大潤(rùn)發(fā)的八個(gè)秘密

大潤(rùn)發(fā)的八個(gè)秘密在中國(guó)商超領(lǐng)域，有這樣一家連鎖零售商：擴(kuò)張速度驚人，在2010和2011年銷售都突破了600億元，而年均銷售額增長(zhǎng)2000年以來(lái)從未低于15%；能夠在全國(guó)各地開(kāi)270多家大賣場(chǎng)，竟然從來(lái)沒(méi)有關(guān)閉一家門店；雖然在一二線城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，單店銷售卻可以做到3.3億元，而兩個(gè)最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一沃爾瑪2013年的單店銷售剛剛從1.6億元提升到1.77億元，另一個(gè)對(duì)手家樂(lè)福的單店銷售仍然只有2.1億元。這家企業(yè)的領(lǐng)路人在18年前（也就是沃爾瑪和家樂(lè)福進(jìn)駐中國(guó)的1996年）還是一個(gè)純粹的零售管理門外漢。他當(dāng)時(shí)還在負(fù)責(zé)臺(tái)灣潤(rùn)泰集團(tuán)的紡織領(lǐng)域。然而在最強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高調(diào)進(jìn)駐中國(guó)12年之后的2008年，在對(duì)手強(qiáng)大的品牌、門店和供應(yīng)商等優(yōu)勢(shì)之下，他竟然能夠率領(lǐng)所屬企業(yè)全面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且此后再也不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何超越的機(jī)會(huì)。這家企業(yè)就是大潤(rùn)發(fā)。這家企業(yè)的領(lǐng)路人就是大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)黃明端。為什么大潤(rùn)發(fā)能夠做到如此優(yōu)秀，它的內(nèi)在基因是什么？大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)有哪些是值得國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)借鑒的？作為一直關(guān)注大潤(rùn)發(fā)成長(zhǎng)的零售業(yè)內(nèi)人士，我在這里與大家簡(jiǎn)要分享大潤(rùn)發(fā)成功背后的八個(gè)秘密。1、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)我在大潤(rùn)發(fā)內(nèi)部和在業(yè)內(nèi)同行中的所聞所見(jiàn)，對(duì)于大潤(rùn)發(fā)成功的最關(guān)鍵因素，大家一致公認(rèn)是他們有一個(gè)具有特殊領(lǐng)導(dǎo)才能的領(lǐng)路人——黃明端。相對(duì)于沃爾瑪、家樂(lè)福等跨國(guó)公司，相對(duì)于其臺(tái)灣的同行——先后被沃爾瑪和TESCO并購(gòu)的好又多和樂(lè)購(gòu)，大潤(rùn)發(fā)最顯著的特征就是18年來(lái)沒(méi)有換過(guò)最高領(lǐng)導(dǎo)，一直是由黃明端在領(lǐng)導(dǎo)著這家企業(yè)。黃明端身上所蘊(yùn)含的卓越領(lǐng)導(dǎo)能力，是他能夠引領(lǐng)這家企業(yè)走到今天這樣輝煌境地的最關(guān)鍵要素。我們從幾件小事上可以領(lǐng)略黃明端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2010年初，與一個(gè)做商業(yè)地產(chǎn)的東北朋友聊起大潤(rùn)發(fā)，他是既敬佩又無(wú)奈兼嫉妒。敬佩的是大潤(rùn)發(fā)從最高層到下面的底層員工都太敬業(yè)了。為了選址之前考察物業(yè)，大潤(rùn)發(fā)的總裁時(shí)常放下身段，親自到實(shí)地調(diào)研。黃明端為了門店選址，曾兩度去他的物業(yè)微服私訪。直到人走了以后，他才獲悉黃明端來(lái)過(guò)。無(wú)奈的是，他前后推薦了三個(gè)物業(yè)，大潤(rùn)發(fā)最后只接收了一家，而且是以讓他非常揪心的價(jià)格成交的，因?yàn)橹挥幸M(jìn)大潤(rùn)發(fā)，才能保證他周邊的地產(chǎn)最大化升值。本來(lái)他以為按照他的能量，把市里甚至省里的頭頭腦腦弄個(gè)一兩桌，說(shuō)上一大堆漂亮話，不愁大潤(rùn)發(fā)不做些讓步。但是現(xiàn)在可想的招數(shù)都想遍了，在別人身上都很管用，在大潤(rùn)發(fā)黃明端身上似乎就不管用。這讓我對(duì)大潤(rùn)發(fā)的敬佩又進(jìn)了一層。2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道與術(shù)：未來(lái)中國(guó)零售業(yè)超越與蛻變之路》的書稿，希望能夠找人給這本書寫個(gè)序言，其實(shí)也就是做個(gè)背書。我想到的最合適的人選就是黃明端。因?yàn)槲伊私獾降拇鬂?rùn)發(fā)的很多正在踐行的管理理念與我在書中所倡導(dǎo)的非常一致。我自己硬著頭皮去大潤(rùn)發(fā)總部找黃董，他非常樂(lè)意地接受了我的請(qǐng)求，第二周專門抽出兩個(gè)半天的時(shí)間讀我的書稿，然后專門擠出3小時(shí)寫了1600多字的序言。他寫的序言也和他做事的風(fēng)格一樣非常嚴(yán)謹(jǐn)，就像在做一道證明題。其后，他又于2012年10月26日上午專門抽出兩個(gè)小時(shí)和我見(jiàn)面并探討企業(yè)管理中的一些體會(huì)。