戰(zhàn)略管理講義：第三章《企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析》

第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析△內(nèi)容提要企業(yè)內(nèi)部資源分析企業(yè)戰(zhàn)略能力分析SWOT分析企業(yè)價值鏈分析其他分析方法零售故事－－－－瑪莎百貨其實，自有品牌戰(zhàn)略是由特易購的對手——瑪莎百貨集團發(fā)明的，但特易購將其發(fā)揚光大。瑪莎是英國最大的零售商，一向有著注重特色產(chǎn)品開發(fā)和高品質(zhì)保證的傳統(tǒng)，正是它使得“自有品牌”成了英國購物文化中特有的一部分。目前，瑪莎經(jīng)營的商品80%都使用一個“圣米高”牌，是世界上最大的“沒有工廠的制造商”。由于制造商無需投入資金發(fā)展和推廣品牌，所以可以降低供貨價格?！笆ッ赘摺爆F(xiàn)已被公認為優(yōu)質(zhì)和物有所值的象征。續(xù)雖然生產(chǎn)圣米高的廠商多達800余家，但瑪莎卻未在其中持有任何股份。該公司只是向制造商提出原材料、生產(chǎn)工藝和品質(zhì)等方面的要求，同時還向制造商提供技術(shù)支援和管理咨詢等。受瑪莎百貨成功實踐的啟發(fā)和鼓舞，近年越來越多的英國超市開始讓制造商代為生產(chǎn)標有自己品牌的產(chǎn)品，并逐漸成為一種潮流。特易購就是其中的著名品牌。續(xù)許多零售商都認識到，大規(guī)模的訂貨，不僅使制造商依賴于零售商，也使零售商依賴于制造商。如果頻繁的更換貨源，零售商就會喪失供貨效率，付出大量的轉(zhuǎn)換成本。因此，這些零售商往往采取互相合作、雙贏互利的關(guān)系模式，瑪莎百貨集團就是這種合作的典范。續(xù)瑪莎百貨在打造自有品牌的過程中，注意塑造獨特的品牌形象：公平貿(mào)易、可持續(xù)性、可清洗性、無轉(zhuǎn)基因制品、動物福利等等。其中可清洗性的含義是：這主要針對服裝服飾制品，就是說制造的都是可以用洗衣機來清潔，包括絲綢、羊絨甚至小山羊皮的制品都是這樣?？梢姮斏淖杂衅放粕唐芬矒碛蟹浅＊毺氐钠放菩蜗蟆＠m(xù)品牌資產(chǎn)是一個企業(yè)在對其資產(chǎn)進行管理時的重要考慮，它甚至可以體現(xiàn)在財務(wù)報表上。當然這種價值是無形價值，不是有形的價值。品牌資產(chǎn)的衡量對于企業(yè)的購并、重組和收購等戰(zhàn)略行為都是關(guān)鍵因素，因為品牌資產(chǎn)的價值往往是一個企業(yè)購并另一個企業(yè)的原因，也是很多企業(yè)得以低成本擴張的重要原因。我們看到得這么多的企業(yè)購并的案例中，品牌資產(chǎn)的評估起了關(guān)鍵重要。續(xù)瑪莎和特易購都通過自有品牌的打造而塑造了強勢品牌資產(chǎn)，這種資產(chǎn)在這些品牌攻城略地的過程中是惟一強勢的武器，因為這種資產(chǎn)里面蘊含了所有的長期經(jīng)營所積累的客戶種忠誠度、品牌知名度和美譽度。要想獲得客戶的長期信賴和惠顧，你要擁有強勢品牌資產(chǎn)。續(xù)對今天的零售商而言，自有品牌顯然已經(jīng)成為一個工具性的優(yōu)先考慮。他們開始使自己的自有品牌商品多樣化，并將之拓展到新的品類，從而更有效的在現(xiàn)有品類和以往由全國品牌商主導的新品類里競爭?，斏儇?，像特易購一樣，通過在價值、價格和品牌附加值上的優(yōu)勢不斷積累自身的品牌資產(chǎn)。未來的世界，品牌資產(chǎn)擁有者勝！前言知己知彼，百戰(zhàn)百殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

《孫子兵法》2.資源基礎(chǔ)理論(RBT)20世紀90年代以來，資源基礎(chǔ)理論(RBT)興起，成為目前戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中重要的主流學派和主要理論前沿之一?！百Y源基礎(chǔ)理論”(RBT)基本觀點：取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。續(xù)RBT基于兩個假設(shè)作為分析前提：(1)企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性(2)資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。因而企業(yè)擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。續(xù)資源基礎(chǔ)理論揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響RBT的實質(zhì)是以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點，通過探討企業(yè)獨特的資源與特異能力，達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。續(xù)3、公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配?！鳘毺囟袃r值的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基本源泉。當波特的產(chǎn)業(yè)分析理論風靡于世之際，資源本位企業(yè)觀的興起與壯大，為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究與發(fā)展提供了必要的平衡力量，使我們再一次清醒地意識到，戰(zhàn)略的實質(zhì)和精髓在于企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部要素的契合。資源基礎(chǔ)模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤

公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部資源分析一、企業(yè)資源的概念△企業(yè)資源指的是企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有或者控制的，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素的組合。▲企業(yè)資源中不僅包括企業(yè)自己所擁有的資源，還包括企業(yè)可以利用的“合作”組織的資源和公共資源?！昂献鳌苯M織的資源主要包括租賃資源、虛擬資源、戰(zhàn)略聯(lián)盟組織資源、客戶資源、購買專利等。公共資源是指企業(yè)可以利用的公共自然資源、公共設(shè)施和公共信息資源等。三、企業(yè)資源的構(gòu)成㈠有形資源可見的、能量化的資產(chǎn)；有形資產(chǎn)最易評估，它是可以在公司資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)的唯一資源，包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施、原材料等?！髫攧?wù)資源如現(xiàn)金、債權(quán)、融資渠道等△實體資源如廠房、基礎(chǔ)設(shè)施、機器設(shè)備等△人力資源特殊的有形資源（有人將其歸類為無形資源）△組織資源資源主要特征主要指標財務(wù)資源企業(yè)自有資金和融資能力，它在總體上決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性資產(chǎn)負債率資金周轉(zhuǎn)率各項開支使用制度實物資源設(shè)備、廠房、技術(shù)、位置以及靈活度；土地、建筑的地理位置和用途；原材料、成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力及水平固定資產(chǎn)現(xiàn)值工廠規(guī)模固定資產(chǎn)的多用途固定資產(chǎn)的折舊率組織資源企業(yè)的報告系統(tǒng)及正式計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)公司流程的運行效率★企業(yè)的有形資源和評估（二）無形資源△根植于企業(yè)歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。△無形資產(chǎn)包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識、專利和商標，以及日積月累的知識和經(jīng)驗。這些資產(chǎn)通常在競爭優(yōu)勢（或劣勢）和公司價值中發(fā)揮著重要作用?！夹g(shù)資源▲企業(yè)文化與企業(yè)形象/商譽△在評價一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道那些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，其主要的判斷標準是：（一）資源的稀缺性▲資源價值所必需的一個條件就是資源是否處于短缺供應狀態(tài)。如果這種資源供應充分，任何競爭對手都能夠獲得，要想再現(xiàn)該公司的競爭優(yōu)勢也就十分簡單，競爭優(yōu)勢也就不成其為競爭優(yōu)勢?！虼?，對公司資源的分析必須包括一項重要的評價指標，即公司的資源與競爭對手的資源相比是否不尋常。四、有價值的資源是競爭優(yōu)勢的來源1.物理上獨特的資源：這種資源能被定義為不可能復制的資源。2.具有路徑依賴型的資源：這些資源不可能立刻獲得，必須經(jīng)過長期的積累，此外別無捷徑可循。3.具有因果含糊性的資源：其含義就是潛在復制者不可能弄清楚這項有價值資源的價值究竟何在，或者不可能找出準確的復制方法。（二）資源的不可模仿性資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢技能或重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的無形資產(chǎn)競爭能力使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩詮姶蟮穆?lián)盟或合作公司劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱機會客戶群擴大、進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場擴展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù)將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會威脅強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）1、列出在內(nèi)部分析過程中確認的關(guān)鍵因素。2、賦予各個因素以權(quán)重，從0-1。3、為各關(guān)鍵因素進行評分。4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分數(shù)5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。公司內(nèi)部資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低低中中高高對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持。資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中高第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略能力分析一、企業(yè)能力分析㈠含義：企業(yè)能力是指企業(yè)通過科學的組織管理，將各種資源整合起來，形成完成某項任務(wù)的素質(zhì)和技能。企業(yè)的能力是多種多樣的、多層次的。企業(yè)能力通常通過各職能領(lǐng)域得以體現(xiàn)，主要包括研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場營銷、人力資源、信息管理和組織管理等方面的能力。續(xù)△企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。㈡企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學技術(shù)的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務(wù)能力企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以這些方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；（5）管理層次和管理范圍的匹配。㈢資源、能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系二、企業(yè)核心能力分析㈠核心能力的含義核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”（普拉哈德、哈默，1990）㈡核心能力的構(gòu)成要素、表現(xiàn)洞察、預見和抓住機遇能力；戰(zhàn)略企劃能力；由技術(shù)創(chuàng)新引導市場的能力；融資及理財能力；嫻熟的、獨特的運作技巧；市場營銷能力；品牌與企業(yè)形象；政治及社會資源。㈢企業(yè)核心能力的判斷標準“從客戶的角度出發(fā)，有價值并不可替代；從競爭者的角度出發(fā)，獨特并不可模仿?！雹庇袃r值的能力——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。

續(xù)⒉稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。⒊難于模仿的能力△一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。例▲吉列在剃須產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)與制造能力無疑是價值高、稀缺性強而又難以模仿的，因此，與具有同樣特點的品牌管理能力和營銷渠道管理能力一起，為吉列提供了持久的競爭優(yōu)勢。續(xù)▲競爭對手由于受到吉列的強勢攻擊，生存空間日漸減小，不得已向政府告狀，引用反托拉斯法案條款，請求政府迫使吉列向競爭對手公開其產(chǎn)品研發(fā)與制造的技術(shù)資料，從而幫助提高整個產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平與制造質(zhì)量。吉列聽命照辦，但結(jié)果競爭對手發(fā)現(xiàn)吉列的技術(shù)體系如此先進復雜，既無法非常經(jīng)濟性地模仿復制，也不適宜自己的現(xiàn)有條件與經(jīng)營目標，于是放棄模仿的計劃，甘拜下風。1、價值性：幫助企業(yè)利用機會，減少威脅2、獨特性：不被競爭對手擁有

3、不可模仿性：4、難以替代性：不具備戰(zhàn)略對等的資源5、可擴展性㈣企業(yè)核心競爭力的特征（標準）歷史的因素：獨特而有價值的組織文化、品牌等；模糊性因素：資源組合的方式與經(jīng)驗等，無法學習；社會關(guān)系因素：員工之間、供應商、客戶的人際關(guān)系、友誼、信任例卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。★公司核心競爭力舉例公司名稱核心能力市場/產(chǎn)品/經(jīng)營日本本田公司(Honda)發(fā)動機和電動火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等美國3M公司粘結(jié)（粘性材料）技術(shù)砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機及收錄機、小型液晶電視等日本佳能公司(Canon)光學與圖象技術(shù)復印機、照相機、激光打印機海爾集團管理創(chuàng)新能力（如OEC管理法）聯(lián)想集團戰(zhàn)略管理能力天津藥業(yè)集團某種制藥技術(shù)地塞米松原料藥㈤核心能力的辨別1、這項能力是否容易被復制2、這項能力能夠持續(xù)多久3、這項能力能否真正在競爭中有很好的表現(xiàn)4、這項能力是否可以被競爭對手的其他能力所抵消

