PP管理學(xué)前沿與研究方法論頁(yè)分析

PP管理學(xué)前沿與研究方法論頁(yè)分析第1頁(yè)/共239頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)變革管理理論正在經(jīng)歷著一場(chǎng)史無(wú)前例的革命。這場(chǎng)革命要求管理者們必須超越傳統(tǒng)的管理學(xué)理論、觀點(diǎn)和方法的束縛。傳統(tǒng)的管理學(xué)理論所關(guān)注的是如何控制并束縛員工，如何實(shí)施企業(yè)制定的管理規(guī)章制度，如何通過(guò)不同的管理層來(lái)引導(dǎo)員工，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。現(xiàn)在看來(lái)，這種觀點(diǎn)必須變革了。新的管理理論要求我們要有新的思維，新的管理方法，使員工發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔?ài)企業(yè)，為企業(yè)的興衰而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)在新的管理理論中占有非常重要的地位，管理關(guān)注的不再是如何控制員工，而是如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情，使員工具有相同的價(jià)值觀，并與管理者共同分享信息和決策的權(quán)力。團(tuán)隊(duì)精神、合作和學(xué)習(xí)，成為管理者和員工攜手應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境的主要途徑和指導(dǎo)性原則。管理者們的任務(wù)是促進(jìn)企業(yè)和員工的發(fā)展，而不再是控制員工的行為。唯有如此，管理者們才能有效地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。新舊管理理論在今日的企業(yè)管理中并行不悖地發(fā)揮著各自的作用。第2頁(yè)/共239頁(yè)管理理論的一個(gè)框架第3頁(yè)/共239頁(yè)第一部分：管理的基礎(chǔ)

第一章：管理者與組織

管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。

——彼得·德魯克第4頁(yè)/共239頁(yè)一、管理和管理的職能

管理：管理就是通過(guò)對(duì)人和資源的配置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。優(yōu)秀的管理者做事是既有效率又有效果的。有效果就是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，有效率就是通過(guò)最小的資源投入實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也就是最優(yōu)化利用金錢、時(shí)間、材料和人。一些管理者兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，有些為獲得其中一個(gè)而犧牲另一個(gè)。最好的管理者是保持對(duì)效率和效果的關(guān)注。第5頁(yè)/共239頁(yè)二、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制計(jì)劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成

導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)組織宣稱的目的第6頁(yè)/共239頁(yè)三、為什么要學(xué)習(xí)管理“我為什么要學(xué)管理，我要成為會(huì)計(jì)師?！薄拔覟槭裁匆獙W(xué)管理，那全是常識(shí)。”“我為什么要學(xué)習(xí)管理，經(jīng)驗(yàn)是最好的老師?！钡?頁(yè)/共239頁(yè)四、管理的層次高層管理者：是一個(gè)組織的高級(jí)執(zhí)行者并負(fù)責(zé)全面的管理。中層管理者：位于組織高層管理者和基層管理者之間。有時(shí)也被叫做戰(zhàn)術(shù)管理者，負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略管理者制定的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為更為具體的目標(biāo)和活動(dòng)?；鶎庸芾碚撸夯蚍Q運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的低層管理者。他們通常的頭銜是工長(zhǎng)或銷售經(jīng)理，直接涉及組織內(nèi)非管理性的員工，實(shí)施中層管理者制定的計(jì)劃。第8頁(yè)/共239頁(yè)五、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理管理者在組織內(nèi)運(yùn)作。確切地講，什么是組織？一個(gè)組織不是一群隨機(jī)的人碰巧湊在一起。它是明確正式建立起來(lái)以實(shí)現(xiàn)其成員自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)的一定目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)組織的目標(biāo)是：①為所有者實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)；②為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)；③為員工提供收入；④提高相關(guān)的每個(gè)人的滿意度。系統(tǒng)理論，從組織過(guò)程的綜合角度，提供對(duì)組織更全面的理解。組織是一個(gè)設(shè)計(jì)和運(yùn)作的管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)一組特定的目標(biāo)。第9頁(yè)/共239頁(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理第10頁(yè)/共239頁(yè)第11頁(yè)/共239頁(yè)六、管理的技能技術(shù)技能：只完成涉及一定方法和流程的具體任務(wù)的能力。概念和決策技能：人際和溝通技能第12頁(yè)/共239頁(yè)七、變化和管理的未來(lái)全球化(globalization)全面質(zhì)量(TQM)學(xué)習(xí)型組織(learningorganization)：做生意的舊規(guī)則已經(jīng)過(guò)時(shí)，企業(yè)必須更靈活并適應(yīng)迅速變化的時(shí)代。企業(yè)，與人一樣，必須不斷學(xué)習(xí)新事物避免過(guò)時(shí)。不僅適應(yīng)變化，更要預(yù)測(cè)變化，走在前頭。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能夠創(chuàng)造、獲得和傳輸知識(shí)并能通過(guò)行為的調(diào)整反映新知識(shí)和新觀點(diǎn)的組織。第13頁(yè)/共239頁(yè)八、管理你的事業(yè)從垂直到橫向之路第14頁(yè)/共239頁(yè)九、影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素成本質(zhì)量速度創(chuàng)新第15頁(yè)/共239頁(yè)十、管理的演進(jìn)第16頁(yè)/共239頁(yè)古典學(xué)派古典學(xué)派是指從19世紀(jì)中葉直到20世紀(jì)50年代早期。在這段時(shí)間產(chǎn)生的主要管理學(xué)派是：系統(tǒng)管理、科學(xué)管理、行政管理、人際關(guān)系和官僚制?，F(xiàn)代流派管理的現(xiàn)代流派包括：定量管理、組織行為、系統(tǒng)論和權(quán)變觀點(diǎn)等?，F(xiàn)代流派自二戰(zhàn)后不同時(shí)間發(fā)展起來(lái)，但代表了現(xiàn)代管理思想的里程碑。第17頁(yè)/共239頁(yè)泰勒首開(kāi)管理科學(xué)的先河1.泰勒與科學(xué)管理（Sciencemanagement）他于1911年出版《科學(xué)管理的原則》（TheprinciplesofSciencemanagement），泰勒提出企業(yè)管理應(yīng)以明確敘述的法則、原理，取代19世紀(jì)老式的經(jīng)驗(yàn)法則。2.霍桑實(shí)驗(yàn)（Hawthonestudies）該研究強(qiáng)調(diào)非正式社會(huì)團(tuán)體與正式的組織機(jī)構(gòu)中自然發(fā)生?；羯Ｑ芯繉?duì)工作團(tuán)體行為予以全新的詮釋，開(kāi)啟了三十年代人際關(guān)系學(xué)派（HumanRelation）的發(fā)展大門。第18頁(yè)/共239頁(yè)五十年代注入行為主義新血液1940-1950年代初，高層管理（topmanagement）。1950年代中期到后期，社會(huì)行為主義學(xué)派（behaviorism）與作業(yè)研究(operationresearch)興起。1960年代，主要學(xué)派有：系統(tǒng)學(xué)派(systems)、情景學(xué)派(situationalmanagement)，情景學(xué)派也成為權(quán)變學(xué)派。第19頁(yè)/共239頁(yè)70年代1.策略規(guī)劃目標(biāo)管理targetmanagement2.人力資源管理方格managementgrid組織動(dòng)力organizationdynamic3.生產(chǎn)制造品管圈qualitycontrolcircuit統(tǒng)計(jì)品管statisticalqualitycontrol計(jì)劃評(píng)核術(shù)projectevaluationandreviewtechnique要徑法criticalpathmethod統(tǒng)計(jì)制程品管statisticalprocesscontrolforquality4.營(yíng)銷市場(chǎng)調(diào)查marketsurvey5.財(cái)務(wù)管理數(shù)字管理managementbynumbers第20頁(yè)/共239頁(yè)80年代1.策略規(guī)劃危機(jī)管理crisismanagement2.人力資源走動(dòng)式管理managementbywalkingaround員工協(xié)商方案employeesassistanceprograms3.生產(chǎn)制造電腦輔助設(shè)計(jì)computer-aideddesign生產(chǎn)需求計(jì)劃management-requirementplanningsystems即時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)just-in-time國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO全面品質(zhì)管理TQM物料規(guī)劃管理MRP4.營(yíng)銷資料庫(kù)營(yíng)銷databasemarketing5.財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)中心profitcenter投資組合管理portfoliomanagement數(shù)值控制numericalcontrol員工入股employeestock-ownership第21頁(yè)/共239頁(yè)90年代1、策略規(guī)劃企業(yè)再造價(jià)值管理學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)愿景管理平衡計(jì)分卡2、人力資源工作生活品質(zhì)變革管理情境領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理灌能團(tuán)隊(duì)建立高績(jī)效組織3、生產(chǎn)制造全球運(yùn)籌管理標(biāo)竿管理外包企業(yè)流程再造供應(yīng)鏈管理企業(yè)資源規(guī)劃核心專長(zhǎng)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差4、行銷顧客關(guān)系管理電子商務(wù)大量客制化體驗(yàn)行銷一對(duì)一行銷直效行銷特許經(jīng)銷權(quán)第22頁(yè)/共239頁(yè)90年代5、財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)計(jì)開(kāi)放式管理結(jié)果導(dǎo)向管理時(shí)間管理第23頁(yè)/共239頁(yè)錢皮在其《企業(yè)再造》（reengineeringthecorporation）一書(shū)中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營(yíng)環(huán)境巨變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科學(xué)性。企業(yè)再造也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔形結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化繁為簡(jiǎn)，提高企業(yè)的效率，簡(jiǎn)化企業(yè)的層級(jí)架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。企業(yè)再造Re-engineering第24頁(yè)/共239頁(yè)