一個(gè)掌管著700多億元銷售額的董事長(zhǎng)肯定是異常繁忙的，更何況他常常會(huì)抓問(wèn)題抓到很細(xì)的點(diǎn)上，但還擠出這么多時(shí)間來(lái)認(rèn)真地做這件事，足見(jiàn)他對(duì)人的誠(chéng)心、對(duì)他認(rèn)為有價(jià)值的事情的專注。一個(gè)商人，只有像比爾·蓋茨、薩姆·沃爾頓那樣在骨子里都是商人，是憑著一切手段來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的人才會(huì)具有真正的狼性，才會(huì)像狼一樣為著一個(gè)目標(biāo)廝守幾天幾夜也不愿放棄，才可能把事情做到極致，才可能在同行中擁有超常的競(jìng)爭(zhēng)力。正是黃明端為人處事低調(diào)、務(wù)實(shí)、專注、謙遜的風(fēng)格，讓大潤(rùn)發(fā)在不聲不響中超越了聯(lián)華、家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)纫粋€(gè)個(gè)行業(yè)巨頭，他所打造的團(tuán)隊(duì)也才更具有一股韌勁、一種專注、一種卓爾不群的氣質(zhì)。2、學(xué)習(xí)是第一競(jìng)爭(zhēng)力善于學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)力當(dāng)作企業(yè)的第一核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該是業(yè)內(nèi)對(duì)大潤(rùn)發(fā)最中肯的評(píng)價(jià)。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，在學(xué)習(xí)或者對(duì)標(biāo)的時(shí)候，就是把別人的東西照搬過(guò)來(lái)，停留在簡(jiǎn)單復(fù)制的水平，自以為這樣可以少走很多彎路。殊不知，當(dāng)我們僅僅明白別人“做什么”和“怎么做”，但是對(duì)別人“為什么”要這么做卻沒(méi)有去弄明白或弄不明白的時(shí)候，我們的復(fù)制其實(shí)就無(wú)異于東施效顰、邯鄲學(xué)步甚至是刻舟求劍。只有當(dāng)我們弄明白“為什么”的時(shí)候，我們才可能把事情做得恰當(dāng)好處，或者是把事情做到極致。這個(gè)世界上沒(méi)有什么最好的方法，有的只是合適的方法，只要能夠做到適時(shí)適地適人的方法就一定是好方法。零售業(yè)是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的行業(yè)，在這里沒(méi)有永遠(yuǎn)的領(lǐng)先者。今天或許是別人跟你學(xué)習(xí)，明天或許就輪到你去學(xué)別人了。2009年，我對(duì)上海華聯(lián)超市的店長(zhǎng)們做培訓(xùn)，其中一位店長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)：“胡老師，2004-2005年，永輝超市(601933,股吧)和山東家家悅超市來(lái)上海向我們學(xué)習(xí)，我們還看不上眼。但是現(xiàn)在我們?nèi)ジＶ莺屯⒂^學(xué)習(xí)，到他們的門店我就想買東西，而來(lái)到自己的門店就一點(diǎn)購(gòu)物的欲望都沒(méi)有?！睆闹芯涂梢钥闯鲇垒x和家家悅等民營(yíng)企業(yè)的學(xué)習(xí)力非常強(qiáng)，而華聯(lián)這些國(guó)企的學(xué)習(xí)力確實(shí)要遜色不少。大潤(rùn)發(fā)學(xué)習(xí)別人最成功的地方就是，只有在不僅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了為什么的時(shí)候，他們才會(huì)創(chuàng)新性地把這些方法運(yùn)用在自己的身上，同時(shí)持續(xù)性地優(yōu)化這些方法，并把它們做到極致。其實(shí)，那些歷史上的高徒們也正是憑借這樣的學(xué)習(xí)能力去超越他們的名師的。大潤(rùn)發(fā)開(kāi)在大陸的第一家門店是向荷蘭萬(wàn)客隆學(xué)的倉(cāng)儲(chǔ)式超市。1997年，黃明端帶著下屬考察歐洲超市行業(yè)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)式超市已經(jīng)走下坡路了，大賣場(chǎng)的生意卻非常興隆，回國(guó)后果斷轉(zhuǎn)型，向家樂(lè)福和歐尚學(xué)習(xí)大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。后來(lái)，他們又從日式GMS（綜合商超業(yè)態(tài)）身上學(xué)到了如何把賣場(chǎng)變得精致，從環(huán)境、布局、商品組合、商品陳列等方面去提升優(yōu)化，于是又從大賣場(chǎng)進(jìn)化成了精致型大賣場(chǎng)。當(dāng)大潤(rùn)發(fā)一步步追隨領(lǐng)先同行的腳步，并在2008年超越了中國(guó)市場(chǎng)上的外資零售教父家樂(lè)福成為業(yè)界老大時(shí)，黃明端的某些下屬覺(jué)得不必再向同行學(xué)習(xí)了，不必去看那些落在他們后面的國(guó)內(nèi)企業(yè)是怎么做的了，要學(xué)就去國(guó)外學(xué)先進(jìn)的東西。但是黃明端告誡他們，我們看別人的100個(gè)點(diǎn)，即便人家有99個(gè)點(diǎn)不如我們，也都與我們無(wú)關(guān)，我們只需要把其中那一個(gè)超越我們的點(diǎn)學(xué)到手、學(xué)到家就足矣。這就是大潤(rùn)發(fā)的學(xué)習(xí)力。大賣場(chǎng)開(kāi)設(shè)班車，是易初蓮花（現(xiàn)在叫卜蜂蓮花）開(kāi)始做的，但是現(xiàn)在這一塊做得最到位的是大潤(rùn)發(fā)。