激光打引機彩色復印機傳真機計算機細胞儀攝像機

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機精密機械激光微電子精密光子★佳能的核心能力討論：花邊餅干是核心能力嗎？一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。會上提出競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。續(xù)一位來自餅干公司、負責質(zhì)量保證的高層管理者說到：“我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。我們是這個領(lǐng)域的領(lǐng)導者?！焙诵哪芰Φ膬蓚€類別可以區(qū)別洞察力的標準就是是價值最終來源于洞察力本身。洞察/預見能力洞察/預見能力主要來源于能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學知識，如佳能的光學知識和使產(chǎn)品小型化的能力專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評級知識源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（WarrenBuffett）所領(lǐng)導的伯克西爾.哈薩威公司（Berkshire

Hathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所領(lǐng)導的全美第二大基金富達麥哲倫基金（FidelityMagellanFund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察/預見能力和前線執(zhí)行能力核心能力的兩個類別一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力由于一線員工的活動不同，而導致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。一線執(zhí)行能力在零售業(yè)，著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供激勵和支持環(huán)境。洞察/預見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。如麥當勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察/預見能力識別有利的位置進行分銷。

定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特的能力。如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機會實施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因為沒有進行差別化的機會。

評價核心能力我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？

這種優(yōu)勢有多么持久？

與其它經(jīng)濟手段比較，這一核心能力能夠產(chǎn)生多大價值？

核心能力是否與公司的價值方案融為一體

?成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí)行核心能力導向的戰(zhàn)略實際上是自欺欺人。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確定這一戰(zhàn)略具有價值呢？盡可能準確地定義這種能力，根據(jù)前面的定義，經(jīng)理應該問自己四個關(guān)鍵得問題：評價核心能力我們的技能真的很優(yōu)秀嗎

一線執(zhí)行能力的檢測一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標桿，可以幫助公司識別其這一相對能力

洞察能力的檢測衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。

能力導向戰(zhàn)略的要求公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一項核心能力能夠形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn)實的和潛在的競爭對手。

錯誤的認識很多公司只是因為一項特殊的技能對其業(yè)務(wù)很重要或是對客戶有吸引力，就錯誤地認為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略選擇。

檢驗方法問這樣一個問題：“在技術(shù)或顧客的意見方面，獨立的測試能夠證明我們在該技能上優(yōu)于主要的競爭對手嗎”然后將該問題委托給其它人做調(diào)查研究，就會發(fā)現(xiàn)答案。

評價核心能力這種優(yōu)勢有多么持久核心能力是否持久競爭對手模仿的速度模仿的難易程度=該能力的稀缺性開發(fā)這種能力時間的長短理解這種能力的資源的困難程度稀缺性的評價通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。

開發(fā)這種能力時間的長短花費多長時間與該能力的類型和復雜性有關(guān)。即使一個公司能夠很好地探察到其競爭對手能力的資源并開始復制這一能力，優(yōu)勢也不會立刻被侵蝕掉。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費數(shù)月甚至是幾年來培訓員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習慣，并且要進行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。核心能力是組織內(nèi)很多因素共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務(wù)的難以言明的知識上的優(yōu)勢。流程的模仿則是更加費時和困難的。理解這種能力的資源的困難程度公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。驅(qū)動洞察或預見能力的因素是非常難理解的。對于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。試圖通過從競爭對手那里挖人來獲得核心能力通常很難達到預期的效果，因為一兩個人很難將深深直根于整個文化的能力傳遞給公司。

在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防御能力。只有幾項元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。事實上，在后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事情有何特別之處。評價核心能力能夠產(chǎn)生多大價值一個共同的錯誤認識：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢。優(yōu)秀的洞察能力評估評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復雜。無法事先知道一項新的洞察力多么優(yōu)秀。也就是說，通過評估公司在產(chǎn)業(yè)價值鏈中注入多少總價值及評估新的洞察力對進一步的技術(shù)提高的貢獻，可以獲得對洞察能力價值的大致估計

能力導向性的戰(zhàn)略要想獲得成功，這一能力相對于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢和廉價采購能力）必須是強有力的。

事實上一個公司選擇將重點放在一兩項技能上并不能消除規(guī)?；蚍秶系牧觿荩蜓a償其它領(lǐng)域的劣勢。一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值分析分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值相對簡單?？梢酝ㄟ^行業(yè)平均業(yè)績估計一項特殊能力的最好業(yè)績的價值，還可以通過比較這一價值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計一線執(zhí)行能力的價值。評價核心能力是否與公司的價值方案融為一體如果想獲得核心能力的價值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場回報的行動相關(guān)。洞察能力，應該能夠產(chǎn)生未來的價值。客戶不會購買洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價值的產(chǎn)品之中。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。施樂（Xerox）公司發(fā)明了帶來個人計算機業(yè)革命的圖形用戶界面（thegraphicaluserinterface），而不是蘋果公司或微軟公司。但施樂（Xerox）卻未能將其商業(yè)化。一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會投資于一線執(zhí)行能力。創(chuàng)造核心能力如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應該遵循兩條基本原則：世界級的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這項技能的持有者驅(qū)動公司的主要決策。核心能力戰(zhàn)略必須由公司的CEO來選擇，而不是部門經(jīng)理的獨立行為。寶潔公司（Procter&Gamble）其核心消費者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。有些人認為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點在成功的公司中尤其突出。部門經(jīng)理都會認為他的領(lǐng)域是核心能力。一個公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時被幾個功能驅(qū)動，在一個時期，CEO只能選擇一個，至多兩個能力來發(fā)展。

