(jí)科目。營銷中心的市內(nèi)通話費(fèi)、長(zhǎng)途通話費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)每月固定為3000元。移動(dòng)通訊費(fèi)：為固定費(fèi)用，詳見移動(dòng)通訊費(fèi)管理規(guī)定。每月為15000元10、差旅費(fèi)：為變動(dòng)費(fèi)用，今年預(yù)算的額度為差旅費(fèi)占銷售額的0.18%，按月度進(jìn)行計(jì)算。11、業(yè)務(wù)招待費(fèi)：為變動(dòng)費(fèi)用，今年預(yù)算的額度為業(yè)務(wù)招待費(fèi)占銷售額的0.18%，12、折舊費(fèi)：為固定費(fèi)用，每月營銷中心的固定資產(chǎn)折舊35000元13、路橋費(fèi)、住宿費(fèi)及交通罰款。14、保險(xiǎn)費(fèi)：為固定費(fèi)用，是質(zhì)量保險(xiǎn)費(fèi)，每年30000元。15、技術(shù)檢測(cè)費(fèi)：固定費(fèi)用，每年50000元。16、市場(chǎng)推廣費(fèi)：變動(dòng)費(fèi)用，總額為銷售額的2%。此項(xiàng)費(fèi)用的審批權(quán)歸公司總裁。17、銷售傭金提成：變動(dòng)費(fèi)用，是銷售回款總額的0。3％。預(yù)算科目定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（案例）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制計(jì)劃與預(yù)算表的使用房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算編制流程銷售預(yù)算項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營預(yù)算土地前期市政配套建筑安裝裝飾裝修開發(fā)間接費(fèi)銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用不可預(yù)見費(fèi)稅金開發(fā)成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資料、支出預(yù)算固定資產(chǎn)購買計(jì)劃負(fù)債計(jì)劃預(yù)算利潤(rùn)表預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表（二）預(yù)算的編制1、預(yù)算編制的程序自上而下上下結(jié)合自下而上集權(quán)管理缺乏激勵(lì)性適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)分權(quán)管理管理失控/寬打窄用/擠牙膏適用于資本型控股集團(tuán)有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在討價(jià)還價(jià)中趨于一致需要清晰一致的游戲規(guī)則計(jì)劃的編制與審核系統(tǒng)一、從編制的流程上解決問題1、是公司整體計(jì)劃管理成功的基礎(chǔ)2、將外部因素的影響降低致最少3、加強(qiáng)內(nèi)部的客戶服務(wù)意識(shí)、全力支持本部門計(jì)劃達(dá)成1、樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，以前期、工程部門為內(nèi)部客戶，滿足相關(guān)部門要求2、關(guān)鍵里程碑控制1、加強(qiáng)同各部門配合2、成為真正的管理部門3、從被動(dòng)管理到主動(dòng)管理1、企業(yè)計(jì)劃管理的火車頭2、對(duì)可售資源、產(chǎn)品類型、銷售節(jié)奏精確分析3、是拉動(dòng)企業(yè)潛能的核心部門前期項(xiàng)目全程策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃工程管理計(jì)劃市場(chǎng)營銷計(jì)劃組織運(yùn)作思想與結(jié)構(gòu)外聯(lián)中心營銷中心工程管理中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心資金控制核心:財(cái)務(wù)管理中心成本控制核心:造價(jià)管理中心人控核心:人力資源中心立法機(jī)構(gòu)：總經(jīng)辦與管理中心產(chǎn)品供應(yīng)系統(tǒng)審核檢閱系統(tǒng)：成本控制領(lǐng)域內(nèi)控與支持系統(tǒng)：財(cái)務(wù)控制與支持系統(tǒng)立法與監(jiān)約機(jī)構(gòu)：制定游戲規(guī)則，監(jiān)督實(shí)施情況，改進(jìn)內(nèi)控與支持系統(tǒng)：人力控制與支持系統(tǒng)產(chǎn)品供應(yīng)系統(tǒng)的管理:采用計(jì)劃目標(biāo)管理模式,強(qiáng)調(diào)事前管理,正式的工作開展必須經(jīng)過計(jì)劃目標(biāo)管理系統(tǒng)的審核后,由總經(jīng)理發(fā)布才能開展工作公司核心業(yè)務(wù)功能產(chǎn)品供應(yīng)系統(tǒng)各中心業(yè)務(wù)執(zhí)行的重點(diǎn)管理手段:1\業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的監(jiān)約工作由計(jì)劃管理部門和人力資源部共同承擔(dān):定期檢查與考核,提出改進(jìn)意見2\形成內(nèi)部?jī)r(jià)值連壓力傳遞系統(tǒng):營銷部門成為工程設(shè)計(jì)部門\外聯(lián)部門的內(nèi)部客戶,工程部門成為設(shè)計(jì)部門\外聯(lián)部門內(nèi)部客戶,內(nèi)部客戶的要求標(biāo)準(zhǔn)國際化目標(biāo)系統(tǒng)明確3\考核系統(tǒng)與薪酬激勵(lì)系統(tǒng)成為各部門工作的核心動(dòng)力4\總裁工作的重點(diǎn)是例外管理與監(jiān)查巡視,提出更高工作要求案例：一個(gè)出色的出色的房地產(chǎn)公司計(jì)劃管理系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制計(jì)劃案例：地產(chǎn)公司預(yù)算編制計(jì)劃工作內(nèi)容責(zé)任單位協(xié)助單位工作要求開始時(shí)間完成時(shí)間需編制呈送報(bào)表傳遞單位備注預(yù)算表是全面預(yù)算管理的重要工具，通過編制預(yù)算表，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)公司計(jì)劃目標(biāo)按年度—月份、公司—部門、項(xiàng)目—工程和費(fèi)用子項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)而有條理的分解。預(yù)算表作為工作進(jìn)度和財(cái)務(wù)控制的標(biāo)準(zhǔn)，為定期分析、加強(qiáng)控制提供依據(jù)。預(yù)算表是預(yù)算體系使用的一系列表格的統(tǒng)稱，包括預(yù)算匯總表和多個(gè)附表。