有人說(shuō)，在上海，你只要有大潤(rùn)發(fā)的免費(fèi)班車時(shí)刻表，就可以坐大潤(rùn)發(fā)的免費(fèi)巴士從城市的任意一個(gè)地點(diǎn)出發(fā)到另一個(gè)地點(diǎn)，還不必花一分錢。大潤(rùn)發(fā)在上海市一共擁有16家門店，共開(kāi)設(shè)免費(fèi)巴士線路200～300條。如此多的線路，就連公交公司都快趕不上了。大潤(rùn)發(fā)就是這樣把別人好的東西學(xué)習(xí)借鑒過(guò)來(lái)，然后把它做到極致，發(fā)揮出極大的創(chuàng)造力，最后奠定業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖地位。目前在國(guó)內(nèi)超市界，已經(jīng)很少有區(qū)域零售企業(yè)害怕沃爾瑪、家樂(lè)福和華潤(rùn)萬(wàn)家了，但是無(wú)一不懼怕大潤(rùn)發(fā)。因?yàn)榻?jīng)過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，在大潤(rùn)發(fā)身上已經(jīng)很難找到短板。它是全能冠軍而不是單項(xiàng)冠軍，每一塊都做得很強(qiáng)。3、工業(yè)化思維跨界零售業(yè)大潤(rùn)發(fā)天生就帶著制造業(yè)的基因。1997年，大潤(rùn)發(fā)第一家門店就開(kāi)在母公司潤(rùn)泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。當(dāng)時(shí)的黃明端，從潤(rùn)泰紡織的總經(jīng)理轉(zhuǎn)道零售業(yè)，也把工業(yè)化思維帶到了零售業(yè)經(jīng)營(yíng)中。如果一家服務(wù)企業(yè)要大規(guī)模擴(kuò)張，最好的辦法一定是將各個(gè)服務(wù)流程徹底標(biāo)準(zhǔn)化。從社會(huì)化大生產(chǎn)和社會(huì)化協(xié)作中誕生的工業(yè)化思維，善于將整個(gè)流程分解細(xì)化并標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞和肯德基將這一套工業(yè)化思維貫徹始終，成就了服務(wù)業(yè)精細(xì)化管理的經(jīng)典。而相較之下，中國(guó)企業(yè)從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)直接過(guò)渡到現(xiàn)代工業(yè)化社會(huì)，不像歐美企業(yè)那樣經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的工業(yè)社會(huì)，所以本土商業(yè)企業(yè)很難領(lǐng)會(huì)工業(yè)化思維的本質(zhì)。而起家于工業(yè)制造企業(yè)的大潤(rùn)發(fā)，將自身對(duì)于工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)悟應(yīng)用到超市經(jīng)營(yíng)中，可謂得天獨(dú)厚。大潤(rùn)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在服務(wù)流程、管理培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)管理流程、采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化以及5s（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）管理五個(gè)方面。流程不因職員、店長(zhǎng)的改變而發(fā)生變化，每日所有的工作流程就是反復(fù)拆解這些流程，然后反復(fù)實(shí)踐改進(jìn)。工業(yè)化思維的第二個(gè)方面就是精細(xì)，而且是長(zhǎng)久、持續(xù)地精細(xì)！大家都知道全面質(zhì)量管理中有個(gè)戴明循環(huán)——幫助日本人和日本企業(yè)改變命運(yùn)的理論（現(xiàn)在以這個(gè)美國(guó)人名字命名的戴明獎(jiǎng)仍然是日本企業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)）。戴明當(dāng)年跑到日本，只對(duì)日本企業(yè)說(shuō)了一句話：“你們只要每天堅(jiān)持著進(jìn)步1%就可以了！”就是這么簡(jiǎn)單的一句話改變了日本企業(yè)的命運(yùn)，讓豐田、松下等企業(yè)成為全世界最優(yōu)秀的企業(yè)?！叭绻愕拿恳粋€(gè)今天都比昨天進(jìn)步1%，那么一年下來(lái)你會(huì)進(jìn)步多少？”答案是進(jìn)步36.41倍！每天那么小的進(jìn)步，竟然可以換來(lái)一年后那么大的進(jìn)步，很多人覺(jué)得不可思議，然而這就是事實(shí)！很多人不愿意耐心地、堅(jiān)苦卓絕地去做這個(gè)1%，天天夢(mèng)想著走捷徑去實(shí)現(xiàn)20%、30%的遞增，結(jié)果呢？今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，結(jié)果一年下來(lái)，年景最好的也就是增長(zhǎng)20%～30%，那個(gè)堅(jiān)持著每天進(jìn)步1%的人，年終時(shí)卻實(shí)現(xiàn)了高達(dá)3641%的增長(zhǎng)！可以說(shuō)，大潤(rùn)發(fā)能夠這么快就超越了同行，最根本的原因就是他們持續(xù)地堅(jiān)持每天都進(jìn)步1%。工業(yè)化思維中還有一個(gè)重要的理念就是從源頭抓起，系統(tǒng)性地思考問(wèn)題。在西方企業(yè)管理界有這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：如果在源頭發(fā)現(xiàn)一個(gè)錯(cuò)誤改正需要1元的話，那么讓這個(gè)錯(cuò)誤流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)再解決的話，成本就是7元。