價(jià)值管理定義為：依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價(jià)值信念，并具體落實(shí)到員工的日常工作上。一般的工作性質(zhì)和問(wèn)題，只要與公司的價(jià)值信念一致，員工即不必層層請(qǐng)示，直接執(zhí)行工作或解決問(wèn)題。美國(guó)管理學(xué)者肯·布蘭佳（kenblanchard)在《價(jià)值管理》（managingbyValues)一書(shū)中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股東、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提。價(jià)值管理ValueManagement第25頁(yè)/共239頁(yè)

學(xué)習(xí)型組織，美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項(xiàng)修煉》（thefifthdiscipline)一書(shū)中提出此管理觀念。企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遷劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性應(yīng)對(duì)、終身學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)越來(lái)越像學(xué)校，學(xué)校越來(lái)越像企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素：一、建立共同愿景(buildingsharedvision)二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(teamlearning)三、改變心智模式(improvementalmodels)四、自我超越(personalmastery)五、系統(tǒng)思考(systemthinking)學(xué)習(xí)型組織leaningorganization第26頁(yè)/共239頁(yè)

知識(shí)管理(Knowledgemanagement)是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得·杜拉克早在1965年即預(yù)言：“知識(shí)將取代土地、勞動(dòng)、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。”受到1990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識(shí)管理的觀念結(jié)合因特網(wǎng)技術(shù)等工具，成為企業(yè)累積知識(shí)財(cái)富，創(chuàng)造更多競(jìng)爭(zhēng)力的新世紀(jì)利器。知識(shí)管理的定義為，在組織中構(gòu)建一個(gè)量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識(shí)，透過(guò)獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過(guò)程，不斷的回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識(shí)成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變遷。一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理是一種漫長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。二、增加企業(yè)利潤(rùn)。三、降低企業(yè)成本。四、提高企業(yè)效率。五、建立企業(yè)新文化。知識(shí)管理Knowledgemanagement第27頁(yè)/共239頁(yè)知識(shí)管理1、知識(shí)管理：通過(guò)知識(shí)共享和運(yùn)用集體智慧提高組織的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，并最大程度的提高員工的滿意度和顧客的忠誠(chéng)度。目標(biāo)是達(dá)到：開(kāi)發(fā)一個(gè)技術(shù)平臺(tái)——使知識(shí)能在全球范圍內(nèi)，跨組織的傳遞。建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)——使你能在一個(gè)龐大的知識(shí)庫(kù)里找到所需要的東西。組建一個(gè)虛擬社區(qū)——

你能找到你所需要的專家與你交流，回答問(wèn)題并指導(dǎo)研究工作。2、顯性知識(shí)與隱性知識(shí)第28頁(yè)/共239頁(yè)

競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)是美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克·波特（michaelporter）在《競(jìng)爭(zhēng)策略》competitivestrategy一書(shū)提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模式。企業(yè)為爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位，采取的主動(dòng)攻擊或被動(dòng)防御行為，即競(jìng)爭(zhēng)策略。影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量為：目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。替代性的產(chǎn)品。顧客的議價(jià)能力。供應(yīng)商的議價(jià)能力。

企業(yè)為爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，應(yīng)制定競(jìng)爭(zhēng)策略的目標(biāo)，使企業(yè)的集合價(jià)值全部發(fā)揮，深入分析一切的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波特認(rèn)為企業(yè)可采納三種不同的競(jìng)爭(zhēng)策略：差異化策略（differentiation)。成本領(lǐng)導(dǎo)策略(costleadership)。集中策略(focus)。競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)Competitiveedge第29頁(yè)/共239頁(yè)

遠(yuǎn)景（vision），或譯作愿景、遠(yuǎn)見(jiàn)，在90年代盛極一時(shí)。所謂遠(yuǎn)景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。所謂遠(yuǎn)景管理就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過(guò)開(kāi)發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大發(fā)揮。遠(yuǎn)景管理vivvision第30頁(yè)/共239頁(yè)

人力資源管理的定義為，意指一個(gè)組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)、運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。所謂人力資源的意義為，一個(gè)社會(huì)所擁有的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們之總稱，包括數(shù)量與質(zhì)量?jī)煞N。人力資源觀念起源于60年代，在此之前企業(yè)界稱之為人事管理，主要的差別在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃、招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。人力資源管理Humanresourcemanagement第31頁(yè)/共239頁(yè)知識(shí)員工管理的一個(gè)簡(jiǎn)明框架

盡管知識(shí)員工對(duì)于組織來(lái)說(shuō)極其重要，但是許多經(jīng)理仍然沒(méi)有真正理解它的價(jià)值。因此，管理好知識(shí)員工必須改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念。管理知識(shí)員工包括三個(gè)重要的思想：首先，所有的管理者都是人力資源管理者，并非僅僅是知識(shí)管理者（CKO）的任務(wù)。例如，IBM要求每位經(jīng)理都關(guān)心下屬的發(fā)展和滿意度。直線經(jīng)理采用調(diào)查、職業(yè)計(jì)劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和報(bào)酬來(lái)鼓勵(lì)員工為公司主動(dòng)工作；其次，員工被看成是公司財(cái)富。給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是員工而不是機(jī)器或者建筑物。在今天殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為了奪取競(jìng)爭(zhēng)的勝利，公司如何管理其知識(shí)員工隊(duì)伍可能是唯一重要的影響因素；第三，知識(shí)員工管理是一個(gè)匹配的過(guò)程，是將組織目標(biāo)和員工需求相匹配的過(guò)程，員工應(yīng)該和公司一樣得到滿足。由此我認(rèn)為，管理知識(shí)員工的戰(zhàn)略目標(biāo)和框架應(yīng)該包括三個(gè)方面：第32頁(yè)/共239頁(yè)1．吸引知識(shí)員工的加入第33頁(yè)/共239頁(yè)2．開(kāi)發(fā)知識(shí)員工的潛力在選擇之后，管理知識(shí)員工的主要目標(biāo)就是提供自由學(xué)習(xí)的工作環(huán)境，使之變成一支有效的勞動(dòng)力隊(duì)伍。開(kāi)發(fā)包括培訓(xùn)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。企業(yè)應(yīng)該提供員工一個(gè)可以隨時(shí)學(xué)習(xí)新知識(shí)與新技術(shù)的環(huán)境，此環(huán)境包括正規(guī)的進(jìn)修機(jī)會(huì)，非正規(guī)的在職訓(xùn)練與自我學(xué)習(xí)的環(huán)境，也包括員工愿意分享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的環(huán)境、人員與知識(shí)都能在不同部門間自由流動(dòng)的環(huán)境。知識(shí)員工愿意接受變革，企業(yè)要能容忍員工創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，并鼓勵(lì)他們嘗試使用新知識(shí)與新技術(shù)去創(chuàng)新，甚至員工不會(huì)因?yàn)閲L試失敗而遭受譴責(zé)和被辭退。第34頁(yè)/共239頁(yè)3．留住知識(shí)員工第35頁(yè)/共239頁(yè)

在全球經(jīng)貿(mào)體系下，企業(yè)為了國(guó)際化市場(chǎng)生存發(fā)展必須構(gòu)建全球運(yùn)籌管理系統(tǒng)（也稱后勤管理LM）。其定義為，在全球化的環(huán)境下，企業(yè)如何把組織后勤支援活動(dòng)做最佳的適當(dāng)?shù)墓芾砼c配置。全球運(yùn)籌管理的運(yùn)籌范圍為全世界，企業(yè)應(yīng)將組織的財(cái)務(wù)、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動(dòng)，進(jìn)行全球化的整合，結(jié)合資金流、信息流、商流與物流等環(huán)節(jié)，消極面上達(dá)到降低營(yíng)運(yùn)成本，積極面能促進(jìn)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目標(biāo)在于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的提供、下單、運(yùn)輸與銷售等涉及跨國(guó)經(jīng)貿(mào)的活動(dòng)，都能在企業(yè)營(yíng)運(yùn)總部迅速與方便的運(yùn)作。全球運(yùn)籌管理Globallogisticsmanagement第36頁(yè)/共239頁(yè)

所謂外包，在講究專業(yè)分工的20世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競(jìng)爭(zhēng)核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營(yíng)運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可避免組織無(wú)限膨脹，更能達(dá)到精簡(jiǎn)、專注專業(yè)的目標(biāo)。外包outsourcing第37頁(yè)/共239頁(yè)