預(yù)算匯總表是編制單位（集團(tuán)或者子公司）各科目和核心指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)的一覽表，從總體上反映計(jì)劃目標(biāo)分解到各項(xiàng)目和各年份、月份的情況。附表是預(yù)算匯總表的編制依據(jù)，由編制單位的各業(yè)務(wù)部門編制，包括：年度經(jīng)營計(jì)劃書、銷售收入預(yù)算表、土地開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表、前期工程費(fèi)用預(yù)算表、建安工程費(fèi)用預(yù)算表、項(xiàng)目建設(shè)配套費(fèi)用預(yù)算表、開發(fā)間接費(fèi)預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、監(jiān)理費(fèi)用預(yù)算表、固定資產(chǎn)購置預(yù)算表等，如果是集團(tuán)公司，可考慮集團(tuán)只對(duì)二級(jí)預(yù)算科目的預(yù)算數(shù)進(jìn)行審定考核。預(yù)算表的編制一、預(yù)算表編制流程（一）編制各附表編制單位依據(jù)房地產(chǎn)公司董事會(huì)下達(dá)的年度計(jì)劃目標(biāo)，編寫經(jīng)營計(jì)劃書，明確預(yù)算年度的工作量。各部門據(jù)此編制相關(guān)的附表：經(jīng)營計(jì)劃書——經(jīng)營部在經(jīng)營部經(jīng)理的指導(dǎo)下，將項(xiàng)目經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃依據(jù)實(shí)際情況和計(jì)劃目標(biāo)修訂，并對(duì)預(yù)算年度重點(diǎn)細(xì)化，編制經(jīng)營計(jì)劃書，涵蓋項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的所有環(huán)節(jié)。銷售收入預(yù)算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導(dǎo)下，依據(jù)取得的年度可售住宅面積、車位數(shù)量、非住宅面積和計(jì)劃均價(jià)等數(shù)據(jù)，編制銷售收入預(yù)算表。編制時(shí)應(yīng)按樓號(hào)分別列示，住宅、車位、非住宅出售收入?yún)R總至主營業(yè)務(wù)收入合計(jì)欄，出租收入?yún)R總至其他業(yè)務(wù)收入合計(jì)欄，各項(xiàng)收入的計(jì)算采用穩(wěn)健性原則。土地開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表——經(jīng)營部在經(jīng)營部經(jīng)理的指導(dǎo)下，依據(jù)中介機(jī)構(gòu)提供宗地的評(píng)估價(jià)格信息、拆遷補(bǔ)償協(xié)議、與土地方的合作協(xié)議以及年度開發(fā)任務(wù)，對(duì)拆遷補(bǔ)償費(fèi)用、地價(jià)款、土地評(píng)估費(fèi)、契稅和其他等項(xiàng)目進(jìn)行估算，編制土地開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表。預(yù)算表的編制前期工程費(fèi)用預(yù)算表——預(yù)算合約部會(huì)同經(jīng)營部，在預(yù)算部經(jīng)理和經(jīng)營部經(jīng)理的指導(dǎo)下，編制前期工程費(fèi)用預(yù)算表。具體項(xiàng)目包括：可研費(fèi)、方案咨詢費(fèi)、招投標(biāo)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、質(zhì)量監(jiān)督、測(cè)量費(fèi)用、勘探費(fèi)、執(zhí)照費(fèi)、竣工圖費(fèi)、綠化費(fèi)和其他費(fèi)用。各項(xiàng)目填報(bào)依據(jù)是：①政府相關(guān)部門收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；②平面、立面、施工圖、景觀、裝修、市政等在內(nèi)所有的設(shè)計(jì)費(fèi)和方案咨詢費(fèi)參照市場(chǎng)價(jià)格；③執(zhí)照費(fèi)包括各種應(yīng)辦證照需要向政府相關(guān)部門交納的費(fèi)用。建安工程費(fèi)用預(yù)算表——預(yù)算部在預(yù)算合約部經(jīng)理和工程部經(jīng)理的指導(dǎo)下，編制建安工程費(fèi)用預(yù)算表。具體項(xiàng)目包括：基礎(chǔ)、土建、設(shè)備安裝、地下車庫、電氣安裝、和其他費(fèi)用。各項(xiàng)目填報(bào)時(shí)注意：①請(qǐng)按樓號(hào)編制工程造價(jià)；②已開工的樓盤以建安合同為填報(bào)依據(jù)；③待開工的樓盤以規(guī)劃和預(yù)算定額為填報(bào)依據(jù)；④地下車庫及裝修單列。預(yù)算表的編制開發(fā)間接費(fèi)預(yù)算表——項(xiàng)目開發(fā)過程中必須的周轉(zhuǎn)房和樣板間費(fèi)用，由信息管理部牽頭，會(huì)同預(yù)算合約部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部共同完成。銷售費(fèi)用預(yù)算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導(dǎo)下，依據(jù)年度銷售任務(wù)，對(duì)市場(chǎng)推廣費(fèi)用、銷售傭金、管理酬金、日常銷售管理費(fèi)用等項(xiàng)目進(jìn)行謹(jǐn)慎且合理的估算，編制銷售費(fèi)用預(yù)算表，并在表內(nèi)注明各項(xiàng)銷售費(fèi)用的計(jì)提比例。參照集團(tuán)提供的銷售費(fèi)用預(yù)算表編制（見附表一：銷售費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表）。管理費(fèi)用預(yù)算表——財(cái)務(wù)部在財(cái)務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，依據(jù)上一年度實(shí)際費(fèi)用支出情況，制定管理費(fèi)用預(yù)算，報(bào)公司總經(jīng)理審定。其中的專項(xiàng)費(fèi)用主要是無法分?jǐn)偟讲块T的開支，即公司級(jí)費(fèi)用。公司財(cái)務(wù)部門發(fā)生的管理費(fèi)用計(jì)入公司管理費(fèi)用總額中考核。，見以下管理費(fèi)用預(yù)算表編制（見附表二：管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表）。預(yù)算表的編制固定資產(chǎn)購置費(fèi)預(yù)算表——行政管理部門在其負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，對(duì)編制單位在預(yù)算年度可能發(fā)生的超過2000元，使用期限在一年以上的各種資產(chǎn)（不含在建工程）購置支出，編制固定資產(chǎn)購置預(yù)算表。