如果我們?nèi)匀槐е鴥e幸的心理，認(rèn)為沒(méi)事，等到銷售環(huán)節(jié)和售后環(huán)節(jié)再解決的話，那代價(jià)就是21元。也許純粹去追究數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確并無(wú)多大的價(jià)值，認(rèn)清和領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)背后的邏輯才更有意義。為什么從源頭抓起，解決問(wèn)題的成本就最低呢？因?yàn)樵谠搭^做出改變的時(shí)候，也許只是一個(gè)尚未履行的合同的修改，也許只是設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)圖紙的微小變化，也許只是一個(gè)零件配件的變更，此時(shí)的成本當(dāng)然是很小的。但是到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就要涉及已經(jīng)采購(gòu)的原料或者零配件的退還或報(bào)廢、已經(jīng)建成的流水線的改造、已經(jīng)定型的生產(chǎn)工藝的改變、已經(jīng)安裝的生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整，此時(shí)的成本支出肯定要比設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)大許多倍了。而到了最后的銷售環(huán)節(jié)，如果消費(fèi)了以后顧客投訴，或者是商品被迫召回的話，其中的代價(jià)究竟有多大，我們從三聚氰胺事件、豐田汽車安全門事件當(dāng)中已經(jīng)不難體驗(yàn)到其驚人的成本了。那么，大潤(rùn)發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢？舉一個(gè)很小的例子。一般的零售企業(yè)，采購(gòu)休閑食品中的蜜餞瓜子炒貨的往往就是一個(gè)人，所以這個(gè)采購(gòu)此時(shí)關(guān)注的只能是品牌、進(jìn)價(jià)、公司的實(shí)力等表層的東西。而大潤(rùn)發(fā)單單采購(gòu)瓜子的就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們能夠知道全國(guó)各地瓜子的特點(diǎn)、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)所在。所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)不輸給一線品牌的瓜子，然后把它推向市場(chǎng)，創(chuàng)造一個(gè)個(gè)銷售奇跡。這就是從源頭抓起的最大優(yōu)勢(shì)所在。4、集眾人之智管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智。顯然，大潤(rùn)發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。激發(fā)一個(gè)人的潛能，來(lái)自群體內(nèi)成員間的相互激勵(lì)是非常重要的。這一點(diǎn)大潤(rùn)發(fā)是通過(guò)無(wú)處不在的競(jìng)賽來(lái)實(shí)現(xiàn)的（薩姆·沃爾頓在這方面絕對(duì)是高手，沃爾瑪公司每年、每季度、每月甚至每周都進(jìn)行的銷售各種單品創(chuàng)紀(jì)錄的比賽就是一個(gè)最好的例子）。人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的欲望，而且在這個(gè)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的過(guò)程中，人們常常是不知疲倦的。所以，讓大家在一種激勵(lì)的環(huán)境中不知疲倦地去努力，挑戰(zhàn)自己的潛能，不斷地戰(zhàn)勝自己，這樣的企業(yè)將是非?？膳碌?。因?yàn)槟愀緹o(wú)法向他學(xué)習(xí)。這之間的距離，就是人的潛能爆發(fā)與沒(méi)有爆發(fā)兩種工作狀態(tài)所產(chǎn)生的能量差距。大潤(rùn)發(fā)在挖掘員工智慧方面充分借鑒了豐田汽車的經(jīng)驗(yàn)。豐田汽車在通用汽車已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100%效果的基礎(chǔ)上，將同樣設(shè)備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界，就是靠它遍布全球的2萬(wàn)多個(gè)QC小組的持續(xù)攻關(guān)、對(duì)流程的持續(xù)優(yōu)化，靠豐田汽車員工每年多達(dá)數(shù)十萬(wàn)條的合理化建議。這些員工的小想法、小創(chuàng)新集合起來(lái)，推動(dòng)著豐田汽車的持續(xù)優(yōu)化和持續(xù)進(jìn)步。因?yàn)橐粋€(gè)員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對(duì)自己的業(yè)務(wù)鉆研得很深，同時(shí)對(duì)周圍的相關(guān)影響因素很關(guān)心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問(wèn)題，這樣才會(huì)想出一些真正有創(chuàng)意、有價(jià)值的建議。一個(gè)人在追尋持續(xù)優(yōu)化工藝、流程的過(guò)程中，自己的潛能也就不知不覺(jué)地得到開(kāi)發(fā)了。在大潤(rùn)發(fā)開(kāi)發(fā)員工潛能的招數(shù)中，有兩個(gè)小案例特別值得分享。