在20世紀(jì)末，企業(yè)盛行電子化，供應(yīng)鏈管理就是一項(xiàng)企業(yè)電子化的利器。何為供應(yīng)鏈管理？這是一項(xiàng)運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供應(yīng)商即時(shí)且有效率的運(yùn)送給廠商與消費(fèi)者，將物流配送、庫(kù)存管理、訂單處理等信息流進(jìn)行整合，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳輸。其功能在于降低庫(kù)存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流成本，以及提高服務(wù)顧客品質(zhì)。具體的說(shuō)，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)與顧客服務(wù)五大環(huán)節(jié)，始能面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這就是SCM對(duì)企業(yè)的好處。一般而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有以下五種功能：1、縮短供應(yīng)鏈流程的時(shí)間。2、節(jié)省庫(kù)存成本。3、物流通路信息透明化。4、物流通路流程簡(jiǎn)化。5、整合物流、資訊流與資金流，達(dá)到效率極大化。供應(yīng)鏈管理SupplychainmanagementSCM第38頁(yè)/共239頁(yè)后勤管理的概念一、后勤管理的基本概念目前,在關(guān)于后勤(Logistics)管理的諸多觀點(diǎn)和定論中，較全面的后勤管理的定義是:“以滿足顧客需求為目的，對(duì)原材料、零部件、半成品、成品(以及相關(guān)的信息和服務(wù))的獲得、移動(dòng)和存儲(chǔ)進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、控制的過(guò)程?！鄙鲜龊笄诠芾矶x的內(nèi)容是很豐富的。首先，后勤管理的目的是“滿足顧客需求”，具體而言，就是“按時(shí)將有關(guān)貨物正確地運(yùn)送到正確的地點(diǎn)”。這里的“貨物”，是對(duì)原材料、零部件、半成品和成品的總稱。這里的“顧客”，可以是產(chǎn)品的最終消費(fèi)者，也可以是其它將產(chǎn)品提供者的產(chǎn)品作為原材料、半成品而投入企業(yè)運(yùn)作的其它企業(yè)。第39頁(yè)/共239頁(yè)后勤管理（Logistics）第40頁(yè)/共239頁(yè)

在快速變動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)新時(shí)代，隨著信息化腳步日益普及，有效和妥善的運(yùn)用ERP企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導(dǎo)入電子商務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值。何謂ERP？這是一種企業(yè)全方位資訊系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)，基于電子商務(wù)時(shí)代趨向整合與共利的原則，企業(yè)上游的原物料供應(yīng)商以及下游的經(jīng)銷商、零售商等商業(yè)伙伴，相互之間的商業(yè)關(guān)系，諸如訂貨、進(jìn)貨、銷貨、存貨、生產(chǎn)制造、交期排程、下單、詢價(jià)、報(bào)價(jià)、比價(jià)、付款、采購(gòu)等，以往企業(yè)必須透過(guò)許多的制式表格，用傳真或快遞等傳送給顧客，再等待顧客回應(yīng)，造成時(shí)間與流程的浪費(fèi)，如今運(yùn)用ERP，這些資訊能夠運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)有效即時(shí)的分享資訊。在互動(dòng)過(guò)程中，企業(yè)不只是共享資訊或商情而已，而是能夠事前協(xié)議建立線上互動(dòng)界面，共同執(zhí)行涵蓋企業(yè)內(nèi)外資源整合的自動(dòng)管理模式。企業(yè)資源規(guī)劃EnterpriseresourceplanningERP第41頁(yè)/共239頁(yè)顧客關(guān)系管理是企業(yè)電子化工作中，很重要的一環(huán)，其宗旨是企業(yè)以滿足顧客為目標(biāo)，始能在市場(chǎng)上維持競(jìng)爭(zhēng)力。CRM的定義，就是導(dǎo)入資訊系統(tǒng)，以規(guī)范企業(yè)與顧客來(lái)往的一切互動(dòng)行為與資訊，為有效管理企業(yè)的顧客關(guān)系，應(yīng)針對(duì)所有的顧客進(jìn)行分層化區(qū)隔與差異化服務(wù)，并建立資訊架構(gòu)。企業(yè)等級(jí)的CRM軟件，通常包括行銷組織、銷售管理、顧客管理等三大功能。顧客關(guān)系管理CustomerrelationshipmanagementCRM第42頁(yè)/共239頁(yè)所謂電子商務(wù)的定義，由通訊的角度解釋，指利用電話線、網(wǎng)絡(luò)等方式，傳遞資訊、產(chǎn)品、服務(wù)或付款服務(wù)；由企業(yè)流程的角度來(lái)看，就是線上商業(yè)交易與工作流程自動(dòng)化的電腦技術(shù)的應(yīng)用。一般而言，電子商務(wù)的內(nèi)容包括：資訊流、金流、商流與物流。俗稱企業(yè)e化的企業(yè)電子化，應(yīng)包括五大塊核心項(xiàng)目：電子商務(wù)、企業(yè)資源規(guī)劃、顧客關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、知識(shí)管理。電子商務(wù)Electroniccommercee第43頁(yè)/共239頁(yè)標(biāo)竿管理，這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對(duì)于其他組織的績(jī)效。基本上，標(biāo)竿管理認(rèn)為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以借助尋找與確定在某些活動(dòng)、功能、流程等績(jī)效上，有“最佳表現(xiàn)”或“足為楷?！?，或“出類拔萃”的頂尖公司，仔細(xì)地研究其所以能有如此績(jī)效的原因，并將自己公司的績(jī)效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提升到哪些公司績(jī)效水準(zhǔn)的計(jì)劃，執(zhí)行該計(jì)劃并監(jiān)測(cè)其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能夠更客觀地評(píng)估其績(jī)效，更能浮現(xiàn)缺失，更能了解其他組織的表現(xiàn)，改進(jìn)缺點(diǎn)，迎頭趕上。標(biāo)桿管理通常包括：1.標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿管理standardsbenchmarking2.流程標(biāo)桿管理processbenchmarking3.結(jié)果標(biāo)桿管理resultsbenchmarking標(biāo)竿管理benchmarking第44頁(yè)/共239頁(yè)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差（sixsigma），意即實(shí)際上消除企業(yè)在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制程、以及互動(dòng)方面的誤差，接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少不良品質(zhì)成本（costofpoorquality)、縮短交貨期（Cycletimereduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過(guò)程和企業(yè)衡量。摩托羅拉公司在1980年代后期到1990年代中期，首先推動(dòng)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)。實(shí)施6?的公司，能夠一致的將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬(wàn)分之三點(diǎn)四之下，成為接近完美品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)施，第一步為成立小組，每一個(gè)小組必須遵循M-A-I-C的四個(gè)步驟，M-measure;A-analyze;I-improve;C-control即評(píng)量、分析、改善和控制。此外，為了推動(dòng)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，還需要設(shè)計(jì)“戰(zhàn)士層級(jí)”（warriorclass），使員工接受六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差所要求的統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，通常這些層級(jí)以空手道的技能高低來(lái)命名。以GE公司為例，包括：黑帶高手masterblackbelts、黑帶blackbelts和綠帶greenbelts。六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差Sixsigma第45頁(yè)/共239頁(yè)企業(yè)流程再造系指由組織過(guò)程重新出發(fā)，從根本上思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，然后利用現(xiàn)代的信息技術(shù)，將人力及工作流程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各種關(guān)系。邁克.哈默Michaelhammer和詹姆斯.錢皮Jameschampy於1993年出版的經(jīng)典著作reengineeringthecorporation中，予以系統(tǒng)性的整合與發(fā)展。并指出該過(guò)程包括四個(gè)要素：根本fundamental、徹底radical、顯著dramatic和流程process。其特色為：一、在嶄新的信息技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度的改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注意組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。企業(yè)流程再造Businessprocessre-engineeringBPR第46頁(yè)/共239頁(yè)

相對(duì)于傳統(tǒng)組織而言，高績(jī)效組織通常具有下列傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，重視學(xué)習(xí)，設(shè)計(jì)工作時(shí)要求多種技能，組織跨部門團(tuán)隊(duì)，以援助者與訓(xùn)練者的角色來(lái)代替管理者的角色，能夠?yàn)閱T工的表現(xiàn)提供反饋，只有極少的管理階層，讓每一位員工都接近客戶，能夠提升應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與個(gè)人表現(xiàn)相稱的薪酬，將有關(guān)的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團(tuán)隊(duì)工作，做到社會(huì)面與技術(shù)面的平衡。高績(jī)效組織Highperformanceorganization第47頁(yè)/共239頁(yè)