創(chuàng)造核心能力三條不同的途徑來開發(fā)核心能力

循序漸進的演化方式，公司試圖建立一項核心能力，同時相關(guān)人員也從事他們的日常工作；培育的方式，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)；收購的方式，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。創(chuàng)造核心能力循序漸進的演化方式困難通過循序漸進的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，因為公司要實施和協(xié)調(diào)幾十項努力。同時解決許多能力和行為。試圖通過一次性的項目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。例證一家商業(yè)財產(chǎn)保險公司為提高其核心保險技能，同時進行了60多項改革。改變聘用標準，讓不同的經(jīng)理進行面試，修改新進員工的報酬尺度。調(diào)整保險人員的提升途徑和培訓計劃。為提高信息水平，引進了新的保險業(yè)指導方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質(zhì)量而不是數(shù)量。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對精算和保險政策部門進行了改動，建立了保險審核隊伍，加強了與索賠部門之間的聯(lián)系。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報率提高了15%。預期收益任何業(yè)務(wù)的初創(chuàng)期，需要對投資所預期產(chǎn)生的收益進行量化，這一點對于循序漸進的項目尤其重要，但也比預期的要困難得多。上升的費用和挫折可能誘使公司削減這些項目來保護短期收益，如果不計算其所預期的經(jīng)濟收益，很難為進一步的投資找到充分的理由。計算所產(chǎn)生的信心比準確性更重要。

循序漸進的演化方式創(chuàng)造核心能力培育的方法方法是組織一個專門的隊伍，同組織的其它部分隔開來經(jīng)過兩、三年的時間專門負責核心能力的開發(fā)。優(yōu)勢是允許核心能力在一個培育的環(huán)境下得以發(fā)展。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。

聚焦于具體的新的商業(yè)機會，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不應該由“能力管家”或“知識領(lǐng)導者”來管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。困難在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞培育的方法創(chuàng)造核心能力收購的方式當前面的兩種方式遭遇挫折時，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。然而收購比其它兩種方式更加容易失敗。為提高成功的機會，經(jīng)理們必須理解在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力/預見力的戰(zhàn)略更加安全。在前者中，由大量的補充性的組織系統(tǒng)（如激勵和知識系統(tǒng)）支持和促進這一能力行為。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開公司會帶走他們的技能，所以特別難于模仿。在能力驅(qū)動的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨立性，常常成功的幾率更大。

在前線執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅(qū)動因素之前應該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。因為完全的整合會割裂或破壞這些系統(tǒng)。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開。所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略影響收購結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。創(chuàng)造核心能力

選擇方法采用收購方式要有合適的公司可供購買。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。采用循序漸進的方式可能會難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會自動地影響公司的核心層。采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。

一線執(zhí)行能力的開發(fā)可能更適合于循序漸進的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團隊或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢。在循序漸進的演化方式和培育方式之間進行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。公司的性質(zhì)和能力會決定這種利弊平衡：采取主要變革項目而取得成功的公司傾向于循序漸進的方式，而過去的業(yè)績記錄可能成為其未來業(yè)績的指示器的公司會選擇培育的方式。保持和提高核心能力

已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價值上。至少不應因為沒有投入注意力，隨著時間的流逝能力逐漸消退。兩點原因：

首先，有經(jīng)驗和技能的員工可能會逐漸流失。這一點對洞察力的影響是顯而易見的。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓經(jīng)理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。

其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會退化。如果公司高級經(jīng)理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。

少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對其進行不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關(guān)。

有一小部分公司擁有核心能力。這些少數(shù)的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上。而對于絕大多數(shù)公司，任務(wù)卻不同。他們必須開發(fā)核心能力。公司保持長期增長和發(fā)展所需的能力優(yōu)勢資產(chǎn)（privilegedassets）可增長技能（growth-enablingskills

）特殊關(guān)系（specialrelationships

）公司要保持長期的增長和發(fā)展，不僅需要具有出色的營運能力，還要具備以下三個方面的技能：優(yōu)勢資產(chǎn)營銷網(wǎng)絡(luò)：一個企業(yè)可以利用其營銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模增加現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售或減少新產(chǎn)品的推出成本。品牌及信譽：過硬的品牌可以有助于新產(chǎn)品的推出而不影響現(xiàn)有品牌的聲譽。客戶信息：擁有各類不同類型的客戶的詳細信息對擴大銷售量是十分重要的，其中一些最有價值的信息包括顧客的購買習慣和需求。優(yōu)勢資產(chǎn)是指那些難以復制并能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形的資產(chǎn)。主要包括：可增長技能一個企業(yè)掌握諸如交易、購并、籌資、風險管理及資本管理這樣常用的可增長技能會在啟動和保持增長中擁有很大的優(yōu)勢。雖然一個公司的不同業(yè)務(wù)有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經(jīng)營單位之間傳遞。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業(yè)核心，再從那提供給不同的經(jīng)營單位。購并及合并后的管理技能：執(zhí)行不佳的購并會代價高昂，風險重重。而成功的購并則會加速增長，減少成本。能以吸引人的條款進行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢?；I資及風險管理技能：擁有高超的籌資和風險管理技能可以使公司以其他公司所無法達到的方式增長。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風險。資本管理技能：擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認為回報率太低的項目上獲得巨大的商業(yè)成功。對資本的充分利用將增加單個項目的預期回報，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項目的投資。特殊關(guān)系除了保持與現(xiàn)有客戶和供應商的良好關(guān)系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒有這層關(guān)系就無法獲得的良好的發(fā)展機遇。世界巨富李嘉誠的經(jīng)濟帝國就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。李嘉誠的壯大歸因于70年代以來在香港與大陸之間建立的關(guān)系網(wǎng)。包括與政府、國有企業(yè)、金融機構(gòu)、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。特殊關(guān)系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關(guān)系上。所以依賴特殊關(guān)系這一能力要比利用品牌或營銷網(wǎng)絡(luò)復雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關(guān)系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。從能力到優(yōu)勢單個的能力是容易效仿的，而多個能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進行外包。為持久的優(yōu)勢聚合能力能夠成為持久競爭優(yōu)勢的來源的資源或能力應該具有以下五個特點：這種能力必須在產(chǎn)品市場上有競爭優(yōu)勢和價值難以仿效不能輕易為其他能力所取代必須是持久的難以交換的，即不會因為員工的離職而失去這一能力一個單個的能力可能同時具備上述的五個特點，但幾乎沒有一個單個能力是無懈可擊的。企業(yè)在成長過程中保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。聚合體每增加了一個新的能力，就積累了更大的競爭優(yōu)勢。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。核心能力的形成和提升