（二）根據(jù)附表編制預(yù)算匯總表預(yù)算編制單位的財(cái)務(wù)部門按照標(biāo)準(zhǔn)的格式和要求，依據(jù)完成的附表，編制預(yù)算匯總表。1、預(yù)算匯總表格式請(qǐng)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算匯總表（表三：標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算匯總表）格式和科目?jī)?nèi)容制作填寫，沒有預(yù)計(jì)發(fā)生額的空格填寫“0”，以方便進(jìn)行匯總和分析。預(yù)算表的編制說明l

預(yù)算表中所有項(xiàng)目單位為千元；l

財(cái)務(wù)費(fèi)用項(xiàng)目和稅金項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部門計(jì)算填寫；l

“項(xiàng)目總評(píng)估”一欄的各項(xiàng)目依據(jù)集團(tuán)審批的經(jīng)營預(yù)算書填列，且符合各項(xiàng)目核心指標(biāo)的要求；l

以前年度損益和預(yù)算科目根據(jù)會(huì)計(jì)決算報(bào)告填列；（十三）—（十八）的各項(xiàng)銷售率指標(biāo)按月計(jì)算填列，（十九）銷售率指標(biāo)只按全年完成數(shù)計(jì)算填列。（三）編表說明編制單位應(yīng)將各附表作為預(yù)算匯總表的附件一起上報(bào)公司財(cái)務(wù)中心。附表應(yīng)詳細(xì)說明各項(xiàng)目的填報(bào)依據(jù)及計(jì)算方法，以便核對(duì)。

預(yù)算表的編制預(yù)算表的審批與管理預(yù)算表編制完成后，由公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部審定簽字確認(rèn)后，上報(bào)財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦和集團(tuán)總裁審核?？偛煤陀?jì)劃財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦將核對(duì)各科目的預(yù)算數(shù)，并就其中同計(jì)劃目標(biāo)有差異的部分與編制單位的總經(jīng)理和計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)商修改。經(jīng)雙方同意確認(rèn)后，由預(yù)算責(zé)任人簽字生效。經(jīng)預(yù)算責(zé)任人簽字的預(yù)算表壹式陸份，集團(tuán)總裁、財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦、子公司總經(jīng)理（預(yù)算責(zé)任人）和財(cái)務(wù)部各保留一份。預(yù)算表的審批與管理全面預(yù)算管理系統(tǒng)成功的關(guān)鍵預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算管理的核心內(nèi)容。只有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能保證預(yù)算目標(biāo)最終能夠?qū)崿F(xiàn)。具體地說，預(yù)算的執(zhí)行包括支出審批、月度數(shù)據(jù)更新、月度預(yù)算分析和預(yù)算外重大調(diào)整四項(xiàng)工作。