該理論強(qiáng)調(diào)公司的成員都能夠容易地取得并分享公司的財(cái)務(wù)資訊。主要理念是，如果公司的每一位成員都能夠了解財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關(guān)系，員工將更能理解公司的獲利與否和加減薪的關(guān)系。另外，員工將因?yàn)榱私夤镜某杀局С鰻顩r，更為節(jié)省。財(cái)務(wù)資訊的獲悉，將會(huì)使公司的成員在從事生產(chǎn)或提供服務(wù)時(shí)，做出更恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，更專心從事生產(chǎn)和服務(wù)，以便產(chǎn)生更好的資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)資源共享管理open-bookmanagement第48頁(yè)/共239頁(yè)按績(jī)效付給薪酬按績(jī)效實(shí)施管理按績(jī)效分配預(yù)算經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向管理Results-basedmanagement第49頁(yè)/共239頁(yè)是一種未來(lái)組織的績(jī)效衡量方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），尤其缺乏對(duì)無(wú)形資產(chǎn)（智力資本）的評(píng)價(jià)指標(biāo)。因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)核組織的績(jī)效。其四項(xiàng)指標(biāo)分別為：財(cái)務(wù)financial顧客customer企業(yè)內(nèi)部流程internalbusinessprocess學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)learningandgrowth平衡記分卡Balancedscoreboard00第50頁(yè)/共239頁(yè)根據(jù)英國(guó)歐本大學(xué)（OpenUniversity）歐本商學(xué)院的調(diào)查，目前僅僅60%的公司的價(jià)值可以由賬面價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)。1982年100家公司的平均賬面價(jià)值是公司價(jià)值（市場(chǎng)價(jià)值）的62%，到十年后的1992年則只占38%。無(wú)論這種無(wú)形資產(chǎn)是由什么組成的，它都變得越來(lái)越重要了。1999年微軟公司的賬面價(jià)值約為108億美元，其年銷售額約為114億美元，但其市場(chǎng)價(jià)值卻高達(dá)2800億美元。股票價(jià)值是賬面價(jià)值的25倍多，這就是說(shuō)，微軟公司的有形資產(chǎn)只占公司價(jià)值的約4%。那么，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法只能反映公司價(jià)值的4%，這種新的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)已經(jīng)引起會(huì)計(jì)的恐慌。與此同時(shí)，它也說(shuō)明社會(huì)正在以一種新的方式創(chuàng)造財(cái)富。知識(shí)型公司是將大量的知識(shí)聚集在一個(gè)物質(zhì)的載體中，例如軟件，你購(gòu)買的不是那個(gè)磁碟的價(jià)值，而是它帶給你的知識(shí)和力量。因此，公司的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力是由那些掌握并且應(yīng)用知識(shí)的員工創(chuàng)造的。公司中的知識(shí)資本，即智力資本，已成為公司業(yè)務(wù)中的最重要的部分第51頁(yè)/共239頁(yè)即開(kāi)展少量多樣化的彈性生產(chǎn)DELL公司的成功之路大量客制化Masscustomization第52頁(yè)/共239頁(yè)一對(duì)一行銷重點(diǎn)并非“市場(chǎng)占有率”，而是“顧客占有率”。市場(chǎng)占有率以產(chǎn)品為中心，希望將同一種產(chǎn)品賣給市場(chǎng)上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)顧客占有率的一對(duì)一行銷，是要把更多的產(chǎn)品或勞務(wù)設(shè)法賣給同一個(gè)顧客。一對(duì)一行銷的特色：1.可以得知消費(fèi)者更詳細(xì)的資料2.可以針對(duì)所瞄準(zhǔn)的對(duì)象作行銷3.針對(duì)每個(gè)人都必須單獨(dú)作一次重復(fù)或不同的動(dòng)作4.每個(gè)人是單獨(dú)被傳播，具有隱私性5.每個(gè)人被傳播的內(nèi)容可以因人而異一對(duì)一行銷Oneononemarketing第53頁(yè)/共239頁(yè)加盟聯(lián)銷權(quán)，由公司或制造廠商給予經(jīng)銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的報(bào)酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的合約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利和義務(wù)，授權(quán)人必須對(duì)加盟人提供經(jīng)營(yíng)咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其他各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權(quán)人作為權(quán)利金。加盟聯(lián)鎖權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖的形式出現(xiàn)。

加盟聯(lián)銷權(quán)franchising第54頁(yè)/共239頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義為，當(dāng)企業(yè)面臨市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，均使變化波動(dòng)程度提高，連帶增加經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性。良好的風(fēng)險(xiǎn)管理有助于降低決策錯(cuò)誤之幾率、避免損失之可能、相對(duì)提高企業(yè)本身之附加價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)的種類包括：1、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。2、信用風(fēng)險(xiǎn)。3、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。4、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。5、法律風(fēng)險(xiǎn)。6、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。7、資訊風(fēng)險(xiǎn)。8、策略風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理原則：1、強(qiáng)調(diào)事前管理。2、數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險(xiǎn)程度。3、預(yù)設(shè)最壞的情景。4、模擬評(píng)估。5、彈性化調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)管理Riskmanagement第55頁(yè)/共239頁(yè)體驗(yàn)行銷站在消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動(dòng)、聯(lián)想五個(gè)方面，重新定義、設(shè)計(jì)行銷行為的一種思考方式。此種思考方式突破傳統(tǒng)上“理性消費(fèi)”的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)是理性與感性兼具的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、消費(fèi)時(shí)、消費(fèi)后的體驗(yàn)，才是購(gòu)買行為與品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。例如：當(dāng)咖啡被當(dāng)成“貨物”販賣時(shí)，一磅賣三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時(shí)，一杯就可以賣二十五元；當(dāng)其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗(yàn)咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克starbucks真正的利潤(rùn)所在，就是“體驗(yàn)”。體驗(yàn)行銷Experientialmarketing第56頁(yè)/共239頁(yè)直效行銷意即制造商或零售商，不透過(guò)店鋪等零售據(jù)點(diǎn)，直接將產(chǎn)品販?zhǔn)劢o消費(fèi)才，使通路階層降至零階或一階，減少中間費(fèi)用，為消費(fèi)者取得較低價(jià)格，也為自己創(chuàng)造較大利潤(rùn)。例如：美國(guó)日用化工產(chǎn)品制造商安利公司amway.直效營(yíng)銷Directmarketing第57頁(yè)/共239頁(yè)核心才能的意義為，企業(yè)優(yōu)于別人，且為別人無(wú)法取代的能力，這是企業(yè)的重要無(wú)形資產(chǎn)。從市場(chǎng)角度看，是企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的能力。這種能力也具備市場(chǎng)價(jià)值，能夠創(chuàng)造績(jī)效與利潤(rùn)。一般而言，短交貨期、低成本、快速回應(yīng)系統(tǒng)、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發(fā)上市時(shí)間、不斷自我創(chuàng)新的能力、高度共識(shí)的企業(yè)文化、靈活的財(cái)務(wù)投資管理等都是企業(yè)的核心能力。企業(yè)的核心能力是動(dòng)態(tài)的，核心才能代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反映公司對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力管理成為現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)者的重要課題。核心才能Corecompetence第58頁(yè)/共239頁(yè)第59頁(yè)/共239頁(yè)團(tuán)隊(duì)建立的定義為，建立一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，有以下七個(gè)特質(zhì)：1、目標(biāo)purpose2、灌能empowerment3、關(guān)系與溝通relationshipsandcommunication4、彈性flexibility5、最佳績(jī)效optimalperformance6、肯定與欣賞recognitionandappreciation7、士氣morale團(tuán)隊(duì)建立Teambuilding第60頁(yè)/共239頁(yè)灌能的意義為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時(shí)，如覺(jué)精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導(dǎo)別人能夠獨(dú)立完成任務(wù)而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在做事，也要你為結(jié)果負(fù)責(zé)。灌能就是做事時(shí)有意義感、選擇感、能力感、進(jìn)步感。如何做到灌能，可從以下著手：1、讓同仁清楚地了解任務(wù)、目的、目標(biāo)和角色。2、持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員工作上所需的知識(shí)與技能。3、學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)隊(duì)關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)技巧。4、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。5、領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。6、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。7、領(lǐng)導(dǎo)者給予每位成員適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)的機(jī)會(huì)。8、當(dāng)團(tuán)隊(duì)有成就時(shí)，鼓勵(lì)并感謝個(gè)人和小組的成就。9、保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。灌能Empowerment第61頁(yè)/共239頁(yè)管理學(xué)者肯·布蘭佳（kenblanchard）博士說(shuō)：“沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)”。情境領(lǐng)導(dǎo)被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修練，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評(píng)估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)Situationalleadership第62頁(yè)/共239頁(yè)所謂工作生活品質(zhì)的起源，在于人力資源管理及組織發(fā)展學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應(yīng)該只是追求績(jī)效的提升，也應(yīng)該重視人員的滿意，甚至是增進(jìn)組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活概念的提出。推進(jìn)工作生活品質(zhì)，對(duì)員工做：“全人關(guān)懷”，幫助其成長(zhǎng)，可以增加員工的快樂(lè)感受及向心力。工作生活品質(zhì)的主要范疇包括：1、身心發(fā)展。2、工作環(huán)境。3、生涯發(fā)展。4、決策參與。5、工作保障與福利。6、資訊分享。研究發(fā)現(xiàn)，整體工作生活品質(zhì)滿意度對(duì)工作績(jī)效有顯著正面的影響，簡(jiǎn)單說(shuō)，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務(wù)，替企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才可能達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。工作生活品質(zhì)Qualityofworkinglife第63頁(yè)/共239頁(yè)

變革管理意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問(wèn)題發(fā)生，愈無(wú)法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變數(shù)時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略。將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以檢驗(yàn)企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥侯群：企業(yè)成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值與遠(yuǎn)景，私心大于公益。組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團(tuán)隊(duì)合作。組織決策權(quán)力集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無(wú)力改變現(xiàn)況，更得過(guò)且過(guò)。組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與知識(shí)，甚至不支持自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。變革管理Changemanagement第64頁(yè)/共239頁(yè)第二章：外部環(huán)境企業(yè)的本質(zhì)在其外

——彼得·德魯克第65頁(yè)/共239頁(yè)第66頁(yè)/共239頁(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.資本2.勞動(dòng)力3.價(jià)格水平（通脹與通縮）4.政府的財(cái)政政策和稅收政策5.客戶第67頁(yè)/共239頁(yè)外部技術(shù)環(huán)境科學(xué)提供知識(shí)，技術(shù)運(yùn)用知識(shí)1.技術(shù)的影響：益處與問(wèn)題2.技術(shù)變革的范疇：十分廣泛……18世紀(jì)的工業(yè)革命，20世紀(jì)下半葉的計(jì)算機(jī)革命第68頁(yè)/共239頁(yè)