有意識地培養(yǎng)核心能力在核心能力的觀念進入企業(yè)領(lǐng)導人的意識之前，核心能力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度很慢。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領(lǐng)導人，往往能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心能力進行準確定位。然后他們建立相應的企業(yè)機制，配備相應的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心能力。從核心能力到競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換環(huán)境培育和提升核心能力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢的機制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。核心能力是否能轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢，取決于相應的轉(zhuǎn)換機制和環(huán)境條件是否促進這種轉(zhuǎn)換。因此，在確定變革目標的過程中，還需要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、管理風格、企業(yè)文化、資源狀況等進行評估，按照是否有利于促進培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的標準，決定在哪些方面進行多大程度的改革。

第三節(jié)SWOT分析一、SWOT分析的概念及作用㈠SWOT的概念：企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。（內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境相結(jié)合的分析）。㈡SWOT目的：提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。㈢SWOT的作用⒈幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅⒉能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標。二、SWOT的四個要素優(yōu)勢：能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。劣勢：限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機會：隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機。威脅：隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。三、典型的SWOT分析模式

優(yōu)勢（Strengths）企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場知識對自然資源的獨有進入性專利權(quán)新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)地理位置由于自主知識產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢品牌和聲譽優(yōu)勢

弱點（Weaknesses）（即劣勢）缺乏市場知識與經(jīng)驗無差別的產(chǎn)品和服務(wù)（與競爭對手相比較）企業(yè)地理位置競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下聲譽敗壞

機會（Opportunities）發(fā)展中的新興市場（中國、互聯(lián)網(wǎng)）并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟進入具有吸引力的新的細分市場新的國際市場政府規(guī)則放寬國際貿(mào)易壁壘消除某一市場的領(lǐng)導者力量薄弱

威脅（Threats）自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手價格戰(zhàn)競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù)政府頒布新的規(guī)則出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘針對自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負擔7979SWOT分析步驟分析環(huán)境因素構(gòu)造SWOT矩陣制定行動計劃運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應的行動計劃。

8080SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境分析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品價格產(chǎn)品的可靠性產(chǎn)品的適用性服務(wù)的及時性服務(wù)態(tài)度……競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。需要注意的是一定要從消費者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢/劣勢；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢。8181通過一定努力，建立自身競爭優(yōu)勢引起競爭者注意，開始作出反應直接進攻企業(yè)優(yōu)勢所在，或采取更為有力的策略競爭優(yōu)勢受到削弱，尋找新的策略增強自身競爭優(yōu)勢根據(jù)SW分析（企業(yè)內(nèi)部分析），公司建立并維持自身的競爭優(yōu)勢企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間?（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。8282OT機會與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境機會環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。8383OT機會與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)濟社會文化技術(shù)壟斷法律環(huán)境保護法稅法對外貿(mào)易規(guī)定勞動法政府穩(wěn)定性經(jīng)濟周期GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入能源供給成本人口統(tǒng)比收入分配社會穩(wěn)定生活方式的變化教育水平消費政府對研究的投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視新技術(shù)的發(fā)明和進展技術(shù)傳播的速度折舊和報廢速度8484OT機會與威脅分析方法一：波特五力模型競爭者供應商客戶替代者新進入者進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度8585構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

案例：1997年香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復8686制訂行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。SWOTWT對策最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。悲觀WO對策最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大苦樂參半ST對策最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小?？鄻穮隨O對策最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。理想小大大小ＳＯ（優(yōu)勢－機會）戰(zhàn)略這個戰(zhàn)略的目標就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而充分利用外部機會的戰(zhàn)略。這是一種最理想的戰(zhàn)略狀況，實行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是把企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的機會。如一個資源雄厚（內(nèi)在優(yōu)勢）的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和（外在機會），那么它就應該采?。樱蠎?zhàn)略去開拓這一國際市場。ＷＯ（劣勢－機會）戰(zhàn)略這個戰(zhàn)略的目標就是通過利用外部機會來彌補內(nèi)部的劣勢。適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場機會，但企業(yè)的劣勢卻妨礙著這種機會的利用。因此，關(guān)鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的機會。如一個面對計算機服務(wù)需求增長的企業(yè)（外在機會），卻十分缺乏技術(shù)專家（內(nèi)在劣勢），那么就應該采用ＷＯ戰(zhàn)略培養(yǎng)把聘技術(shù)專家，或購入一個高技術(shù)的計算機公司。ＷＴ（劣勢－威脅）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。如一個商品質(zhì)量差（內(nèi)在劣勢），供應渠道不可靠（外在威脅）的企業(yè)應該采取ＷＴ戰(zhàn)略，強化企業(yè)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定供應渠道，或走聯(lián)合，合并之路以謀生存和發(fā)展。ＳＴ（優(yōu)勢－威脅）戰(zhàn)略就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。如一個企業(yè)的銷售渠道（內(nèi)在優(yōu)勢）很多，但是由于各種限制又不允許它經(jīng)營其他商品（外在威脅），那么就應該采?。樱詰?zhàn)略，走集中型、多樣化的道路。SWOT方法的基本點，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（強處和弱點）與外部環(huán)境（機遇和威脅）相適應，以獲取經(jīng)營的成功。8989制訂行動計劃（案例續(xù)：香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析）SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復通過SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場地位，也找到了努力的方向，即抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢（S—O策略）。由此，香港郵政將自己的目標顧客定為中小機構(gòu)和個別客戶，向他們提供價格適宜的郵政服務(wù)；同時，將此次推廣活動的目標設(shè)為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認知率，擴大顧客基礎(chǔ)，提高市場占有率。9090案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元香港郵政采取的是“補缺策略”