一、支出審批與授權(quán)編制單位的支出包括兩類，第一類支出屬于在建工程投資支出，第二類支出屬于費(fèi)用支出。支出依上述分類實(shí)行兩級(jí)管理。工程投資支出納入一級(jí)管理；費(fèi)用類支出納入二級(jí)管理。上述二級(jí)預(yù)算支出將由房地產(chǎn)公司當(dāng)年的《業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)授權(quán)管理實(shí)施細(xì)則》和預(yù)算年度的授權(quán)書規(guī)定的責(zé)任人行使審批權(quán)限。而財(cái)務(wù)部門，如果是集團(tuán)公司，應(yīng)同時(shí)包括集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心和子公司財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)審查各項(xiàng)支出是否符合預(yù)算，有無越權(quán)。對(duì)符合條件的支出，授權(quán)人員簽字后，財(cái)務(wù)部門予以支出；對(duì)于不符合條件的支出，財(cái)務(wù)部門有權(quán)拒絕支出。如預(yù)算調(diào)整審批完成，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)更新后的預(yù)算書作為支出依據(jù)。原則上，在健全和完善的預(yù)算管理體系中，財(cái)務(wù)部門是支出的第一審批環(huán)節(jié)，對(duì)不符合開支條件的支出，財(cái)務(wù)部門有權(quán)給予否決，同時(shí)財(cái)務(wù)部門是授權(quán)管理中的全責(zé)部門，即對(duì)其他部門的越權(quán)支出承擔(dān)連帶責(zé)任。預(yù)算執(zhí)行案例：某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)授權(quán)管理手冊(cè)二、月度數(shù)據(jù)更新房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，相應(yīng)地，預(yù)算管理要做到動(dòng)態(tài)的控制。預(yù)算管理要和會(huì)計(jì)核算緊密地結(jié)合起來，會(huì)計(jì)核算提供經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果，財(cái)務(wù)部門要定期（每月5日前）將會(huì)計(jì)核算的成果反映到預(yù)算指標(biāo)和科目中，便于進(jìn)行分析和調(diào)整。各編制單位的會(huì)計(jì)核算科目應(yīng)與預(yù)算科目有很好的一致性，保證預(yù)算能夠準(zhǔn)確、高效地獲得和匯集相關(guān)數(shù)據(jù)。如果現(xiàn)行的會(huì)計(jì)核算科目與預(yù)算科目存在重大不一致，應(yīng)上報(bào)公司財(cái)務(wù)中心，并在其指導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)整。各編制單位的財(cái)務(wù)部門應(yīng)在完成上月的會(huì)計(jì)核算后，將實(shí)際核算結(jié)果匯集，填列預(yù)算差異分析表（表四：預(yù)算差異分析表），報(bào)公司總經(jīng)理，匯總各部門意見。公司總經(jīng)理有權(quán)在全年預(yù)算總額范圍內(nèi)進(jìn)行月份之間的分配調(diào)整，更新相應(yīng)月份的預(yù)算數(shù)據(jù)，形成月度預(yù)算表。預(yù)算執(zhí)行實(shí)例：預(yù)算差異分析表三、月度預(yù)算差異分析地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理在完成月度預(yù)算數(shù)據(jù)更新，編制月度預(yù)算表后，應(yīng)進(jìn)行月度預(yù)算執(zhí)行情況的分析，撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。預(yù)算分析是比對(duì)預(yù)算各科目的計(jì)劃數(shù)和實(shí)際發(fā)生數(shù)，分析判斷預(yù)算執(zhí)行情況，找出影響因素并評(píng)估其作用，提出下一時(shí)期對(duì)預(yù)算管理和經(jīng)營活動(dòng)調(diào)整的建議和意見。并將分析過程寫成書面的預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。各預(yù)算編制單位的預(yù)算分析工作由其財(cái)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，就相關(guān)問題詢問有關(guān)部門，各部門應(yīng)給予高度配合。每月5日前完成預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，提交給財(cái)務(wù)中心和公司總經(jīng)理。月度預(yù)算報(bào)告和預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字后報(bào)公司總經(jīng)理簽署意見并備案。預(yù)算執(zhí)行案例：營銷部的問題？