一個(gè)是大潤(rùn)發(fā)浙江公司一位店長(zhǎng)獨(dú)創(chuàng)的一種“毛毛蟲活動(dòng)”。他發(fā)現(xiàn)門店的員工要對(duì)顧客說(shuō)一聲“歡迎光臨”非常困難，因?yàn)榇蠹也缓靡馑奸_(kāi)口。于是，他每天都會(huì)選兩個(gè)時(shí)段在店里轉(zhuǎn)悠，只要發(fā)現(xiàn)有人沒(méi)有說(shuō)“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他的同事。他身后這一長(zhǎng)串的人看起來(lái)就像一條蜿蜒的毛毛蟲一樣。經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)小小的游戲，該店很快在禮貌用語(yǔ)的推廣普及方面走在了大潤(rùn)發(fā)所有門店的前面，成為文明服務(wù)的標(biāo)兵。他們的做法也很快在其他門店得以推廣，但現(xiàn)在顧客想要目睹這壯觀而有趣的一幕已經(jīng)不太容易了。另一個(gè)小案例是：我們走進(jìn)大潤(rùn)發(fā)的每一家店都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的員工身上都別著一個(gè)小口袋，很像以前八路軍、新四軍腰里別著槍的那個(gè)槍套。其實(shí)里面只是裝著一塊抹布，方便員工隨時(shí)隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時(shí)將其消滅。對(duì)于大潤(rùn)發(fā)門店的整潔衛(wèi)生，這個(gè)小“槍套”可是立了不小的功勞啊。據(jù)說(shuō)這也是因?yàn)橐粋€(gè)員工發(fā)現(xiàn)這樣做挺管用，就提出了合理化建議，后來(lái)被采納并在全公司推廣。要想充分挖掘員工的智慧，還需要一系列制度設(shè)計(jì)。在大潤(rùn)發(fā)，員工工作六個(gè)月后可以入股，即拿出工資額的10%來(lái)購(gòu)買公司的股票。最早的那一批店長(zhǎng)，現(xiàn)在如果要把他們擁有的股票全部?jī)冬F(xiàn)的話，最少可以拿到500萬(wàn)元以上了。大潤(rùn)發(fā)靠這一招很好地解決了外企員工很容易遭遇的天花板難題。目前，大潤(rùn)發(fā)的中高層骨干在業(yè)內(nèi)是最穩(wěn)定的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想挖一名大潤(rùn)發(fā)的店長(zhǎng)，要比挖其他企業(yè)的店長(zhǎng)難很多。大潤(rùn)發(fā)還設(shè)有領(lǐng)航員制度，每個(gè)品類都有一名最優(yōu)秀的管理者來(lái)領(lǐng)航，由他來(lái)率領(lǐng)整個(gè)公司該品類的團(tuán)隊(duì)在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行突破。這種機(jī)制能夠有效激發(fā)、聚集員工的小智慧，真正有效率地集群眾智慧來(lái)解決企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，是大潤(rùn)發(fā)成功的堅(jiān)固基石。5、與合作伙伴共成長(zhǎng)如果問(wèn)所有的零售商：“你是把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴還是當(dāng)作擠壓的對(duì)象？”幾乎所有零售商都會(huì)說(shuō)：“我們是把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來(lái)對(duì)待的?！钡窃诰唧w的操作中，很少企業(yè)能夠真正把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來(lái)對(duì)待。零售商要把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來(lái)對(duì)待，至少具備三個(gè)條件：第一，零售商主觀上愿意把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來(lái)對(duì)待，在出臺(tái)一系列針對(duì)供應(yīng)商的政策時(shí)，考慮到供應(yīng)商的利益，按照雙贏的原則來(lái)處理雙方的關(guān)系。第二，零售商客觀上能夠?yàn)楣?yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，供應(yīng)商借助零售商的渠道能夠得到很好的回報(bào)，供應(yīng)商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比是不低于別處的。第三，零售商能夠持續(xù)改進(jìn)自己的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)流程和服務(wù)平臺(tái)，并且能夠幫助供應(yīng)商不斷提升商品的性價(jià)比和競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，供應(yīng)商與零售商之間歷來(lái)都存在著相互博弈的關(guān)系，“店大欺客、客大欺店”是維系兩者關(guān)系的一個(gè)最基本的規(guī)則。任何一家零售商都不可能放棄尋求與供應(yīng)商關(guān)系中的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位的，因?yàn)榱闶凵套陨硪裁媾R殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，如果有一個(gè)零售商這里讓一點(diǎn)，那里讓一點(diǎn)，而供應(yīng)商又沒(méi)有相應(yīng)的回報(bào)的話，迎接這家零售商的將是被市場(chǎng)淘汰出局。正因?yàn)槿绱?