——通常，在成熟的市場上，會有幾家巨型企業(yè)服務(wù)于大部分市場，以規(guī)模經(jīng)濟取勝；而同時存在的若干拾遺補缺者則憑專業(yè)化優(yōu)勢在較小的細分市場上獲得溢價。大公司中小公司及個人一方面，香港郵政推出了面向中小公司及個人的價格低廉的速遞服務(wù)；另一方面，在服務(wù)質(zhì)量上也沒有放松：提供電子追蹤服務(wù)，讓顧客隨時掌握郵件運送的情況備有各種大小的特快專遞箱，滿足顧客不同的需要，且收費低廉取件及收件處工作的一線人員個個禮貌熱情，服務(wù)細致耐心增加業(yè)務(wù)查詢，不失時機地向客戶作些宣傳同時，香港郵政于1997年10月開始了題為“分秒顯優(yōu)勢”的整合營銷傳播計劃，多種營業(yè)員銷工具同時使用，無孔不入的接觸大大提高了“特快專遞”的認知率，整合營銷傳播強有力的攻勢成功改變了人們心目中特快專遞的形象。9191案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元驕人業(yè)績業(yè)務(wù)量：雖然香港經(jīng)濟不是很景氣，但特快專遞的郵件處理總量仍有所上升?？蛻魯?shù)：實施推廣計劃的頭5個月內(nèi)，新開立帳戶客戶人數(shù)立即上升60%。認知率：對于“特快專遞”是國際速遞業(yè)務(wù)，未開立帳戶的顧客群體中的認知率從11%上升到30%，在已設(shè)帳戶的客戶群體中則從36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。滿意度：對顧客滿意程度的獨立研究顯示，客戶對特快專遞服務(wù)各程序的滿意程度有所上升9292補充知識:波士頓矩陣93WhatisBCGMatrix？1970年,由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup)

首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。目的：協(xié)助企業(yè)分析與評估其現(xiàn)有產(chǎn)品線利用企業(yè)現(xiàn)有資金進行產(chǎn)品的有效配置與開發(fā)BCG成長占有率矩陣94介紹BCGMatrix基本思想1BCGMatrix產(chǎn)品類型及策略3建立BCGMatrix基本步驟2BCGMatrix應用法則4BCGMatrix應用實例5951.1、企業(yè)產(chǎn)品布局面臨的問題如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及結(jié)構(gòu)適應市場需求的變化，以使企業(yè)的生產(chǎn)有意義？如何將企業(yè)有限的資源有效的分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益？961.2、BCGMatrix基本思想市場引力企業(yè)實力企業(yè)銷售量增長率目標市場容量競爭對手強弱利潤高低市場占有率技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的因素971.3、BCGMatrix示意圖982.1、建立BCGMatrix基本步驟核算企業(yè)各種產(chǎn)品銷售增長率和市場占有率銷售增長率=本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率時間是1年或是3年或更長時間市場占有率=市場相對占有率或是絕對占有率本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者的市場占有率992.2、建立BCGMatrix基本步驟（續(xù)）繪制四象限圖縱坐標表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字0-20%表示，并認為市場成長率超過10%就是高速增長。橫坐標表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用數(shù)字0.1（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10%）-10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為分界線。（需要注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改）圓圈代表公司的業(yè)務(wù)單位，位置表示這個業(yè)務(wù)的市場增長和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業(yè)務(wù)的銷售額大小。

1003.1、BCGMatrix四大產(chǎn)品類型新興市場相對競爭優(yōu)勢利潤率較低，所需資金不足，負債比率高銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高

1013.2、BCGModel產(chǎn)品組合策略發(fā)展戰(zhàn)略選擇性投資戰(zhàn)略

收獲戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略

1024.1BCGMatrix應用法則成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。如果在第三象限內(nèi)一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應當對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。成功的月牙環(huán)黑球失敗法則1034.2BCGMatrix應用法則（續(xù)）按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。一個企業(yè)的產(chǎn)品分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?，產(chǎn)品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。東北方向大吉踴躍移動速度法則1045、BCGMatrix應用實例安利公司產(chǎn)品的策略性評估105高相對市場占有率

低高市場成長率

低

(轉(zhuǎn)變性和節(jié)流性策略)香水用品其它產(chǎn)品(如：禮盒、酒、相簿、橄欖油、男女內(nèi)衣褲、馬桶座墊)(穩(wěn)定性策略)皮膚保養(yǎng)彩妝系列家庭日用品(肥皂、清潔劑)(不確定性策略)家用科技產(chǎn)品(如：凈水器、空氣清凈器)(成長性策略)營養(yǎng)食品保健產(chǎn)品(如：飲品、嚼片、鎮(zhèn)定劑、舒磁靈健康產(chǎn)品系列)106

(轉(zhuǎn)變性和節(jié)流性策略)繼續(xù)販售維持多樣性不斷開發(fā)差異性商品金牛產(chǎn)品的建議通路多元化線上銷售的可能明星代言(不確定性策略)建議價格的彈性化產(chǎn)品功能強化持續(xù)觀測需求明星產(chǎn)品建議有機生產(chǎn)生物科技納米科技高市場成長率