四、預(yù)算外重大調(diào)整由于編制預(yù)算時(shí)無法估計(jì)實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)中的種種變化，預(yù)算可能需要進(jìn)行重大調(diào)整。此類調(diào)整是在月度預(yù)算表和月度預(yù)算分析報(bào)告經(jīng)公司總經(jīng)理確認(rèn)批準(zhǔn)后進(jìn)行的預(yù)算外重大調(diào)整。包括：1、工程支出類預(yù)算外調(diào)整；2、費(fèi)用類支出預(yù)算外調(diào)整。1、工程類支出預(yù)算外調(diào)整。工程投資性支出屬一級(jí)管理，預(yù)算外調(diào)整在報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后方可進(jìn)行。如因?yàn)橹卮笤O(shè)計(jì)變更導(dǎo)致預(yù)算外成本支出的調(diào)整，應(yīng)提交相應(yīng)的工程分析報(bào)告、設(shè)計(jì)分析報(bào)告；如為市場(chǎng)因素導(dǎo)致預(yù)算外支出，應(yīng)提交市場(chǎng)分析報(bào)告，作為調(diào)整的依據(jù)。如果因?yàn)槟稠?xiàng)支出推遲發(fā)生導(dǎo)致預(yù)算科目出現(xiàn)較大余額，且該支出將在預(yù)算年度的以后某期發(fā)生，子公司總經(jīng)理有權(quán)將該項(xiàng)支出對(duì)應(yīng)的余額轉(zhuǎn)入相應(yīng)的月份，調(diào)整預(yù)算數(shù)。（可參照“預(yù)算數(shù)據(jù)更新”一節(jié)）預(yù)算執(zhí)行2、費(fèi)用類支出預(yù)算調(diào)整本類預(yù)算調(diào)整分兩種情況。一是預(yù)算科目余額轉(zhuǎn)出累加至以后月份。如果因某項(xiàng)支出推遲發(fā)生，導(dǎo)致實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間有較大差異，且該項(xiàng)費(fèi)用將在預(yù)算年度中以后某期發(fā)生，則預(yù)算余額可以轉(zhuǎn)出累加至預(yù)計(jì)發(fā)生期。這類預(yù)算總額內(nèi)月度余額的調(diào)整在報(bào)子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后可進(jìn)行。調(diào)整時(shí)應(yīng)以財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算調(diào)整意見（預(yù)算分析報(bào)告）為依據(jù)。二是追加預(yù)算，無論是因?yàn)轭A(yù)算編制的疏忽還是管理活動(dòng)的臨時(shí)需要，所有對(duì)于預(yù)算總額增加的調(diào)整必須上報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后方可進(jìn)行。3、調(diào)整完的預(yù)算書壹式陸份，留財(cái)務(wù)部、各子公司總經(jīng)理、集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦和集團(tuán)總裁各一份。4、所有預(yù)算執(zhí)行過程的文件和預(yù)算書必須上報(bào)和保留電子文件，同時(shí)采用局域網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)管理。預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵：費(fèi)用的報(bào)銷制度管理者職業(yè)化塑造--格利和繼剛的故事格利和繼剛是兩位先生，年齡一樣，同一時(shí)間應(yīng)聘到天鴻集團(tuán)工作。一年以后，繼剛提升為公司主管，而格利還是一般職員，為此，格利深感不快。因?yàn)樗X得和繼剛在同一部分工作，各方面做得也不錯(cuò)，為什么沒提拔自己？有一天，他向公司更高一級(jí)主管說出自己的迷惑與不快。主管聽他傾訴完畢，沉默了一會(huì)，然后說：“這樣，格利，咱們公司餐廳要采購以一批土豆給員工自己吃，你去辦一下這件事，回來咱們接著談這件事。”格利很快趕到農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，又很快打來電話：“主管，要采購多少？”主管告訴了他，一會(huì)兒，電話又來了：“主管，土豆有兩種，一種大的1元1斤，一種小的8角1斤，要哪種？”……“主管，土豆有去皮的，有帶皮的，要哪種？”“主管，土豆這么多，公司有車來拉嗎？”“主管，……”“主管，……”當(dāng)又一遍電話響起的時(shí)候，主管告訴格利：“這樣吧，你先回來”，然后他把繼剛叫到辦公室，安排同一件事。1小時(shí)以后，繼剛回來向主管匯報(bào)：“主管，土豆有大的、小的、去皮、帶皮很多種，餐廳采購自己吃，我認(rèn)為沒必要買大的，去皮的，小的、帶皮的6角1斤，每斤可節(jié)省4角錢。市場(chǎng)上土豆很多，可隨時(shí)采購，沒必要買太多，我這次買了100斤，賣主已經(jīng)給送到了餐廳。另外，市場(chǎng)上西紅柿很便宜，看起來也不錯(cuò)，我建議改善一下生活，可適當(dāng)采購點(diǎn)，小的5角1斤，如果需要，我可打電話讓賣主送來?！薄昂芎?，辛苦了”，主管轉(zhuǎn)頭面對(duì)格利說：“格利，為什么公司提拔繼而不是你，現(xiàn)在明白了嗎？”

