降低采購成本及供應商談判技巧吳誠國人通信課件

采購成本控制與談判技巧吳誠

2013-07深圳國人通信有限公司吳誠，工商管理碩士，企業(yè)管理博士國際貿(mào)易中心ITC項目認證講師英國皇家物流與運輸學會ILT項目認證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目認證講師英國皇家采購與供應學會CIPS項目認證講師東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟特聘專家職業(yè)經(jīng)歷：曾在華為技術(shù)、富士康科技、聞泰集團、康佳集團工作十余年。曾任：1.華為技術(shù)有限公司：采購總監(jiān)；2.富士康科技集團：供應鏈高階主管；3.聞泰集團：采購總監(jiān)、供應鏈總監(jiān)；4.康佳集團：副總經(jīng)理。主講三大系列課程：采購與供應商管理系列；物流與供應鏈管理系列；生產(chǎn)運作管理系列。吳誠老師(博士)簡介及聯(lián)系方式：專業(yè)背景：武漢大學博士，北京科技大學碩士。職業(yè)背景：華為、富士康、康佳集團：采購與供應鏈總監(jiān)、

集團副總經(jīng)理。培訓背景：500多家知名企業(yè)培訓經(jīng)驗，多家高校特聘老

師，北京大學匯豐商學院特聘教授。主講課程：《采購成本控制與談判》《供應鏈管理與優(yōu)化》《供應商評估與管理》《倉儲物流與分銷配送管理》《生產(chǎn)計劃與物料控制(PMC》《制造業(yè)供應商大會及行業(yè)論壇》等吳誠博士專職助理：李陽，手機:

QQ:1941572877吳誠老師新浪博客：

杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.”

無止境的目標需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT一、采購就是買東西嗎？1.采購業(yè)務的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務運作的原則。2.采購業(yè)務的分工原則4.供應商選擇與管理：對于供應商認證，我們制定了嚴格的程序，使業(yè)務交流能以規(guī)范一致方式進行！職責：實施采購，按計劃要求下達訂單，跟蹤到貨，保證供應；實施采購策略，參與供應商選擇與管理，控制采購成本；分析供需狀況，向供應商發(fā)放預測；根據(jù)計劃調(diào)整信息和設計更改信息，及時調(diào)整訂單，控制到貨（提前、推遲和取消訂單）。5.執(zhí)行采購采購員日常工作采購訂單申請 采購訂單跟蹤退貨管理庫存查詢績效數(shù)據(jù)收集需求計劃管理采購訂單管理無休止的溝通供應商檔案6.供應商績效管理加強與供應商的溝通，圍繞TQRDCS六個方面，研發(fā)、技術(shù)、質(zhì)量、采購共同對供應商進行評審，促進供應商不斷改善，滿足公司的需求。并且通過評審，選擇主要供應商和淘汰非主流供應商。三、采購與供應商管理體系績效分析QCTQCDSTQRDC5R第一部分采購與供應商管理概述第七部分談判需求分析與準備第五部分如何控制采購成本第四部分采購策略與采購成本第六部分談判心理分析第十部分采購談判技巧第二部分采購成本管理基礎第三部分如何分析供應商的報價第八部分采購談判戰(zhàn)略第九部分采購談判戰(zhàn)術(shù)深圳國人通信有限公司一、采購成本構(gòu)成1、制造成本=直接原料+直接人工+制造費用+管理費用2、固定成本/變動成本固定成本：總金額不隨營業(yè)活動而改變變動成本：總金額隨營業(yè)活動而改變3、外露成本/內(nèi)涵成本外露成本：直接從公司帳戶上支出的成本內(nèi)涵成本：實際發(fā)生的但未在公司帳戶上支出的成本4、直接/間接成本直接成本：可以實際歸屬于某一項產(chǎn)品，與產(chǎn)品直接關聯(lián)的成本。間接成本：雖然不能實際歸屬于某一項產(chǎn)品，但為生產(chǎn)過程所必須支出的成本。7、總擁有成本1）取得成本（1）開發(fā)成本---供應商選擇，定單處理的費用；（2）采購價格---購入成本；（3）運輸成本---如果是買方提貨或買方買單；（4）檢驗成本---進料檢驗人員薪資，儀器、器具折舊；（5）啟動成本---機器安裝成本；（6）試車成本---設備調(diào)試期間所產(chǎn)生的人員、物料、能源等；（7）權(quán)利金---例如版權(quán)，專利費等；（8）技術(shù)費---技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用。2）作業(yè)成本（1）倉儲成本---倉庫產(chǎn)生的費用；包括租金、薪資、水電、保險費等；（2）操作成本---機器設備使用的燃料、水電費用，人員訓練等費用；（3）維修成本---維修、保養(yǎng)的人工，零件等費用；3）處置成本（1）水處理成本；（2）廢料處理成本；4）其他（1）機器、設備折舊；（2）財務費用；（3）管銷費用；又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預開發(fā)與開發(fā)中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務等整體供應鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。二、采購總成本1、材料成本分析1）確定原材料的來源：本地制造或進口器材。2）根據(jù)技術(shù)規(guī)范、制造結(jié)構(gòu)及查對原料清單，審定成本分析之項目的正確性。3）審查材料標準使用量及損耗率。4）逐項或抽樣查對采購記錄等憑證，審定材料的合理成本。5）參考過去采購的價格或同行采購價格，確認合理的價格。6）有無數(shù)量折扣，使得單位成本下降？或不合理的付款方式，使得單價上升。2、人工成本分析1）核對成本原始憑證與工作記錄，并查視抽樣測試的實際操作時間。2）審查標準人工小時原始憑證及人工成本單價。三、采購成本分析方法第一部分采購與供應商管理概述第七部分談判需求分析與準備第五部分如何控制采購成本第四部分采購策略與采購成本第六部分談判心理分析第十部分采購談判技巧第二部分采購成本管理基礎第三部分如何分析供應商的報價第八部分采購談判戰(zhàn)略第九部分采購談判戰(zhàn)術(shù)深圳國人通信有限公司1、主要因素供應價格是指供應商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應價格的主要因素成本結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。一、供應價格分析影響供應價格的次要因素供應商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應商的關系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素三、供應商的定價方法供應商的定價方法成本加成定價法目標利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標定價法賣方市場或供不應求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務）的大宗采購。價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣四、價格折扣二、供應商關系定位模型及策略：影響/供應/機會/風險比率支出$80%的項目=20%的價值20%的項目=80%價值ITCMHNL瓶頸日常關鍵杠桿高中低高中低供應商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關系的組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢關系模型及策略供應的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復雜性低高