低

高相對市場占有率

低實例分析：某糖果企業(yè)如何用波士頓矩陣進行產(chǎn)品分析華東某糖果企業(yè)（以下簡稱A企業(yè)），產(chǎn)品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產(chǎn)品的年銷售情況為：請問：如何用波士頓矩陣來進行產(chǎn)品分析？第一，我們應該將產(chǎn)品在波士頓矩陣中按要求標明鮮奶糖軟糖水果糖咖啡糖喜糖喉糖瘦狗類第二，對產(chǎn)品及相應策略進行分析1.對單個產(chǎn)品進行分析通過產(chǎn)品在波士頓矩陣中的位置，我們可以很清楚的看到不同產(chǎn)品所處的位置。（1）奶牛類：水果糖、咖啡糖。這兩種產(chǎn)品市場增長率不高，但是市場相對占有率較高，可以為企業(yè)提供較好的利潤來源，這類產(chǎn)品通常并不需要進行過多的市場維護和資源投入，其產(chǎn)品銷量主要來自于消費者的習慣性消費，產(chǎn)品的自然流動性較好，但是這類產(chǎn)品要隨時注意競爭者的動態(tài)，以競爭為營銷策略的導向；（2）明星類：鮮奶糖、軟糖。這兩種產(chǎn)品處于高速增長期，需要企業(yè)投入較大的資源去扶持和提升，這類產(chǎn)品通常會有兩種情況，一種是產(chǎn)品隨行業(yè)性普遍的增長而增長，俗語說是“搭了順風船”，第二種是行業(yè)性沒有增長，而本企業(yè)產(chǎn)品在高速成長。兩種不同的增長必定是采用不用的營銷策略的，所以必須要分清楚。對于A企業(yè)來奶糖這個品類的增長是行業(yè)性的增長，那么奶糖的競爭相對來說較弱，資源投入也可以相對較小些，可以做些普通的促銷推廣工作就可以了，而軟糖這個品類是企業(yè)產(chǎn)品的增長，而非行業(yè)性增長，那么這個增長意味著A企業(yè)需要從競爭對手處搶奪市場份額，則資源投入相對來說要大得多，而能否保持持續(xù)增長也并不只是取決于A企業(yè)自身的市場資源投入，同時要考慮的因素還有競爭對手對于市場的投入情況，所以A企業(yè)的鮮奶糖可以為企業(yè)提供一定的現(xiàn)金流，而軟糖則是需要投入大量的資源，為企業(yè)貢獻的現(xiàn)金流和利潤相對來說就小很多了。所以對于這兩個產(chǎn)品來說，鮮奶糖是一個可以重點培養(yǎng)的產(chǎn)品，而軟糖則是應該是費用控制型的產(chǎn)品；（3）問題類：喉糖。這個產(chǎn)品有較高的市場增長率，但是市場占有率很低，通常這種增長更多的是行業(yè)性的增長，所以對于A企業(yè)來說，喉糖是一個機會，但是這個機會大小取決于競爭對手實力的強弱，資源投入的大小。A企業(yè)在喉糖的營銷策略方面應該是在企業(yè)資源條件具備的前提下重點投入，有效投入；（4）瘦狗類：喜糖。對于A企業(yè)來說，喜糖是一個相對市場占有率很低，市場增長率也很低的產(chǎn)品，對于這個產(chǎn)品，A企業(yè)進行資源投入的成效也不大，所以喜糖這個產(chǎn)品對于A企業(yè)來說應該放棄。2.對產(chǎn)品規(guī)劃策略分析瘦狗類結(jié)合產(chǎn)品的生命周期來看，企業(yè)最理想的狀態(tài)是沒有瘦狗類產(chǎn)品，奶牛類產(chǎn)品、明星類產(chǎn)品占絕大多數(shù)，同時還應該有相當?shù)膯栴}類產(chǎn)品預備，那么，對于A企業(yè)來說，現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理，產(chǎn)品的中長期規(guī)劃應該如何去進行，這同樣在波士頓矩陣中可以分析出來。A企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃圖瘦狗類對于A企業(yè)來說，產(chǎn)品規(guī)劃應該做好這么幾件事情：A.

對于喜糖，進行詳細的財務(wù)分析，在虧損的前提下將其淘汰；B.

如何提高喉糖的市場占有率，將其從問題產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品；C.

對于軟糖和鮮奶糖，應該在穩(wěn)定競爭的前提下將降低費用率，使其能為A企業(yè)提供較好的盈利能力；D.

A企業(yè)問題產(chǎn)品太少，無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展，必須盡快的研發(fā)新產(chǎn)品上市，使產(chǎn)品的更新?lián)Q代可以更加及時。第四節(jié)企業(yè)價值鏈分析一、企業(yè)價值鏈理論

價值鏈理論是邁克爾·波特于1985年提出來的、用于分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論。該理論認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來自企業(yè)為顧客所創(chuàng)造的超過其成本的價值，即競爭優(yōu)勢＝價值－成本。價值是指顧客所認知的利益，成本是指顧客為獲得其所期望的價值而發(fā)生的各種支出和費用。價值鏈包括價值活動和盈余兩部分。價值鏈理論揭示了競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的來源和環(huán)節(jié)。

價值鏈邊際利潤價值活動基本/主體活動支持/輔助活動引例△一家牛肉加工廠從養(yǎng)殖到加工產(chǎn)品到超市銷售共有九個主要環(huán)節(jié)，近年來，企業(yè)的生產(chǎn)成本有所上升，如果做為企業(yè)主管，怎樣分析企業(yè)的生產(chǎn)成本？如圖，試分析怎樣的加工環(huán)節(jié)調(diào)整能使企業(yè)的成本下降。從九個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行分析養(yǎng)牛①屠宰③加工⑤包裝⑦超市⑨顧客運牛②運肉④運牛排⑥運產(chǎn)品⑧三個主要環(huán)節(jié)分析養(yǎng)牛①屠宰③加工⑤包裝⑦超市⑨顧客運牛②運肉④運牛排⑦運產(chǎn)品⑧從三個思路進行分析▲成本管理角度生產(chǎn)成本、銷售費用、管理費用▲成本產(chǎn)生鏈條的角度供應過程、生產(chǎn)過程、成品物流、銷售過程、服務(wù)過程研發(fā)過程、基礎(chǔ)服務(wù)過程等▲其它分析角度優(yōu)缺點分析成本管理分析缺點不詳細、每一環(huán)節(jié)成本不知、提高成本途徑不知第一環(huán)節(jié)對企業(yè)的貢獻不知企業(yè)價值觀已出現(xiàn)全部財產(chǎn)的市場價值（企業(yè)償債能力、盈利能力、資產(chǎn)管理效率、未來發(fā)展?jié)摿Γㄒ唬﹥r值鏈的概念

企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，這些對企業(yè)的競爭優(yōu)勢有所貢獻的一系列環(huán)節(jié)稱為價值鏈。在價值鏈中，價值活動揭示了競爭優(yōu)勢的來源，盈余代表了競爭優(yōu)勢的大小。盈余一般用利潤來表示，利潤高就說明企業(yè)的競爭優(yōu)勢較為顯著價值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。。