問題：

你怎樣看待格利和繼剛的表現(xiàn)，從中得出什么啟發(fā)？經(jīng)理人的主動(dòng)性層面

等待指示詢問該做什么建議采取行動(dòng)采取行動(dòng)，立即匯報(bào)。立即采取行動(dòng)，定期匯報(bào)。等待指示(WaitstobeTold)

主動(dòng)性的第一階段重點(diǎn)建議采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第一階段的小組完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示。領(lǐng)導(dǎo)者需要立刻仔細(xì)地追蹤以確定工作是否正確地完成。要立刻給予鼓勵(lì)與正面的回饋。常在小組發(fā)展的第一個(gè)階段發(fā)生。詢問該做什么(AsksWhatToDo)

主動(dòng)性的第二個(gè)階段重點(diǎn)建議采用命令式或教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第二階段的小組完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示，工作做完時(shí)，小組會(huì)匯報(bào)并詢問下一個(gè)工作。需要立刻做追蹤。要立即給予鼓勵(lì)與正面的回饋。常在小組發(fā)展的第一與第二階段發(fā)生。建議采取行動(dòng)(RecommendsAction)

主動(dòng)性的第三個(gè)階段重點(diǎn)建議采用教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第三階段的小組完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示，但會(huì)用經(jīng)驗(yàn)評(píng)估并向領(lǐng)導(dǎo)者建議行動(dòng)的方案。需要追蹤檢查。給予鼓勵(lì)與正面的回饋很重要。常在小組發(fā)展的第三個(gè)階段發(fā)生。采取行動(dòng)，立即匯報(bào)

(TakesAction,eportsImmediately)

主動(dòng)性的第四個(gè)階段重點(diǎn)建議采用顧問式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第四階段的小組會(huì)利用知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)來預(yù)想領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)某些狀況的反應(yīng)，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及好的決策技巧來下判斷及采取行動(dòng)。采取行動(dòng)后會(huì)立即匯報(bào)。需要追蹤檢查。給予鼓勵(lì)與正面的回饋很重要。常在小組發(fā)展的第三階段發(fā)生。立即采取行動(dòng)，定期匯報(bào)

(TakesActionImmediatly,ReportsRoutinely)主動(dòng)性的第五個(gè)階段重點(diǎn)建議采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第五階段的小組會(huì)利用知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)來處理狀況，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及好的決策技巧來做最佳的判斷并采取行動(dòng)。采取行動(dòng)后不立即匯報(bào)。需要追蹤檢查。給予鼓勵(lì)與正面的回饋對(duì)這個(gè)階段的組員并不那么重要常在小組發(fā)展的第三階段發(fā)生。董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式

命令式(DirectingApproach)

教練式(CoachingApproach)

顧問式(ConsultingApproach)

授權(quán)式(EmpoweringApproach)命令式(DirectingApproach)重點(diǎn)是小組發(fā)展的第一個(gè)階段最常被用到。當(dāng)組員對(duì)他們的角色與目標(biāo)覺得困惑時(shí)，用此方式提供他們資訊。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是給予組員目標(biāo)，并澄清小組的目標(biāo)與組員的角色。是傳達(dá)有關(guān)新政策及程序消息的最佳領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者不征求組員的意見獨(dú)自做決定。領(lǐng)導(dǎo)者很少給予鼓勵(lì)或正面的回饋。教練式(CoachingApproach)重點(diǎn)它在小組發(fā)展的第一個(gè)與第二個(gè)階段最常被用到。領(lǐng)導(dǎo)者定好方向并與小組共同努力以達(dá)到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是去鼓勵(lì)組員表達(dá)他們的想法與意見。領(lǐng)導(dǎo)者做決定，但在做決定時(shí)會(huì)考慮組員工的意見。領(lǐng)導(dǎo)者給予許多鼓勵(lì)與正面的回饋。顧問式(ConsultingApproach)重點(diǎn)它在小組發(fā)展的第三個(gè)階段最常被用到。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與小組共同承擔(dān)做決定的責(zé)任時(shí)常被用領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色是支持組員致力于自我管理領(lǐng)導(dǎo)者幫助引導(dǎo)出組員們的知識(shí)與意見。領(lǐng)導(dǎo)者給予許多鼓勵(lì)與正面的回饋。

授權(quán)式(EmpoweringApproach)重點(diǎn)在小組發(fā)展的第三個(gè)階段，當(dāng)組員都感到很自在的時(shí)候最常被用到。小組未承擔(dān)做決定及解決問題的責(zé)任時(shí)被用到。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是要幫助小組以它自己的方式運(yùn)作，并使每一個(gè)成員都能扮演領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)好的組員，他貢獻(xiàn)己見，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候援助、贊美、同意或不同意別人。領(lǐng)導(dǎo)者仍需要用正面的回饋。全面預(yù)算管理的考核與激勵(lì)