外部的社會(huì)環(huán)境

社會(huì)環(huán)境是由生活在既定群體或社會(huì)中的人們的態(tài)度、要求、期望、智力高低和受教育程度、信念及習(xí)慣構(gòu)成的。1.社會(huì)環(huán)境因素的復(fù)雜性2.社會(huì)態(tài)度、信念和價(jià)值觀喬治.布什政府的價(jià)值觀：“從現(xiàn)在開(kāi)始，對(duì)成功生活的定義應(yīng)當(dāng)包括為他人服務(wù)”?？夏岬险畷r(shí)代盛行：幫助那些需要幫助的人。今天，越來(lái)越常見(jiàn)的是：企業(yè)除了提供工作和靈活的工作時(shí)間外，還提供托幼設(shè)施等。第69頁(yè)/共239頁(yè)外部政治和法律環(huán)境政治環(huán)境法律環(huán)境第70頁(yè)/共239頁(yè)管理人員的社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任：公司的社會(huì)責(zé)任就是認(rèn)真考慮公司的一舉一動(dòng)對(duì)社會(huì)的影響。社會(huì)反應(yīng)：是一個(gè)較新的概念，但非常類似于社會(huì)責(zé)任。指一家企業(yè)以對(duì)自己與社會(huì)彼此有利的方式，把公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及政策方針同社會(huì)環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的能力。1.贊成企業(yè)參與社會(huì)的理由：2.反對(duì)企業(yè)參與社會(huì)的理由：第71頁(yè)/共239頁(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的倫理準(zhǔn)則1.倫理環(huán)境：可列為社會(huì)環(huán)境的一個(gè)要素，包括一般為人們所接受并付諸于實(shí)踐的一系列個(gè)人行為準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則可能被列入法律，也可能未被列入。2.倫理學(xué)：一門探討什么事好、什么是壞，以及討論道德責(zé)任與義務(wù)的學(xué)科。個(gè)人倫理：個(gè)人一生所遵循的生活準(zhǔn)則。會(huì)計(jì)倫理準(zhǔn)則：指導(dǎo)會(huì)計(jì)師職業(yè)行為的準(zhǔn)則。3.不同社會(huì)中倫理標(biāo)準(zhǔn)不同：三種道德理論：功利主義、權(quán)力理論和公平理論第72頁(yè)/共239頁(yè)第73頁(yè)/共239頁(yè)第三章：管理決策

企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是它的使命。

——約翰·麥克唐納第74頁(yè)/共239頁(yè)一、管理決策的特點(diǎn)缺少結(jié)構(gòu)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)沖突第75頁(yè)/共239頁(yè)二、決策的階段

確認(rèn)并診斷問(wèn)題產(chǎn)生備選方案評(píng)估備選方案進(jìn)行選擇實(shí)施決策評(píng)價(jià)決策第76頁(yè)/共239頁(yè)三、最佳決策最優(yōu)解還是滿意解？第77頁(yè)/共239頁(yè)決策

1.有限理性2.”使人滿意”3.程序化決策與非程序化決策4.制定決策的現(xiàn)代方法：定性與定量相結(jié)合，包括：邊際分析法、成本效益分析法、風(fēng)險(xiǎn)分析、決策樹(shù)等。5.決策支持系統(tǒng)（DSS）：利用計(jì)算機(jī)來(lái)幫助半結(jié)構(gòu)性的任務(wù)的決策。決策支持系統(tǒng)有助于管理人員作出更好的選擇，但是，不能取代管理的判斷。6.創(chuàng)造與革新：創(chuàng)造通常指的是形成新的想法的能力與力量；革新通常意味著對(duì)這些想法的運(yùn)用。創(chuàng)造過(guò)程很少是簡(jiǎn)單和線性的，它通常包括四個(gè)相互交叉、相互作用的階段：①無(wú)意識(shí)的審視；②直覺(jué)；③洞察力；④形成邏輯。7.提高創(chuàng)造力的兩種方法：風(fēng)暴式思考法與集思廣益法

第78頁(yè)/共239頁(yè)提高創(chuàng)造力的方法風(fēng)暴式思考：1.沒(méi)有想法會(huì)遇到批評(píng)2.想法越激進(jìn)越好3.要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生的想法數(shù)量4.鼓勵(lì)別人對(duì)想法進(jìn)行改進(jìn)集思廣益法1.要認(rèn)真挑選集思廣益小組的成員，以使他們適合于所要解決的問(wèn)題，問(wèn)題可能涉及到整個(gè)組織。2.小組領(lǐng)導(dǎo)人起著關(guān)鍵的作用，事實(shí)上，只有小組領(lǐng)導(dǎo)人才知道問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，它小心謹(jǐn)慎地把討論的問(wèn)題逐步縮小而不把問(wèn)題暴露出來(lái)。第79頁(yè)/共239頁(yè)系統(tǒng)法與決策制定組織是開(kāi)放式的系統(tǒng)組織與環(huán)境發(fā)生相互作用第80頁(yè)/共239頁(yè)四、有效決策的障礙心理偏見(jiàn)時(shí)間壓力社會(huì)現(xiàn)實(shí)第81頁(yè)/共239頁(yè)

五、群體決策

群體決策的潛在優(yōu)勢(shì)提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對(duì)某個(gè)解決方案的接受性提高合法性群體決策的潛在問(wèn)題消耗時(shí)間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責(zé)任不清第82頁(yè)/共239頁(yè)六、管理群體決策領(lǐng)導(dǎo)類型建設(shè)性沖突鼓勵(lì)創(chuàng)造性第83頁(yè)/共239頁(yè)第二部分：計(jì)劃與戰(zhàn)略第84頁(yè)/共239頁(yè)第四章：計(jì)劃與戰(zhàn)略管理

與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。

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杰克·韋爾奇通用電氣公司CEO第85頁(yè)/共239頁(yè)一、戰(zhàn)略計(jì)劃：昨天和今天從60年代開(kāi)始到80年代中期，戰(zhàn)略計(jì)劃的重點(diǎn)一直是從上到下地設(shè)定目標(biāo)和計(jì)劃。也就是說(shuō)，高級(jí)管理者和特別指定的戰(zhàn)略計(jì)劃部門為整個(gè)組織制定目標(biāo)和計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)作管理者經(jīng)常從同事那里接到目標(biāo)和計(jì)劃，他們自己的計(jì)劃通常要受限于部門的預(yù)算或特定的程序。然而，今天，在組織制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，高級(jí)執(zhí)行官通常與組織內(nèi)所有管理者共商大計(jì)。這種趨勢(shì)為戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程帶來(lái)了一個(gè)新名詞：戰(zhàn)略管理。第86頁(yè)/共239頁(yè)二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的形成和實(shí)施過(guò)程中，需要各個(gè)部門的管理者參與。它將戰(zhàn)略計(jì)劃和管理合二為一。戰(zhàn)略計(jì)劃成為一項(xiàng)鼓勵(lì)所有管理者既從戰(zhàn)略角度思考長(zhǎng)期的、外部的問(wèn)題，也思考短期的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。第87頁(yè)/共239頁(yè)第88頁(yè)/共239頁(yè)1.宗旨（Mission）:是組織基本的目的和價(jià)值取向，也是組織的經(jīng)營(yíng)范圍。宗旨通常是為客戶服務(wù)的文字表達(dá)。宗旨的范圍取決于組織的經(jīng)營(yíng)范圍。2.戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（stategicvision）：是在宗旨之外，描述公司前進(jìn)的方向和公司最終的目標(biāo)。盡管宗旨和遠(yuǎn)景這兩個(gè)詞經(jīng)?？梢曰Q，但遠(yuǎn)景更能形象地表明了公司的長(zhǎng)期方向和戰(zhàn)略意圖。殼牌石油公司的遠(yuǎn)景是“列于美國(guó)公司榜首?！钡?9頁(yè)/共239頁(yè)3.資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力：資源是對(duì)產(chǎn)品的投入，隨著時(shí)間的積累可以增強(qiáng)公司的績(jī)效。資源有多種形式，但可以粗略地分為兩大類：有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。只有在一定條件下，資源才能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如資源是有價(jià)值的、稀缺的、不可模仿的和有組織的，它們就可以被看做公司的核心能力。核心能力（Corecompetences）是公司優(yōu)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之處,可能是獨(dú)一無(wú)二的技能和知識(shí)。第90頁(yè)/共239頁(yè)4.基準(zhǔn)化（Benchmarking）：是指與其它公司相比對(duì)一家公司的基本功能和技術(shù)進(jìn)行評(píng)審的過(guò)程?；鶞?zhǔn)化的目標(biāo)是對(duì)其他公司“最好的行為”有全面的了解，努力實(shí)現(xiàn)低成本和高效益。第91頁(yè)/共239頁(yè)5.公司戰(zhàn)略：①垂直一體化戰(zhàn)略（verticalintegration）:是指公司把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到供應(yīng)商和分銷領(lǐng)域。②同業(yè)多樣化（concentric）:是指在與公司原有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。③集團(tuán)多樣化（conglomeratediversification）:是指一家公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非相關(guān)的行業(yè)。第92頁(yè)/共239頁(yè)第93頁(yè)/共239頁(yè)日本、美國(guó)和中國(guó)的計(jì)劃工作日本的計(jì)劃工作得力于政府和工商企業(yè)的合作。日本的管理人員更注重計(jì)劃的長(zhǎng)期性。美國(guó)的管理人員經(jīng)常處于股東們的壓力之下，因?yàn)槊看位貓?bào)的時(shí)候，都要有良好的財(cái)務(wù)比率（股東至上主義）。高層管理人員流動(dòng)性強(qiáng)，因此，計(jì)劃缺乏長(zhǎng)期性。中國(guó)的情況同日本和美國(guó)大不相同。中國(guó)大多數(shù)的公司都是國(guó)有企業(yè)，只是最近幾年才出現(xiàn)一些私有公司。第94頁(yè)/共239頁(yè)日本、美國(guó)和中國(guó)的計(jì)劃工作對(duì)比日本的管理美國(guó)的管理中國(guó)的管理1.長(zhǎng)期性2.集體一致決策3.許多人參與決策的準(zhǔn)備和制定工作4.關(guān)鍵性決策從上到下，非關(guān)鍵性決策常常自下而上（無(wú)論哪種方式，都強(qiáng)調(diào)一致）5.緩慢的決策制定，但迅速的決策實(shí)施1.主要為短期性的2.個(gè)人決策3.決策的制定由幾個(gè)人來(lái)完成，然后“兜售”給不同價(jià)值觀念的員工4.決策始于最高層，然后向下擴(kuò)展5.快速的決策制定，緩慢的執(zhí)行，需要折衷，常常導(dǎo)致準(zhǔn)最佳決策1.長(zhǎng)期和短期兼?zhèn)洌ㄎ迥暧?jì)劃和年度計(jì)劃）2.委員會(huì)決策，在最高層，常常是個(gè)人決策3.自上而下式的，基層參與4.自上而下式的，始于最高層5.緩慢的決定過(guò)程，緩慢的實(shí)施（現(xiàn)在也在發(fā)生變化）第95頁(yè)/共239頁(yè)第五章：道德與公司責(zé)任