二、企業(yè)價值鏈經(jīng)濟性是指價值活動中各環(huán)節(jié)的代價價值性是指價值活動對用戶的貢獻?？杀刃允侵竷r值活動的結(jié)果是以競爭優(yōu)勢來比較和衡量的特點經(jīng)濟性價值性可比性（二）價值活動的特點（三）價值鏈的結(jié)構(gòu)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利

潤利潤

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場銷售服務(wù)基本活動輔助活動盈余基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動?；净顒又饕ǎ海?）內(nèi)部后勤（原料供應）/進貨后勤（InboundLogistics）（2）制造（生產(chǎn)加工）（Operation）（3）外部后勤（成品儲運）/發(fā)貨后勤（OutboundLogistics）（4）市場營銷（MarketingandSales）（5）服務(wù)（Service）⒈基本/主體活動基本/主體活動的類型具體類型基本含義內(nèi)部后勤（原料供應）/進貨后勤與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應商退貨制造（生產(chǎn)加工）與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測、印刷和各種設(shè)施管理外部后勤（成品儲運）/發(fā)貨后勤與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度、定單處理和生產(chǎn)進度安排市場營銷與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買有關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、報價、渠道選擇、渠道管理服務(wù)與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應和產(chǎn)品調(diào)整例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動進料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術(shù)、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能以相互支持。輔助活動主要包括：（1）采購管理（Procurement）（2）研究開發(fā)（TechnologyDevelopment）（3）人力資源管理（HumanResourceManagement）（4）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（FirmInfrastructure）⒉支持/輔助活動

支持/輔助活動的類型具體類型基本含義采購管理購買企業(yè)所需資源的全部活動，如原材料、機器設(shè)備、辦公設(shè)備、房屋建筑等研究開發(fā)由為改善產(chǎn)品和工藝的各種活動組成，在企業(yè)的多個部門、以多種形式存在，從基礎(chǔ)研究和產(chǎn)業(yè)設(shè)計到媒介研究、工藝裝備的設(shè)計和服務(wù)程序人力資源管理包括各種設(shè)計所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事務(wù)和質(zhì)量管理行業(yè)價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內(nèi)部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行業(yè)價值鏈體系公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價值鏈有關(guān)獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領(lǐng)域：行業(yè)價值鏈的供應部分公司自己的活動部分公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分根據(jù)成本在價值鏈中產(chǎn)生的不同位置，采取相應的戰(zhàn)略行動公司的競爭地位如何現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化在行業(yè)成功關(guān)鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個測試指標上，公司相對關(guān)鍵競爭對手的排名如何公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢在已知行業(yè)的變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何可以使用加權(quán)平均競爭強勢評估方法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位公司競爭地位強勢和弱勢信號重要的資源強勢、核心能力和特異能力在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力很大的市場份額領(lǐng)先開拓型或特異戰(zhàn)略客戶群增大，顧客忠誠度提高超過平均水平的市場可見度居于有利的戰(zhàn)略群之中在有吸引力的細分市場上有著很好的地位差別化很強的產(chǎn)品成本優(yōu)勢平均水平之上的利潤率平均水平之上的技術(shù)和革新能力具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊伍居于能夠利用新興市場機會的位置面臨競爭劣勢競爭對手正在奪取自己的地位收入增長率居于平均水平之下缺乏財務(wù)資源在顧客中的聲譽正在下降產(chǎn)品開發(fā)和革新能力居于落后地位所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位在有著很多市場機會的領(lǐng)域里能力很弱成本很高規(guī)模太小以至于不能成為市場的主要因素所處的狀況不能很好地對付市場威脅產(chǎn)品質(zhì)量很差在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技能、資源和競爭能力比競爭對手的分銷能力差強勢信號弱勢信號★NIKE公司△著名的運動鞋潮流領(lǐng)頭羊NIKE公司不斷分析自身企業(yè)的價值鏈，包括從最前端的原材料供應到最終端的向消費者推銷NIKE運動鞋等環(huán)節(jié)，并結(jié)合企業(yè)實力，戰(zhàn)略性地選擇了設(shè)計和營銷這兩個價值鏈環(huán)節(jié)作為NIKE的核心環(huán)節(jié)，并把運動鞋的制造等生產(chǎn)密集型環(huán)節(jié)實施了外包操作，因為后者的增值能力相比要遜色些許，NIKE決定集中優(yōu)勢力量控制價值鏈核心環(huán)節(jié)。

案例：人民捷運公司售票服務(wù)飛機作業(yè)機上服務(wù)行李托運機上售票舊飛機不供餐飲收費托運市區(qū)售票新飛機免費餐飲免費托運價值鏈人民捷運大公司案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)△2003年初，兩位美國經(jīng)濟學家參觀溫州的打火機企業(yè)。35元的一種打火機認為35美元也造不出來。牽頭企業(yè)1000名員工，只管設(shè)計、模具和總裝，附屬企業(yè)45家，總計15000名員工。10年合作經(jīng)歷。打火機上的螺絲，自己造1分錢一只，向市場招標，現(xiàn)在是4.5厘美國經(jīng)濟學家；這種分工協(xié)調(diào)機制再加上一個條件就了不得了：廉價勞動力如果想不出辦法，幾年后打火機產(chǎn)業(yè)將在歐洲消失。138138三、價值鏈分析㈠價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售139㈡價值鏈分析包括以下內(nèi)容識別和界定活動分析活動的意義和效率需要提高活動效率或重組的途徑140140⒈識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開“經(jīng)濟性”不同的活動141141活動的經(jīng)濟性活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟），另一項卻與累計量有關(guān)（學習曲線）。區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟性來提高效率、降低成本。142142⒉活動分析對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術(shù)？這項活動花費了多少費用？143143⒊價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑提高活動的效率重組價值鏈重組價值鏈的幾種方式工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)）以完全不同的方式完成活動專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議室設(shè)備）。⒋價值鏈分析的目的基本目的：企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析目的是尋找產(chǎn)生價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如采購、庫存、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務(wù)等)，