全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核是在財(cái)務(wù)決算和審計(jì)工作成果的基礎(chǔ)上，對(duì)編制單位年度預(yù)算執(zhí)行情況和經(jīng)營情況的總結(jié)與分析。一、宗旨加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，增強(qiáng)企業(yè)盈余能力。二、決算原則1、以會(huì)計(jì)記錄和核算成果為決算依據(jù)；2、真實(shí)反映公司預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算責(zé)任人的業(yè)績(jī)；3、決算的溝通原則。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵(lì)三、決算程序1、整理年度預(yù)算資料（包括月度預(yù)算表、預(yù)算分析表和預(yù)算變更資料）；2、歸集與預(yù)算資料相匹配的財(cái)務(wù)報(bào)告、審計(jì)報(bào)告和統(tǒng)計(jì)報(bào)告；3、全年預(yù)算數(shù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)進(jìn)行比較分析；4、編制決算報(bào)告（包括數(shù)據(jù)和分析）；5、反饋預(yù)算負(fù)責(zé)人和編制單位各部門及人力資源中心；6、績(jī)效評(píng)估和考核。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵(lì)四、決算報(bào)告的編制與審批1、決算使用預(yù)算體系中的指標(biāo)和科目。2、決算報(bào)告按子公司為單位編制。每年1月20日前由子公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部門編制完成。3、決算報(bào)告的內(nèi)容。決算報(bào)告應(yīng)包括：規(guī)定科目預(yù)算數(shù)和實(shí)際發(fā)生數(shù)、核心指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)際完成數(shù)、預(yù)算調(diào)整情況說明、預(yù)算目標(biāo)完成情況分析、規(guī)定科目預(yù)算執(zhí)行情況分析、預(yù)算影響因素及其作用評(píng)估、預(yù)算編制、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理中存在的問題和改進(jìn)建議。4、決算報(bào)告的審核。公司的決算報(bào)告編制完成后，應(yīng)報(bào)送總經(jīng)理審核簽字，確切無誤后上報(bào)董事會(huì)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵(lì)5、決算報(bào)告的批準(zhǔn)。集團(tuán)總會(huì)計(jì)師和總裁對(duì)決算報(bào)告出具審批意見，并與編制單位的計(jì)劃財(cái)務(wù)部門和總經(jīng)理會(huì)審，做出相應(yīng)調(diào)整，雙方簽字認(rèn)可后生效上報(bào)總裁最后批準(zhǔn)通過；6、決算書的格式（見表五：決算書）全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵(lì)有5種類型的公司讓事情發(fā)生的公司；認(rèn)為自己讓事情發(fā)生的公司；看著事情發(fā)生的公司；懷疑發(fā)生了什麼事情的公司和不知道發(fā)生什麼事情的公司。

您是哪一種公司？

財(cái)務(wù)部門對(duì)績(jī)效考核的重新認(rèn)識(shí)

績(jī)效－Performance對(duì)組織來說：績(jī)效指的是組織在一段時(shí)間內(nèi)所達(dá)到的商業(yè)結(jié)果。對(duì)員工來說：績(jī)效指的是員工在一段時(shí)間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，亦可指員工完成崗位工作的效率與效果！績(jī)效考核組織的各級(jí)管理者通過某種手段對(duì)其下屬員工的工作完成情況或貢獻(xiàn)大小進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)的過程。績(jī)效考核是一個(gè)評(píng)估的工作，這個(gè)評(píng)估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實(shí)狀況，更重要的是在于通過這個(gè)評(píng)估過程去指導(dǎo)員工有計(jì)劃的進(jìn)行工作改進(jìn)，以達(dá)到組織的更高要求?？?jī)效考核的目的人力資源決策權(quán)然后知輕重，度然后知長(zhǎng)短－孟子員工回饋和發(fā)展企業(yè)政策和計(jì)劃的自我評(píng)價(jià)對(duì)員工績(jī)效回饋的意義一、部屬有權(quán)知道自己如何同公司站在一起二、認(rèn)識(shí)自己潛力，指導(dǎo)自我發(fā)展三、回饋可以使員工覺得努力與獎(jiǎng)酬之間大有關(guān)系績(jī)效考核的效益組織：１．個(gè)人貢獻(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合２．突顯優(yōu)異人才３．發(fā)展績(jī)差員工，及時(shí)采取措施，防患于未然主管：１．高效回饋，有助于員工自我管理２．正式考核利度，激勵(lì)下屬優(yōu)異表現(xiàn)３．員工管理工作的基礎(chǔ)（領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)、溝通）４．有助于實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效任務(wù)員工：１．最大的贏家２．千里馬的伯樂３．自我發(fā)展績(jī)效考核述思與對(duì)策績(jī)效考核實(shí)施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營者并不重視２．考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不良３．考核態(tài)度方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真４．受評(píng)者冷漠５．特權(quán)階級(jí)干預(yù)６．考核標(biāo)準(zhǔn)過時(shí)７．考核難以公正合理游戲送大禮傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效考核成效不顯的原因１．文化與理念：２．考核制度：３．考核者與被考核者：４．前手與后手：解決之道１．重塑業(yè)績(jī)理念２．建立績(jī)效管理系統(tǒng)３．管理者角色轉(zhuǎn)換有五個(gè)關(guān)鍵因素或“必行”必備的特點(diǎn)效果

