績(jī)效考核暨KPI+BSC課件

績(jī)效考核暨KPI+BSC中培網(wǎng)蔡巍

網(wǎng)址:課程資料詳詢QQ：930617481電話：8指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；

關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化；戰(zhàn)略問(wèn)題；激勵(lì)方向的問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；文化問(wèn)題；推行的問(wèn)題；目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；有無(wú)數(shù)據(jù)問(wèn)題；數(shù)據(jù)的可靠性問(wèn)題；數(shù)據(jù)的區(qū)分度問(wèn)題；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；360度評(píng)估法；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；KPI——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——指標(biāo)分為公司指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)與時(shí)期指標(biāo)；短周期長(zhǎng)周期；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)；主要指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)；平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)

發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門(mén)培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門(mén)共同設(shè)計(jì)。不同部門(mén)使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門(mén)的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門(mén)員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門(mén)內(nèi)員工在部門(mén)內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度案例M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過(guò)銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開(kāi)展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤(rùn)3000萬(wàn)的目標(biāo)。案例利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長(zhǎng)，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長(zhǎng)，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說(shuō)在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺(jué)。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒(méi)有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過(guò)了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無(wú)法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門(mén)的方式角色部門(mén)項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司級(jí)部門(mén)級(jí)員工級(jí)

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門(mén)的方式一角色部門(mén)項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①公司級(jí)部門(mén)級(jí)員工級(jí)利潤(rùn)提升企業(yè)收益下屬公司支持角度學(xué)習(xí)角度資本收益融資活動(dòng)優(yōu)秀供應(yīng)流程優(yōu)化質(zhì)量控制新品研發(fā)新增長(zhǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)管理良好的客戶關(guān)系內(nèi)部管理角度隊(duì)伍建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新人員供給控制體系成都公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求顧客角度內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)客戶儲(chǔ)備客戶滿意利潤(rùn)提升內(nèi)部流程質(zhì)量控制降低成本新增長(zhǎng)點(diǎn)

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門(mén)的方式二角色部門(mén)項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②公司級(jí)部門(mén)級(jí)員工級(jí)戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門(mén)考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門(mén)都有可以操作的定量與定性指標(biāo)

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門(mén)的方式三角色部門(mén)項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例③③③公司級(jí)部門(mén)級(jí)員工級(jí)指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法步驟：

1、確定上級(jí)指標(biāo)

2、分解為下級(jí)指標(biāo)

3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤(rùn)收入成本費(fèi)用營(yíng)銷部運(yùn)營(yíng)部職能部門(mén)上級(jí)指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？上級(jí)指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？DOAM分解法的注意點(diǎn)D—行動(dòng)方向基本都按照動(dòng)賓結(jié)構(gòu)；下一級(jí)的行動(dòng)方向，對(duì)應(yīng)上一級(jí)的行動(dòng)計(jì)劃；下一級(jí)的目標(biāo)就是上一級(jí)行動(dòng)計(jì)劃的衡量標(biāo)準(zhǔn)；行動(dòng)計(jì)劃最好不要重疊；行動(dòng)計(jì)劃要有側(cè)重點(diǎn)；貢獻(xiàn)路徑圖法的操作程序1、明確上級(jí)指標(biāo)2、下級(jí)識(shí)別自己與上級(jí)指標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)度；3.下級(jí)自己找自己與上級(jí)指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)；流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)；培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；指標(biāo)分解的注意的幾個(gè)問(wèn)題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的責(zé)任人；自上而下，還是自下而上；權(quán)限的影響；LN，WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)；KPI指標(biāo)的定義指標(biāo)的定義信息提供問(wèn)題局長(zhǎng)的紅包；富商的兒子；計(jì)算公式問(wèn)題采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，還是處罰？設(shè)備利用率可以超過(guò)100％嘛？離婚率有那么高嗎？考核指標(biāo)的極性問(wèn)題政府的考核指標(biāo)；指標(biāo)的檢查頻率麻煩的跑冒滴漏率；定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門(mén)，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門(mén)或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門(mén)。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為