，與供應(yīng)商相伴，在某種意義上也相當(dāng)于“與狼共舞”——既不能把狼趕走，使自己陷入孤獨(dú)的境地，又不能最后讓狼把自己給吃了。所以，零售商需要能夠在兩者關(guān)系中取得很好的平衡的智慧。作為中小零售商，他們必須、也不得不把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴，此時(shí)他們?cè)诘谝?、第二兩個(gè)條件常常是具備的。一般而言，供應(yīng)商獲利高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于這些中小零售商的體量不大，雖然供應(yīng)商的相對(duì)獲利高，但是在每一家零售商身上的絕對(duì)獲利額并不高。此外，中小零售商自身的實(shí)力有限，常常不能幫助供應(yīng)商進(jìn)行有效的產(chǎn)品改良、設(shè)計(jì)并實(shí)施高效的營(yíng)銷方案以及實(shí)行高效的物流合作等。所以，此時(shí)的零售商只能是供應(yīng)商的被動(dòng)合作伙伴。而對(duì)于大零售商而言，上述三個(gè)條件都是可能滿足的。但是，如何在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與眼前利益之間取得平衡，常常會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。如果零售商以短期利益為主導(dǎo)的話，就會(huì)把第一條件用到極致。家樂(lè)福和國(guó)內(nèi)一些零售企業(yè)都是屬于這種情形，把零售商和供應(yīng)商之間的利益天平盡可能地向自己這邊傾斜，直到相當(dāng)一部分供應(yīng)商無(wú)法承受為止。但是他們?cè)诘谌龡l件上很少投入資源，最后只能是竭澤而漁。而大潤(rùn)發(fā)比家樂(lè)福強(qiáng)的地方在于，在第一條件上，大潤(rùn)發(fā)常常會(huì)有所顧忌、有所保留，不會(huì)竭澤而漁；而在第三條件上，大潤(rùn)發(fā)卻持續(xù)投入資源，去改進(jìn)自己對(duì)商品的洞察和參與研發(fā)的能力，通過(guò)這種專有知識(shí)的輸出，幫助供應(yīng)商在新品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)大大節(jié)省成本、提高效益，從而享受相應(yīng)的利益。大潤(rùn)發(fā)曾經(jīng)僅僅派出一個(gè)兩三人的團(tuán)隊(duì)，深入到電動(dòng)車廠家，了解研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售等每個(gè)環(huán)節(jié)，探討最大化壓縮成本的空間，最后幫助供應(yīng)商開(kāi)發(fā)出了999元的電動(dòng)車。這是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)最低的電動(dòng)車，其他品牌的電動(dòng)車至少也要1200元，因此獲得市場(chǎng)的熱捧。此外，大潤(rùn)發(fā)在持續(xù)改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)流程和提升服務(wù)平臺(tái)性能等方面也是不遺余力，一直走在業(yè)內(nèi)同行的前面。比如，作為供應(yīng)商最怕的就是零售商拖欠他們的貨款，大潤(rùn)發(fā)常常就在節(jié)假日來(lái)臨之際提前支付供應(yīng)商的貨款，確保供應(yīng)商能夠保障供應(yīng)。供應(yīng)商期望他們的商品進(jìn)入大潤(rùn)發(fā)的系統(tǒng)以后，無(wú)需他們?cè)倩ㄙM(fèi)大量人力物力到門店去協(xié)調(diào)能否上貨架、陳列在什么位置、陳列多大的量，大潤(rùn)發(fā)在總部就會(huì)幫助他們協(xié)調(diào)好，商品會(huì)順利進(jìn)入貨架并接受嚴(yán)格的評(píng)估，這樣供應(yīng)商的資源的“線損”就會(huì)少很多。供應(yīng)商常常會(huì)為搶占貨架資源使出各種各樣的花招，誘使終端門店向他們傾斜資源，而由于游戲規(guī)則不透明，造成了巨大的尋租空間和貨架機(jī)會(huì)成本的損耗空間，此時(shí)建立商品到貨架分配之間直接透明的操作模式就是提高效率、降低貨架空間機(jī)會(huì)成本損失的最有利方式。大潤(rùn)發(fā)直接在每只單品的價(jià)簽上標(biāo)出商品的層、寬、深指標(biāo)，如我們?cè)谀硞€(gè)價(jià)簽上看到2:3:8，就代表這個(gè)商品陳列2層貨架、每層3個(gè)陳列面、每個(gè)陳列面的進(jìn)深最多可以陳列8個(gè)單品數(shù)。確定這個(gè)數(shù)據(jù)的基準(zhǔn)則是單品日均銷量。大潤(rùn)發(fā)會(huì)安排門店人員和總部人員天天檢查和抽查，這樣，供應(yīng)商的貨就可以迅速地進(jìn)入零售商的貨架并獲得公平的對(duì)待，而不用再層層去打點(diǎn)了。這方面大潤(rùn)發(fā)是業(yè)內(nèi)做得最棒的，同行很多企業(yè)想學(xué)卻學(xué)不了。供應(yīng)商的庫(kù)存與零售商的庫(kù)存常常會(huì)造成疊加，這方面的成本損失也是驚人的，大潤(rùn)發(fā)就利用供應(yīng)鏈管理技術(shù)與供應(yīng)商對(duì)接，大大地降低雙方的庫(kù)存，而銷售機(jī)會(huì)卻不會(huì)受到損害。大潤(rùn)發(fā)對(duì)供應(yīng)商的篩選機(jī)制也是確保其能夠?qū)⒐?yīng)商當(dāng)作合作伙伴來(lái)對(duì)待的關(guān)鍵。