企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略演化

企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略演化第一頁，共二十一頁，2022年，8月28日2、穩(wěn)定戰(zhàn)略(1)、企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因(2)、穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型A、無增長戰(zhàn)略B、微增長戰(zhàn)略(3)、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點－優(yōu)點－缺點第二頁，共二十一頁，2022年，8月28日3、緊縮型戰(zhàn)略(1)、企業(yè)采用緊縮戰(zhàn)略的原因－產(chǎn)品需求下降－經(jīng)濟(jì)衰退－產(chǎn)品處于衰退期(2)、緊縮型戰(zhàn)略的類型－調(diào)整戰(zhàn)略－撤退戰(zhàn)略－清理戰(zhàn)略第三頁，共二十一頁，2022年，8月28日二、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價(一)、評價過程1、分析各戰(zhàn)略方案是否與國際環(huán)境、宏觀環(huán)境及行業(yè)環(huán)境未來發(fā)展趨勢相適應(yīng)。2、分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢。3、保持企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略能否達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。4、與戰(zhàn)略目標(biāo)相比，各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案的有效性如何。第四頁，共二十一頁，2022年，8月28日5、各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求。6、各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等方面的要求。7、各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案內(nèi)部一致性分析。8、各戰(zhàn)略方案中戰(zhàn)略階段劃分是否恰當(dāng)。9、比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點，風(fēng)險及效果，提出補(bǔ)充措施。10、預(yù)估在實施中將會遇到的困難，以及克服困難的可能性。第五頁，共二十一頁，2022年，8月28日(二)、評價方法1、經(jīng)驗曲線（ExperienceCurve)經(jīng)驗曲線是指一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的單位成本隨著該產(chǎn)品累計產(chǎn)量的增加而下降。第六頁，共二十一頁，2022年，8月28日單位產(chǎn)品CbB成本CaA0QBQA累計產(chǎn)量雙對數(shù)坐標(biāo)的經(jīng)驗曲線圖第七頁，共二十一頁，2022年，8月28日2、波士頓矩陣

(TheBostonconsultingGrowth/ShareMatrix)(1)、基本原理(2)、矩陣圖解高市明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)場10％BH增AG長現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)率低CDEF高1.0X低相對市場占有率BAHGCDEF第八頁，共二十一頁，2022年，8月28日(3)、分析方法－問題業(yè)務(wù)(questionmarks)－明星業(yè)務(wù)(stars)－現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(cashcows)－瘦狗業(yè)務(wù)(dogs)資源配置收割瘦狗業(yè)務(wù)；擠兌現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；投資明星業(yè)務(wù)；或促使問題業(yè)務(wù)向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換。第九頁，共二十一頁，2022年，8月28日（4）波士頓矩陣的局限性-在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較困難的：-波士頓矩陣把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，有些過于簡單；-波士頓矩陣忽略了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性；-企業(yè)要對自己的一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評價，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。第十頁，共二十一頁，2022年，8月28日3、通用矩陣(1)基本原理(2)矩陣圖解(3)分析方法(4)通用矩陣的局限第十一頁，共二十一頁，2022年，8月28日

競爭地位強(qiáng)中弱高行A業(yè)吸中引低G

通用矩陣圖第十二頁，共二十一頁，2022年，8月28日4、生命周期分析行業(yè)生命周期投入期成長期成熟期衰退期企支配業(yè)強(qiáng)大競有利爭防御地軟弱位行業(yè)生命周期－企業(yè)競爭地位矩陣第十三頁，共二十一頁，2022年，8月28日三、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇(一)戰(zhàn)略選擇方法1、SWOT模型分析機(jī)會由穩(wěn)定型發(fā)展型戰(zhàn)略向發(fā)展型內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢

緊縮型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略威脅SWOT戰(zhàn)略選擇圖第十四頁，共二十一頁，2022年，8月28日SWOT戰(zhàn)略決策模型應(yīng)用SWOT模型在戰(zhàn)略決策過程中的程序選擇關(guān)鍵因素進(jìn)行前景假設(shè)確定SWOTSWOT戰(zhàn)略方案構(gòu)思選擇每一假設(shè)前景的最滿意方案選定執(zhí)行方案和備用方案第十五頁，共二十一頁，2022年，8月28日SWOT模型戰(zhàn)略構(gòu)思的基本思路

O

SO象限戰(zhàn)略WO象限戰(zhàn)略利用機(jī)會利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢克服劣勢SWST象限戰(zhàn)略WT象限戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢逃避威脅克服威脅減輕流失劣勢T第十六頁，共二十一頁，2022年，8月28日說明：1、可以進(jìn)行3種前景假設(shè)：樂觀假設(shè)、折衷假設(shè)和悲觀假設(shè)。2、選擇每一假設(shè)前景下最滿意的方案確定評價方案的標(biāo)準(zhǔn)及其重要性權(quán)數(shù)，對每一方案按標(biāo)準(zhǔn)逐項評價分?jǐn)?shù)，按權(quán)數(shù)加權(quán)平均后數(shù)大的方案為最滿意方案。3、選定執(zhí)行方案，明確備用方案針對最滿意方案，設(shè)Pi為某因素概率，Supti為某因素對方案的支持程度，i為S、W、O、T所含因素個數(shù)。綜合期望值為Pi與Supti的乘積和，則綜合期望值大的方案為執(zhí)行方案，其他為備用方案。第十七頁，共二十一頁，2022年，8月28日2、戰(zhàn)略選擇矩陣克服劣勢轉(zhuǎn)變或壓縮縱向一體化剝離混合性多種經(jīng)營清理企業(yè)內(nèi)部調(diào)21通過收購或整資源分配34合并從外部集中增強(qiáng)資源能力市場開發(fā)橫向一體化產(chǎn)品開發(fā)同心性多種經(jīng)營創(chuàng)新合資經(jīng)營增強(qiáng)優(yōu)勢

第十八頁，共二十一頁，2022年，8月28日3、戰(zhàn)略聚類模型市場增長率高1、集中1、重定集中戰(zhàn)略2、一體化2、橫向一體化3、同心性多種經(jīng)營3、剝離4、清理競爭地位強(qiáng)12競爭地位弱431、同心性多種經(jīng)營1、轉(zhuǎn)變或壓縮2、水平性多種經(jīng)營2、同心性多種經(jīng)營3、混合性多種經(jīng)營3、水平性多種經(jīng)營4、合資經(jīng)營4、混合性多種經(jīng)營5、剝離或清理市場增長率低

第十九頁，共二十一頁，2022年，8月28日4、應(yīng)用戰(zhàn)略選擇模型的局限性(二)、影響戰(zhàn)略選擇的行為因素1、過去戰(zhàn)略的影響2、企業(yè)對外界的依賴程度3、對待風(fēng)險的態(tài)度4、企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)利因素5、競爭對手的反應(yīng)第二十頁，共二十一頁，2022年，8月28日思考與討論1、你所在的企業(yè)或組織是如何進(jìn)行戰(zhàn)略的評價與選擇的？試舉例說明。2、在面臨經(jīng)濟(jì)衰退局面時，企業(yè)往往不得不采取緊縮戰(zhàn)略，此時，為了降低企業(yè)目前的支出水平，高層管理人員在傳統(tǒng)上采取的主要是裁員的做法。但實際上，這種做法對于企業(yè)中長期發(fā)展來說，卻是極為有害的。首先，經(jīng)常采取裁員措施的企業(yè)，很難使員工建立起與企業(yè)共