非常明確根據(jù)有吸引力的“最終結(jié)果”水平高且令人鼓舞加以調(diào)整長(zhǎng)期一致找到設(shè)定積極目標(biāo)的原因非常有進(jìn)取性沒有誤解短期/長(zhǎng)期結(jié)合且具永無止境可衡量性不斷調(diào)整扁平式結(jié)構(gòu)所有權(quán)意識(shí)根植于公司當(dāng)中許多自負(fù)盈虧單位（水平分解）首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同明確的崗位責(zé)任制/自主權(quán)50-100個(gè)單位聯(lián)系透明無法掩蓋內(nèi)/外部進(jìn)行參照對(duì)比利用同行的壓力有時(shí)公布排名結(jié)果明確、迅速不從心減少自滿情緒嚴(yán)格程度可以變化言加大同行的壓力合適的人員、合適的崗位目標(biāo)使命/抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)效果管理百事/FRITO-LAY‘S的業(yè)績(jī)理念特色主要的協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程：主要的激勵(lì)杠桿：激勵(lì)機(jī)制?高層管理人員關(guān)注人的管理：百事公司前?薪金的很大一部分是變動(dòng)的，其中認(rèn)首席執(zhí)行官司Calloway把50%的時(shí)間用于股權(quán)占50%，這即使對(duì)最基本的管理人員管理，而現(xiàn)任首席執(zhí)行官司Enrico則人員也適用。同時(shí)，根據(jù)經(jīng)營單位的在總部直接主持長(zhǎng)達(dá)數(shù)周的高級(jí)管理培訓(xùn)贏利水平，以現(xiàn)金形式發(fā)放的獎(jiǎng)金高班；1200名高級(jí)經(jīng)理受到首席執(zhí)行官辦公達(dá)基本工資的25%室的密切關(guān)注和考核?根據(jù)對(duì)其個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估決定基本工?全面的人事“挑戰(zhàn)流程”：每一個(gè)業(yè)務(wù)部門資的漲幅在一年之中用二天時(shí)間，使用一種組織表?“分享權(quán)力”方案每年給全體員工提供格，通過專門的彩色打分系統(tǒng)對(duì)管理人員占工資10%的股票進(jìn)行細(xì)致的評(píng)估，審核組織結(jié)構(gòu)和預(yù)期的變化?適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)作為系統(tǒng)的一個(gè)組成部分：對(duì)高級(jí)管理人員采用“不晉升就離開”的原則，并積級(jí)在一流高校中招聘新成員使命/抱負(fù)“全世界最受人歡迎的，能夠給人帶來無限樂趣的食品?！鄙a(chǎn)最好的產(chǎn)品，獲取合理的利潤(rùn)。把提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為經(jīng)營的基礎(chǔ)目標(biāo)?嚴(yán)格制訂一系列自上而下層層競(jìng)現(xiàn)的目標(biāo)?全公司營業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到12%?經(jīng)營單位在贏利、市場(chǎng)份額、定價(jià)、新產(chǎn)品、和人員方面具體的目標(biāo)組織方式非常分散的組織結(jié)構(gòu)，在全美國擁有100多名地區(qū)經(jīng)理，擁有眾多類似“首席執(zhí)行官司”的崗位負(fù)責(zé)四千萬至五千萬美元業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)反饋根據(jù)經(jīng)營單位、工廠和個(gè)人的順序，進(jìn)行不同層次的業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)效果管理對(duì)于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能令人滿意的員工，將給予90至120天時(shí)間令其改善否則就辭退“必行”以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念激勵(lì)杠桿+獨(dú)具特色優(yōu)秀普通通用電氣的業(yè)績(jī)理念特色主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程：主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念?最高管理層將80%的時(shí)間用于制訂?高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一?將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高次大規(guī)?；顒?dòng)，制訂了一個(gè)關(guān)于公司價(jià)值管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段，“如觀的宣言。在整個(gè)過程中，他們共訪問了果在你所在的市場(chǎng)中你不是第一或5,000名雇員。“我們對(duì)每一個(gè)詞都絞盡腦第二，我們就要對(duì)你加以調(diào)整或把汁”–首席執(zhí)行官你賣掉?！?高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下每個(gè)經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程統(tǒng)一的工具序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級(jí)–把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組管理人員進(jìn)行審核成部分?所有的高級(jí)經(jīng)理將按月收到每一個(gè)–積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價(jià)值觀利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新?隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值進(jìn)行調(diào)的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債整。（例如，在八十年代，價(jià)值觀是“實(shí)事表等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核求是、坦誠、簡(jiǎn)捷/靈活、堅(jiān)定/仁愛”在九十和互評(píng)年代早期，增加了“自信”、“簡(jiǎn)明”、“速度”最近還有“