對(duì)供應(yīng)商的選擇，最關(guān)鍵是看他的商品性價(jià)比，看商品的競(jìng)爭(zhēng)力，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，就是看供應(yīng)商愿意給我多少通道收入，結(jié)果當(dāng)我們收了供應(yīng)商大量的通道收入后卻發(fā)現(xiàn)大量貨架都被他們的滯銷商品給占據(jù)了，零售商和供應(yīng)商陷入雙輸?shù)木车亍６鬂?rùn)發(fā)是新商品進(jìn)場(chǎng)以后22天就進(jìn)行評(píng)估（現(xiàn)在已經(jīng)減為14天了，而在日本7-11便利店有17小時(shí)生命測(cè)試之說(shuō)），把新商品進(jìn)行分級(jí)，行的繼續(xù)賣，不行的就立刻淘汰，以免浪費(fèi)公司的貨架資源。通過(guò)這一整套有效的篩選機(jī)制，大潤(rùn)發(fā)確保那些有市場(chǎng)潛力的“優(yōu)質(zhì)股”和“潛力股”供應(yīng)商能夠悉數(shù)地被發(fā)現(xiàn)，而那些可能會(huì)成為“垃圾股”的供應(yīng)商和商品則提前出局，避免了像家樂(lè)福那樣最后不得不對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力弱的供應(yīng)商使損招，結(jié)果弄得大家不歡而散，甚至拔刀相向。大潤(rùn)發(fā)的這種事前預(yù)防、雙贏合作的模式不失為一種智慧。美國(guó)查爾斯·費(fèi)什曼所著的《沃爾瑪效應(yīng)》一書中，談及那些進(jìn)入沃爾瑪供應(yīng)商體系的廠商如何在沃爾瑪?shù)母邏号c專業(yè)知識(shí)技術(shù)平臺(tái)的支持下不斷改進(jìn)創(chuàng)新，從而成功地超越一個(gè)個(gè)同行，最后與沃爾瑪實(shí)現(xiàn)共贏。這是最經(jīng)典的與供應(yīng)商成為合作伙伴的模式，也是目前大潤(rùn)發(fā)在一直追求、實(shí)踐的模式。6、鉆進(jìn)顧客肚子里零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)有兩個(gè)極端：端點(diǎn)A是在顧客的腦子里裝個(gè)芯片，顧客一有需求，企業(yè)立刻獲悉立刻響應(yīng)；另一個(gè)端點(diǎn)B則是對(duì)顧客茫然不知，純粹是守株待兔，只是把商品放在貨架上，然后盲目地等待顧客眷顧。很顯然，企業(yè)越接近A端點(diǎn)，它就越能掌握主動(dòng)權(quán)，也就越能在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。零售企業(yè)之所以存在，本質(zhì)上就是因?yàn)樗c顧客更接近，能夠代表顧客對(duì)廠商說(shuō)話，能夠替顧客采購(gòu)到他們所需要的商品。如果做不到這一點(diǎn)的話，零售企業(yè)也就失去了存在的根基。大潤(rùn)發(fā)是在所有非電商零售企業(yè)中最接近A端點(diǎn)的。我們從大潤(rùn)發(fā)如何發(fā)展會(huì)員就可以清楚地了解到這一點(diǎn)。大潤(rùn)發(fā)在每一家新店開(kāi)業(yè)前三個(gè)月就會(huì)招募100名員工，把這些員工分成10個(gè)組，同時(shí)把該新店周圍按照以內(nèi)、1～、以外分為三個(gè)商圈層級(jí)，并將每個(gè)商圈內(nèi)的小區(qū)、樓宇、住戶進(jìn)行編號(hào)，然后安排這10個(gè)小組先到最里面的核心商圈逐戶拜訪居民，宣傳并辦理會(huì)員卡。由內(nèi)而外，從核心商圈到次核心商圈，再到普通商圈，大約會(huì)花一個(gè)月時(shí)間。然后是由外至內(nèi)，普通商圈到非核心商圈，再到核心商圈，又會(huì)花去一個(gè)月時(shí)間。最后，在各商圈中拾遺補(bǔ)缺，又會(huì)花去一個(gè)月時(shí)間。前面這100人在外面辦理會(huì)員登記手續(xù)，后臺(tái)又安排人專門打電話核實(shí)這些數(shù)據(jù)，確保沒(méi)有人鉆空子弄虛作假。這樣三個(gè)月時(shí)間就會(huì)發(fā)展10萬(wàn)名會(huì)員，一般有效會(huì)員會(huì)達(dá)到8～9萬(wàn)名。據(jù)統(tǒng)計(jì)，大潤(rùn)發(fā)會(huì)員平均每月光顧2.5次，平均每天大約會(huì)有7000～8000名會(huì)員光顧大潤(rùn)發(fā)，而每個(gè)會(huì)員的客單價(jià)一般是80元以上，每天就相當(dāng)于有60萬(wàn)的銷售額打底了。這樣一來(lái)，要做到平均單店銷售3.3億元、平均每天90萬(wàn)元，也就不是太難的事情了。大潤(rùn)發(fā)不僅在會(huì)員的發(fā)展上貼近顧客，在每家店開(kāi)業(yè)前，他們對(duì)消費(fèi)習(xí)慣的調(diào)研也是非常到位的。比如，他們會(huì)派五個(gè)特級(jí)廚師（如面點(diǎn)、熟食、糕點(diǎn)等）去當(dāng)?shù)氐闹行〔宛^、飯店品嘗那里的特色菜、大眾菜，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，然后根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣對(duì)配方進(jìn)行改良，以便盡可能接近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味。正是由于大潤(rùn)發(fā)在這方面的高投入，所以在賣場(chǎng)的生鮮制成品這一塊，除了成都伊藤洋華堂，國(guó)內(nèi)很少有大賣場(chǎng)能夠做到大潤(rùn)發(fā)的境界。7、重視機(jī)制的力量可能困擾所有運(yùn)營(yíng)效率不高的企業(yè)的最大問(wèn)題就是，不知如何去建立對(duì)本企業(yè)最合適的流程和規(guī)章制度，于是大部分企業(yè)都把時(shí)間花在修訂一套套規(guī)章制度和流程上了。