如果公司沒(méi)有良知就糟透了，但如果公司擁有有良知的人，這個(gè)公司就擁有了良知。

——亨利·大衛(wèi)·索羅第96頁(yè)/共239頁(yè)一、道德道德：道德的目標(biāo)是闡明指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則及值得追求的“優(yōu)秀品質(zhì)”。所有對(duì)道德的判，是由人們的價(jià)值觀所決定的，價(jià)值觀是行為的原則。如關(guān)心、城實(shí)、信守諾言、追求卓越、忠誠(chéng)、公正、尊敬他人及有責(zé)任心的公民。第97頁(yè)/共239頁(yè)二、公司的社會(huì)責(zé)任

公司的社會(huì)責(zé)任：是企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的公司會(huì)將其對(duì)社會(huì)的正面影響發(fā)揮到最大程度，并將負(fù)面影響減小到最小程度。義務(wù)責(zé)任：指企業(yè)按規(guī)定的價(jià)值觀和社會(huì)的希望而采取的額外行動(dòng)，如支持社區(qū)項(xiàng)目和慈善事業(yè)。道德責(zé)任：講道德，有義務(wù)做正確、公正、平等的事情，避免傷害。法律責(zé)任：遵守法律。法律是對(duì)與錯(cuò)的社會(huì)法典，根據(jù)游戲規(guī)則玩游戲。經(jīng)濟(jì)責(zé)任：指以能使投資者滿意并維持企業(yè)運(yùn)行的價(jià)格，按社會(huì)需要生產(chǎn)物品和提供服務(wù)。第98頁(yè)/共239頁(yè)考克斯圓桌會(huì)議的商業(yè)道德原則

企業(yè)的責(zé)任：從股東到利益相關(guān)者企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的影響：創(chuàng)新、公正與世界共同體企業(yè)行為：超越法律要求走向信任精神遵守規(guī)則支持多邊貿(mào)易關(guān)心環(huán)境避免非法經(jīng)營(yíng)顧客雇員所有者/投資者供應(yīng)者競(jìng)爭(zhēng)者共同體第99頁(yè)/共239頁(yè)第六章：國(guó)際管理

曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)，不列顛帝國(guó)的太陽(yáng)永不落。如今，不列顛帝國(guó)的太陽(yáng)落下了，但I(xiàn)BM、聯(lián)合利華公司、德國(guó)大眾汽車公司和日立公司在內(nèi)的許多全球性帝國(guó)的太陽(yáng)卻未落。

——萊斯特·布朗第100頁(yè)/共239頁(yè)一、國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)際企業(yè)的特征與實(shí)踐活動(dòng)

環(huán)境國(guó)內(nèi)企業(yè)（工業(yè)化國(guó)家）國(guó)際企業(yè)教育環(huán)境1.語(yǔ)言2.教育體制一種沒(méi)有或很少有制約因素多種很大的制約社會(huì)文化/道德環(huán)境1.價(jià)值觀2.社會(huì)組織相同類似相異不同政治/法律環(huán)境1.政治導(dǎo)向2.法律環(huán)境3.國(guó)家主權(quán)4.政府的政策與規(guī)定以國(guó)家為中心相當(dāng)一致一個(gè)相同跨國(guó)的不同多個(gè)相異經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.經(jīng)濟(jì)發(fā)展（不發(fā)達(dá)、工業(yè)化的）2.經(jīng)濟(jì)體制（資本主義的、混合式的、馬克思主義式的）出于相類似的階段類似出于不同階段相異第101頁(yè)/共239頁(yè)二、國(guó)際商務(wù)活動(dòng)及其策略選擇一〉、國(guó)際商務(wù)活動(dòng)：即是從事于跨國(guó)界的交易活動(dòng)。這些交易包括：商品、勞務(wù)、技術(shù)、管理知識(shí)以及資本向其他國(guó)家轉(zhuǎn)移。一家企業(yè)同東道國(guó)打交道可以采取多種方式。二〉、國(guó)際商務(wù)的方式1.出口第102頁(yè)/共239頁(yè)2.許可證協(xié)議第103頁(yè)/共239頁(yè)3.管理合同第104頁(yè)/共239頁(yè)4.合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)第105頁(yè)/共239頁(yè)5.附屬企業(yè)第106頁(yè)/共239頁(yè)三、進(jìn)入海外市場(chǎng)的模式：出口、許可、連鎖、合資、建立獨(dú)資企業(yè)出口許可連鎖合資獨(dú)資公司優(yōu)點(diǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、與全球戰(zhàn)略一致較低的開(kāi)發(fā)成本、較低的政治風(fēng)險(xiǎn)較低的開(kāi)發(fā)成本、較低的政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)當(dāng)?shù)亓私狻⒎謸?dān)成本與風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)、控制運(yùn)作缺點(diǎn)無(wú)低成本場(chǎng)所、高昂的運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅障礙失去對(duì)技術(shù)的控制失去對(duì)質(zhì)量的控制失去對(duì)技術(shù)的控制、與合伙人沖突高成本、高風(fēng)險(xiǎn)第107頁(yè)/共239頁(yè)四、日本的管理和Z管理1.日本的管理終身雇用制上下一致決策制2.Z管理由威廉.大內(nèi)教授提出。在對(duì)美、日兩國(guó)管理環(huán)境和管理實(shí)踐比較的基礎(chǔ)上，指出了美國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)日本的地方。該理論強(qiáng)調(diào)美國(guó)企業(yè)應(yīng)有選擇的學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理實(shí)務(wù)，而不是全面照搬。Z型組織的特征：良好的人際關(guān)系技能群體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)建立信任的、非正式的、民主的關(guān)系適當(dāng)?shù)目刂婆c秩序第108頁(yè)/共239頁(yè)第七章：新企業(yè)

看人看他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)就行了

——艾姆伯魯斯·比爾斯第109頁(yè)/共239頁(yè)一、什么是企業(yè)家企業(yè)家（entrepreneurship）；是指那些尋求機(jī)會(huì)、通過(guò)創(chuàng)新滿足顧客的需求和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。內(nèi)企業(yè)家（intrapreneurship）:指那些試圖在大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。不過(guò)，內(nèi)企業(yè)家不像企業(yè)家那樣自主決策和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所有的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都由企業(yè)承擔(dān)。第110頁(yè)/共239頁(yè)二、企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者企業(yè)家1.主要?jiǎng)訖C(jī)2.時(shí)間導(dǎo)向3.活動(dòng)4.風(fēng)險(xiǎn)傾向5.對(duì)失敗和錯(cuò)誤的觀點(diǎn)晉升及其他的公司獎(jiǎng)賞，如擁有辦公室、僚屬和權(quán)利實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)授權(quán)和監(jiān)督低避免獨(dú)立性、創(chuàng)新機(jī)會(huì)、財(cái)務(wù)收益實(shí)現(xiàn)5—10年的企業(yè)成長(zhǎng)直接參與適度接受第111頁(yè)/共239頁(yè)三、新企業(yè)創(chuàng)立的渠道獨(dú)立企業(yè)家（independententrepreneurship）：指?jìng)€(gè)人在沒(méi)有任何組織支持的情況下創(chuàng)立新組織的行為。抽資脫離(corporatespin-offs)：是法人內(nèi)部的管理者從母公司中脫里出來(lái)，新成立一個(gè)獨(dú)立企業(yè)的活動(dòng)。內(nèi)部企業(yè)家(intrapreneurship)：在大公司內(nèi)工作的冒險(xiǎn)家，他們是法人內(nèi)部的企業(yè)家。第112頁(yè)/共239頁(yè)創(chuàng)新家和企業(yè)家創(chuàng)新家是在組織環(huán)境內(nèi)部操作，著重于創(chuàng)新和創(chuàng)造，把理想或想法變?yōu)橛欣蓤D的商業(yè)經(jīng)營(yíng)的人。企業(yè)家在組織的外部環(huán)境作同樣的事情。很多理論工作者沒(méi)有對(duì)二者作嚴(yán)格的區(qū)分，所以我們稱企業(yè)家為在組織內(nèi)部和外部工作的有事業(yè)心的人。第113頁(yè)/共239頁(yè)四、戰(zhàn)略問(wèn)題的思考次序典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家1.我控制的資源是什么？2.什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場(chǎng)的關(guān)系？3.在我力所能及的范圍內(nèi)，我怎么是各種因素的沖擊最小化？4.什么機(jī)會(huì)是適當(dāng)?shù)模?.機(jī)會(huì)在哪里？2.我怎么向這個(gè)機(jī)會(huì)投資？3.我需要什么資源？4.我怎么取得對(duì)這種資源的控制？5.什么結(jié)構(gòu)是最好的？第114頁(yè)/共239頁(yè)五、企業(yè)家精神熊彼特認(rèn)為，把發(fā)明成功的應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐，這同發(fā)明本身是完全不同的任務(wù)，而且這個(gè)任務(wù)要求完全不同的才能。企業(yè)家是生產(chǎn)要素“新組合”的靈魂，它把那些敢于冒險(xiǎn)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新實(shí)踐的杰出人物稱為企業(yè)家。企業(yè)家在創(chuàng)造性毀滅的過(guò)程中起著發(fā)酵劑的作用。企業(yè)家精神：創(chuàng)業(yè)的欲望，成功的欲望，在民族精神感召下的使命感以及敢為天下先的英雄氣概。企業(yè)家精神的實(shí)質(zhì)就是創(chuàng)新，要面向目標(biāo)進(jìn)行改革以發(fā)揮企業(yè)的潛力。第115頁(yè)/共239頁(yè)六、成功創(chuàng)業(yè)的條件1.企業(yè)家精神：拒絕平庸的思想，百折不回的實(shí)踐。我國(guó)技術(shù)缺乏重大創(chuàng)新的主要原因是缺乏企業(yè)家精神；企業(yè)家精神的培養(yǎng)有著更深層次的體制上、文化上的背景和原因。2.風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制3.好的管理模式：“惠普管理模式”：理念——我們認(rèn)為公司所有的人都想把工作做好，但是，他們需要有人做大方向的指導(dǎo)。我們的任務(wù)就是把公司的目標(biāo)設(shè)定，并讓他們了解這些大方向。方法——給經(jīng)理們更大的自主權(quán)，給員工們更優(yōu)厚的待遇，構(gòu)建一種尊重和信任的文化，大膽鼓勵(lì)員工們的創(chuàng)造性。第116頁(yè)/共239頁(yè)七、企業(yè)家應(yīng)具備的才能1.對(duì)未來(lái)的想象力：信念與預(yù)見(jiàn)力。如果他對(duì)未來(lái)的描述極具感染力，則贊同他的人就多。2.創(chuàng)新精神：創(chuàng)造性與時(shí)代感。3.人性：如果沒(méi)有人格魅力，誰(shuí)也不會(huì)支持他。4.健康：心理的健康與生理的健康。5.信用：信用是別人給與自己的。企業(yè)家在組織中的行動(dòng)，必定需要他人的協(xié)作配合，而協(xié)作配合的源泉就是他人給與自己怎樣的信用。第117頁(yè)/共239頁(yè)第三部分組織和人事總公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3第118頁(yè)/共239頁(yè)第八章：組織和人事