緊密關系戰(zhàn)略伙伴簡單合同全球采購高低四、產(chǎn)品導向的關系矩陣模型及策略：五、供應商感知模型：-供應商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度六、結(jié)合供應定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應商感知模型...瓶頸日常關鍵杠桿八、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團隊利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應商進行集中認證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應商/談判、簽署合同3.建立長期的供應商合作伙伴關系/將供應商報價信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設置采購組織，進行分散采購，以快速的響應和提供優(yōu)質(zhì)采購服務：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2.滿足計劃需求/管理往來合同3.及時的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應/處理供貨例外信息4.服務于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本的節(jié)約1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略2.與重要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的戰(zhàn)略3.采取多種采購方式，并與供應商共享采購預測的戰(zhàn)略4.電子采購的戰(zhàn)略具體的采購戰(zhàn)略：1.一般性策略具體采購措施與方法2.低附加值加工類的采購策略3.高技術(shù)定制加工類的采購策略4.壟斷及準壟斷供應類的采購策略5.價格頻繁波動類的采購策略6.配套類的采購策略九、采購模式的選擇標準訂單一攬子訂單VMI網(wǎng)上采購跨國采購

訂貨點采購模式JIT采購管理MRP方法電子采購模式電子商務采購管理第一部分采購與供應商管理概述第七部分談判需求分析與準備第五部分如何控制采購成本第四部分采購策略與采購成本第六部分談判心理分析第十部分采購談判技巧第二部分采購成本管理基礎第三部分如何分析供應商的報價第八部分采購談判戰(zhàn)略第九部分采購談判戰(zhàn)術(shù)深圳國人通信有限公司

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis（價值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。20世紀40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。當時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負責采購工作。價值分析的產(chǎn)生價值分析（ValueAnalysis，VA

）是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務進行功能分析，以最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務的價值。這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達如下：V（價值）＝F（功能）/C（成本）價值工程（ValueEngineering，VE）主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。價值分析在采購中的應用產(chǎn)品的功能主要是指產(chǎn)品的使用效能，即產(chǎn)品的技術(shù)性能和質(zhì)量等技術(shù)指標。對一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途，產(chǎn)品所擔負的職能或所起的作用，即產(chǎn)品有何效用。按重要程度分為：基本功能和輔助功能；按滿足要求性質(zhì)分：使用功能和美觀功能；按用戶用途標志分：必要功能和不必要功能。C2

C1

C＝C1+C2C0C′F0F′AO成本功能使用成本和壽命周期成本技術(shù)經(jīng)濟條件已定的情況下這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達如下：V（價值）＝F（功能）/C（成本）方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目標成本法）：管理學大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-drivencosting）的結(jié)果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購\集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務。DesignforPurchase（為