在國(guó)內(nèi)很有影響力的《德勝管理》中，德勝公司認(rèn)為，制度流程制定的關(guān)鍵在于執(zhí)行和獎(jiǎng)懲層面，即在投入時(shí)間精力等資源方面，規(guī)范性要求︰檢查總結(jié)︰具體獎(jiǎng)懲落地，應(yīng)該是1︰2︰3，這檢查總結(jié)及獎(jiǎng)懲起到了相當(dāng)大的作用。設(shè)計(jì)好程序以后，流程規(guī)范并不會(huì)自動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，只有及時(shí)的檢查總結(jié)及獎(jiǎng)懲措施跟上，才可能成為地地道道的機(jī)制。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)都是重視制定規(guī)范流程，卻輕視后面的檢查總結(jié)及獎(jiǎng)懲。即便有檢查，也是很隨意的，即便有獎(jiǎng)懲，也常常是領(lǐng)導(dǎo)一時(shí)心血來(lái)潮般的隨意決策，最終都是“流程規(guī)章制度寫在紙上，掛在墻上，掉在地上”，雖然流程規(guī)章制度汗牛充棟，卻發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。海爾從禁止隨地大小便和不許亂拿公司的東西入手來(lái)建立海爾的規(guī)章制度，就是因?yàn)樵趫?zhí)行和獎(jiǎng)罰層面下的工夫很到位，才有了后來(lái)“全球化制造企業(yè)”的成功。大潤(rùn)發(fā)最令人驚訝的地方就是，它的規(guī)章制度和流程制定出來(lái)后就能夠得到貫徹執(zhí)行，不打折扣。這是很多企業(yè)難以做到的。大潤(rùn)發(fā)是如何做到的呢？據(jù)說(shuō)黃明端每月會(huì)看三類報(bào)表，第一類是財(cái)務(wù)報(bào)表，就是公司及門店的銷售、毛利、成本、利潤(rùn)等報(bào)表，這是所有的老總們都會(huì)關(guān)注的。第二類報(bào)表是企業(yè)的SOP報(bào)表（企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程檢查評(píng)分表），會(huì)看各部門及各門店的檢查評(píng)分及排名。第三類報(bào)表是瑞士SGS公司的食品安全檢查報(bào)表和聘請(qǐng)外部咨詢公司做的“神秘客調(diào)查報(bào)表”。后兩份報(bào)表就幾乎很少有企業(yè)老總?cè)リP(guān)注了，他們總是喜歡聽(tīng)下面的匯報(bào)，或者僅僅自己走馬觀花式地抽查、實(shí)地調(diào)研。這樣做雖然會(huì)有力度，但常常掛一漏萬(wàn)。在黃明端看來(lái)，后兩份報(bào)表要比第一份報(bào)表重要得多，因?yàn)榈谝环輬?bào)表只是果而已，后面兩份報(bào)表才是因?！坝拚咧毓?，智者重因”，只有關(guān)注到因的變化即過(guò)程的變化并予以掌控，才可能盼來(lái)我們所期待的應(yīng)有的果。正是因?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)抓住了因即過(guò)程這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，他們的運(yùn)營(yíng)效率這個(gè)果才做到了業(yè)內(nèi)最棒的。流程的持續(xù)優(yōu)化，是保持制度流程鮮度的最重要手段。所有的制度流程都會(huì)隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而顯得過(guò)時(shí)，就像我們穿過(guò)的衣服一樣，所以及時(shí)更新是非常必要的。大潤(rùn)發(fā)的流程規(guī)章制度常常是一個(gè)季度一更新，而且大都是由準(zhǔn)備提拔當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的專員們來(lái)完成的。這是這些專員是否具備資格被提拔當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的一個(gè)很重要的砝碼。如果發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，不能系統(tǒng)性地分析問(wèn)題，提不出系統(tǒng)性的解決方案，這樣的人即便當(dāng)了店長(zhǎng)進(jìn)步也很有限。正是大潤(rùn)發(fā)非常重視業(yè)內(nèi)同行所忽略的流程制度的檢查總結(jié)及獎(jiǎng)懲，使得流程制度得以真正地落地，同時(shí)又能夠持續(xù)地予以優(yōu)化提升，所以才造就了大潤(rùn)發(fā)擁有業(yè)內(nèi)同行羨慕無(wú)比的執(zhí)行力，因?yàn)閳?zhí)行力說(shuō)徹底，不只是對(duì)老總的指令的執(zhí)行度，而是對(duì)于流程規(guī)章等程序的執(zhí)行度。8、穩(wěn)健的門店拓展戰(zhàn)略大潤(rùn)發(fā)1996年創(chuàng)立于臺(tái)灣，1997北進(jìn)上海開(kāi)出第一家店。16年間，平均以每年新開(kāi)20家店的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。2013年，光是在一月份就有四家新店開(kāi)張。這種令同業(yè)畏懼的開(kāi)店速度并不意味著大潤(rùn)發(fā)是個(gè)不顧質(zhì)量瘋狂擴(kuò)張的規(guī)模制勝者。正相反，大潤(rùn)發(fā)之所以能夠創(chuàng)造“在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)264家大賣場(chǎng)至今沒(méi)有關(guān)閉一家門店”這一業(yè)內(nèi)無(wú)人能及的奇跡，就是因?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)一直堅(jiān)守穩(wěn)健的門店拓展戰(zhàn)略。首要的是選址。黃明端對(duì)每一家門店不僅親自把關(guān)，身體力行，率先垂范