若拿走我的財(cái)產(chǎn)———但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。

——小阿爾弗萊德·P.斯龍第119頁(yè)/共239頁(yè)“20年后一家典型的大公司高層管理層人員會(huì)不足現(xiàn)在的一半兒，中層管理人員不超過(guò)現(xiàn)在的1/3。”

彼得.F.德魯克第120頁(yè)/共239頁(yè)人們常常說(shuō)，高明的人能使任何組織模式運(yùn)轉(zhuǎn)。甚至有人斷言說(shuō)，組織中的職責(zé)不清對(duì)于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)是件好事，因?yàn)槿藗冎浪麄儽仨毤訌?qiáng)合作才能完成任何事情。但是，如果那些高明的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集體中應(yīng)有的作用以及它們之間的相互關(guān)系，他們肯定會(huì)十分有效的一起工作。組織結(jié)構(gòu)的目的：就是要建立起一種能使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而在一起最佳的工作并履行職責(zé)的正規(guī)體制。第121頁(yè)/共239頁(yè)組織與組織工作組織：有時(shí)指一個(gè)企業(yè)，但對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)通常是指一個(gè)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。當(dāng)管理人員在刻意建立這種結(jié)構(gòu)時(shí)，就認(rèn)為他們正在做組織工作。第122頁(yè)/共239頁(yè)組織工作的內(nèi)容明確所需要的活動(dòng)并進(jìn)行分類對(duì)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組為每個(gè)組指定一個(gè)管理者為組織中的橫向協(xié)調(diào)和縱向協(xié)調(diào)制定有關(guān)規(guī)定第123頁(yè)/共239頁(yè)幾個(gè)基本問(wèn)題正式組織與非正式組織組織的劃分：部門——組織中的一個(gè)明確區(qū)分的范圍、部分或分支機(jī)構(gòu)。組織層次和管理跨度決定有效管理跨度的因素創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的組織環(huán)境第124頁(yè)/共239頁(yè)劃分部門的基本模式按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分（輪班）按職能劃分按地區(qū)劃分按顧客劃分按工藝流程劃分按產(chǎn)品劃分矩陣組織策略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)第125頁(yè)/共239頁(yè)選擇部門劃分的模式目的:達(dá)到目標(biāo)不存在唯一最佳的組織形式，常混合起來(lái)使用。第126頁(yè)/共239頁(yè)直線職權(quán)、參謀職權(quán)與授權(quán)一般來(lái)說(shuō)，直線職能是指對(duì)完成企業(yè)目標(biāo)有直接影響的職能。參謀職能：是為了完成企業(yè)的目標(biāo)而協(xié)助直線人員最有效地進(jìn)行工作的職能。理解的混亂分權(quán)：在組織結(jié)構(gòu)中把決策的職權(quán)進(jìn)行分散授權(quán)：把決策權(quán)力授予下屬第127頁(yè)/共239頁(yè)組織文化組織文化：指成員所共有的總的行為方式、共同的信仰及價(jià)值觀。1.通用電氣：“我們最重要的產(chǎn)品是進(jìn)步”2.美國(guó)電話電報(bào)公司：“服務(wù)于全球”3.杜邦公司：“通過(guò)化學(xué)的方法為改善生活而生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”4.德?tīng)査娇眨骸暗聽(tīng)査彝デ楦小钡?28頁(yè)/共239頁(yè)組織文化與管理實(shí)踐的描述環(huán)境A環(huán)境B計(jì)劃：一個(gè)人獨(dú)斷的方式制定目標(biāo)；集中決策許多人參與目標(biāo)制定分散決策組織：權(quán)力集中；對(duì)權(quán)力作嚴(yán)密規(guī)定權(quán)力分散；對(duì)權(quán)力作大致規(guī)定人事：根據(jù)與人的交情選擇人員；按嚴(yán)格規(guī)定的專業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)根據(jù)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)選擇人員；按許多職能領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)：管理人員實(shí)行指令性領(lǐng)導(dǎo)式；交流方式自上而下管理人員實(shí)行參與式領(lǐng)導(dǎo)方式；交流方式是自上而下、自下而上、橫向與對(duì)角線式的交流控制：上級(jí)行使嚴(yán)格管理；重點(diǎn)在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上個(gè)人行使自我管理；重點(diǎn)在標(biāo)準(zhǔn)上第129頁(yè)/共239頁(yè)日本、美國(guó)和中國(guó)的組織對(duì)比日本的管理美國(guó)的管理中國(guó)的管理1.集體責(zé)任和義務(wù)2.決策責(zé)任不明確3.非正規(guī)組織結(jié)構(gòu)4.眾所皆知的組織文化和宗旨，對(duì)其他公司的競(jìng)爭(zhēng)性個(gè)人責(zé)任和義務(wù)明確而有特定的決策責(zé)任正式的、官僚的組織結(jié)構(gòu)缺乏共同的組織文化，對(duì)職業(yè)而不是對(duì)公司的認(rèn)同集體和個(gè)人的責(zé)任試圖引進(jìn)“工廠責(zé)任制”正式的、官僚的組織結(jié)構(gòu)對(duì)公司認(rèn)同但缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)第130頁(yè)/共239頁(yè)一、價(jià)值鏈價(jià)值鏈：描繪的是為完成一件產(chǎn)品或服務(wù)而需進(jìn)行的不同活動(dòng)之間的聯(lián)系。

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供應(yīng)鏈管理

在一個(gè)典型企業(yè)中，生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)可分成三大塊:采購(gòu)、生產(chǎn)及配送。再加上市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)，這五種活動(dòng)就構(gòu)成了企業(yè)的基本增值活動(dòng)，從而構(gòu)成了一個(gè)價(jià)值鏈。在這樣一個(gè)價(jià)值鏈中，從物料采購(gòu)開(kāi)始，通過(guò)后勤活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)，物料逐漸向市場(chǎng)移動(dòng)，每一移動(dòng)都成為增值的一部分。價(jià)值最后的增加將在最終產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移給顧客的時(shí)候發(fā)生。每一個(gè)企業(yè)組織，都可以看成是一個(gè)價(jià)值鏈，或一條完整價(jià)值鏈中的一部分。而產(chǎn)業(yè)，正是由多個(gè)這樣的價(jià)值鏈，通過(guò)一個(gè)組織的產(chǎn)品被另一個(gè)組織作為原料加以利用這樣的聯(lián)系組成的。第132頁(yè)/共239頁(yè)二、對(duì)顧客反應(yīng)的組織1．戰(zhàn)略三角顧客公司競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值價(jià)值第133頁(yè)/共239頁(yè)2．全面質(zhì)量管理1.強(qiáng)烈地關(guān)注顧客2.堅(jiān)持不懈地改進(jìn)3.改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量4.精確地度量5.向雇員授權(quán)第134頁(yè)/共239頁(yè)3.ISO9000系列第135頁(yè)/共239頁(yè)4.重組

重組：主要思想是革新關(guān)鍵的組織系統(tǒng)和流程，至于如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、完成訂單、顧客服務(wù)、存貨管理、開(kāi)發(fā)票、生產(chǎn)等等都需從頭構(gòu)思和設(shè)計(jì)，就像這個(gè)組織剛剛建立和經(jīng)營(yíng)一樣。第136頁(yè)/共239頁(yè)5．柔性制造的組織形式計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）柔性工廠精益生產(chǎn)第137頁(yè)/共239頁(yè)6．組織的速度后勤：指資源流入企業(yè)（進(jìn)入）、產(chǎn)品從企業(yè)進(jìn)入顧客手中（流出）的這個(gè)過(guò)程。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制并行工程第138頁(yè)/共239頁(yè)7．網(wǎng)絡(luò)組織設(shè)計(jì)者生產(chǎn)者經(jīng)紀(jì)人供應(yīng)商分銷者第139頁(yè)/共239頁(yè)8．戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟：指企業(yè)之間為了提高合作雙方的能力以達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的合作。第140頁(yè)/共239頁(yè)聯(lián)盟的形式從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看：合股經(jīng)營(yíng)契約式經(jīng)營(yíng)國(guó)際合作集團(tuán)不太正式的合作組織第141頁(yè)/共239頁(yè)聯(lián)盟的形式從價(jià)值鏈上的地位看：價(jià)值鏈上具有相同地位的公司間形成的。目的——規(guī)模經(jīng)濟(jì)；分擔(dān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值鏈上不同地位的公司間形成的。目的——從對(duì)方獲得新知識(shí)、新能力。第142頁(yè)/共239頁(yè)9．學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織：是一個(gè)能熟練的創(chuàng)造、獲取、和轉(zhuǎn)移知識(shí)，并能隨時(shí)地修正行為方式以及反映新知識(shí)和發(fā)展趨勢(shì)的組織。一些專家聲明，唯一能持續(xù)的優(yōu)勢(shì)就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。企業(yè)如何才能成為真正的學(xué)習(xí)型組織呢？一下是一些重要的因素：他們的員工必須養(yǎng)成理性思考、注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣，依據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)而不是猜測(cè)和假設(shè)做出決策。他們不斷的尋求新知識(shí)，追求擴(kuò)展知識(shí)和更多的機(jī)會(huì)，不滯留在當(dāng)前的問(wèn)題上。他們認(rèn)真的反省成功與失敗，從中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。學(xué)習(xí)型組織基準(zhǔn)：找出其他公司的最優(yōu)經(jīng)營(yíng)方法，并將之用于實(shí)踐，毫不愧色地學(xué)習(xí)別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。他們通過(guò)報(bào)告、信息系統(tǒng)、非正式討論、參觀、繼續(xù)教育和培訓(xùn)分享經(jīng)營(yíng)理念和新想法。第143頁(yè)/共239頁(yè)組織學(xué)習(xí)存在的問(wèn)題

組織學(xué)習(xí)的理論和概念聽(tīng)起來(lái)似乎令人信服，頗有發(fā)展前途。但他們幾乎沒(méi)有提出可供操作的框架。1.組織學(xué)習(xí)如何運(yùn)作？2.怎樣才能使組織學(xué)習(xí)發(fā)生？3.你是否知道可供我們學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織？4.如何把現(xiàn)有的組織學(xué)習(xí)知識(shí)應(yīng)用到企業(yè)的現(xiàn)實(shí)中去？5.學(xué)習(xí)什么？如何學(xué)習(xí)？為何學(xué)習(xí)？第144頁(yè)/共239頁(yè)第九章：人力資源管理

廣廈的構(gòu)筑離不開(kāi)資本，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要人才。

——托馬斯·J.沃森第145頁(yè)/共239頁(yè)一、人力資源管理人力資源管理（HRM）：又稱人事管理，是指在組織內(nèi)部對(duì)雇員的正式化管理體制，主要?jiǎng)澐譃槿齻€(gè)領(lǐng)域：人事制度、獎(jiǎng)酬體制和工作設(shè)計(jì)。第146頁(yè)/共239頁(yè)二、人力資源管理戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值(createsvalue)稀缺(rare)難于模仿(difficulttoimitate)有組織(organized)第147頁(yè)/共239頁(yè)三、人力資本人力資本:或更廣義的叫做智力資本（intellectualcapital）:今天廣義的被用來(lái)說(shuō)明雇員的技能和知識(shí)的戰(zhàn)略性價(jià)值。第148頁(yè)/共239頁(yè)四、人力資源(HR)計(jì)劃過(guò)程第149頁(yè)/共239頁(yè)五、招聘方式的有效性第150頁(yè)/共239頁(yè)六、員工發(fā)展員工發(fā)展：雇員和管理人員的技能和績(jī)效必須不斷提高。為達(dá)到這一目的，就得進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展，并建立績(jī)效評(píng)估體系以反饋信息，激勵(lì)員工盡力做得更好。第151頁(yè)/共239頁(yè)七、工資決策第152頁(yè)/共239頁(yè)工資水平(paylevel)工資結(jié)構(gòu)決策(paystructure)：是決定組織內(nèi)不同崗位的價(jià)值。價(jià)值相似的崗位通常被分為一組，稱為崗位組。，對(duì)每一崗位組，確定一個(gè)具有上下限的工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人工資決策（individualpaydecisions）:是在具有相似工作崗位的同一組內(nèi)部決定每個(gè)人的工資水平。同組內(nèi)部的不同工資取決于兩個(gè)方面：首先，相同崗位上，一些人的資歷比其他人高；另外，有些人表現(xiàn)得比其他人更出色，所以值得得到高一點(diǎn)的工資。第153頁(yè)/共239頁(yè)HRM要解決幾個(gè)問(wèn)題1.一個(gè)觀念：就是要樹(shù)立人才是企業(yè)資本的觀念。2.兩種人：指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)所需的高科技人才。3.三大機(jī)制：用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制?！拔覀冇刑煜伦畋阋说钠髽I(yè)家——工資最低；我們同時(shí)又有天下最昂貴企業(yè)制度——大量虧損”第154頁(yè)/共239頁(yè)技術(shù)進(jìn)步與就業(yè)1.發(fā)展高新技術(shù)會(huì)節(jié)約勞動(dòng)力，但同時(shí)也提供一些新的就業(yè)崗位。2.中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率必須至少達(dá)到7%來(lái)吸納由于技術(shù)進(jìn)步被裁減下來(lái)的人員，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的高效率和低失業(yè)率，這就是美國(guó)的發(fā)展模式。第155頁(yè)/共239頁(yè)日本、美國(guó)和中國(guó)的人員策略比較日本的管理美國(guó)的管理1.年輕人畢業(yè)后直接被雇傭，在公司之間很少有人員的流動(dòng)2.上下級(jí)之間的晉升很緩慢3.對(duì)公司的忠誠(chéng)4.對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)估一年或兩年一次5.長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估（年功序列制）6.晉升建立于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和其他標(biāo)準(zhǔn)之上7.培訓(xùn)和培養(yǎng)被認(rèn)為是一種長(zhǎng)期投資8.終身被雇傭很平常1.雇員直接從學(xué)校或其他公司被雇傭，經(jīng)常性的人員流動(dòng)2.很快的誘人的晉升3.對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)4.綜合業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)通常一年一次5.預(yù)期的成績(jī)可以得到認(rèn)可6.晉升主要建立于個(gè)人表現(xiàn)而且通常是相對(duì)很短時(shí)間的表現(xiàn)7.培訓(xùn)與培養(yǎng)被猶豫的執(zhí)行（職員可能會(huì)跳槽）8.職業(yè)的不安全感很強(qiáng)第156頁(yè)/共239頁(yè)中國(guó)的人員管理特點(diǎn)1.大多數(shù)雇員直接工作，少數(shù)來(lái)自于其他公司2.很慢的晉升，但有經(jīng)常性的提薪3.對(duì)公司與職業(yè)的忠誠(chéng)4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估通常一年一次5.五年計(jì)劃，成為短期目標(biāo)，晉升可能建立于表現(xiàn)、潛在能力6.學(xué)歷、但人際關(guān)系和上司良好的關(guān)系也很重要7.培訓(xùn)很普遍，管理人員需要通過(guò)省級(jí)考試8.職業(yè)很穩(wěn)定，實(shí)際上是終身雇傭第157頁(yè)/共239頁(yè)未來(lái)人力資源管理和開(kāi)發(fā)趨勢(shì)1.戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)與管理2.知識(shí)工作者的開(kāi)發(fā)與管理3.組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織4.網(wǎng)絡(luò)化組織5.企業(yè)價(jià)值、企業(yè)管理與人力資源管理的道德問(wèn)題6.文化培訓(xùn)和跨文化管理7.人力資源管理外包總體發(fā)展趨勢(shì)將呈現(xiàn)以下特點(diǎn):1.人力資源管理將更加具有彈性和適應(yīng)性；2.組織的限制將變得越來(lái)越少，招聘方式將成為組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源；3.在經(jīng)濟(jì)全球化中，組織具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是知識(shí)以及掌握知識(shí)的人；4.人力資源管理更加集中于激勵(lì)，提高員工的積極性和創(chuàng)造性。第158頁(yè)/共239頁(yè)八、選擇經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者三大問(wèn)題：選擇經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者。第159頁(yè)/共239頁(yè)1.天災(zāi)不如人禍命題：企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的重要原因在于沒(méi)有選擇到優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者和沒(méi)有一個(gè)選擇優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的機(jī)制第160頁(yè)/共239頁(yè)2.59歲現(xiàn)象命題；年齡不應(yīng)成