【優(yōu)選】人力資源管理體系建設(shè)指導(dǎo)方案PPT文檔

前言人是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵的因素之一，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和市場競爭日益激烈，人才競爭已成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，而人才的競爭歸根結(jié)底的人力資源管理制度和文化的競爭，加大人力資源管理力度，提高人力資源管理水平成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心任務(wù)之一。目前我國許多企業(yè)人力資源管理體系不健全、工作流程混亂、管理手段落后等問題的困擾，嚴(yán)重制約了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，如何更快轉(zhuǎn)變觀念、建立現(xiàn)代人力資源管理體系直接影響到企業(yè)長期發(fā)展和核心競爭力的培養(yǎng)。12目錄1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益3人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位4

在我們成功的背后主要的動(dòng)力是“人”。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機(jī)會(huì)，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。……

----Toyota汽車公司人力資源副總裁5許多年來，人們一直說資金是一個(gè)發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實(shí)上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計(jì)劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會(huì)因?yàn)槿狈λ栀Y金而遭到挫敗的。然而我確實(shí)知道某些事業(yè)因?yàn)槲茨鼙Ｓ杏行У暮蜔岢赖娜肆Y源而受阻，而我深信將來也是一樣的。……

----吉克·韋爾奇

6企業(yè)核心競爭力的源泉現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。7基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)績效管理與薪酬策略經(jīng)營目標(biāo)

經(jīng)營策略個(gè)人需求與輕重緩急企業(yè)對員工之要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

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在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價(jià)值評估體系和價(jià)值分配體系，形成有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價(jià)值維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。

9目錄2.人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益10人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能11人力資源管理模式－支持系統(tǒng)運(yùn)作略圖職業(yè)化行為能力評價(jià)體系1.劃分職類、職種、職級。2.確立各類各級任職(晉升)標(biāo)準(zhǔn)。3.建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書。招聘管理晉升管理調(diào)配管理人力資源規(guī)劃(年度計(jì)劃)1.分析未來人力資源供需關(guān)系(數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì))。2.確定人力資源補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案。潛能評價(jià)體系1.確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型。2.提出戰(zhàn)略性改善路徑?？己梭w系1.確定各中心、各部門KPI指標(biāo)。2.制定考核制度(方式、方法及應(yīng)用)。薪酬體系1.制訂價(jià)值分配基本原則和工資政策。2.確定價(jià)值等級、工資結(jié)構(gòu)和支付方式。培訓(xùn)體系1.依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系。2.結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計(jì)劃?？己斯芾硇匠旯芾砼嘤?xùn)管理人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選提供跑道、等級和晉升辦法確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整依據(jù)需求外部補(bǔ)充確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供招聘依據(jù)外部競爭性、內(nèi)部公平性素質(zhì)能力測評基于KPI的業(yè)績測評依據(jù)個(gè)人性向確定職業(yè)發(fā)展12人力資源管理模式－支持系統(tǒng)在日常管理中的應(yīng)用培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容注：1.中間為抽象出的人力資源管理流程，實(shí)際運(yùn)作為一循環(huán)系統(tǒng)；2.限于篇幅，此圖只展示了各體系之間運(yùn)作的主要關(guān)系。

提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)體系素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價(jià)體系測評管理辦法考核評價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價(jià)體系課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)化行為評價(jià)體系依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬體系薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃。13人力資源開發(fā)與管理的基本思想人力資源開發(fā)與管理（HumanResourceDevelopmentandManagement,簡稱HRD&M）指的是企業(yè)和組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲取人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報(bào)償而有效地開發(fā)和利用。

14組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)15戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值評價(jià)體系——以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理16戰(zhàn)略性人力資源管理價(jià)值鏈模型17戰(zhàn)略性人力資源管理模型知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實(shí)踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評價(jià)等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性有組織性18傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的目的

內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變降低組織決策失誤率的重要措施一個(gè)企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。如今核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。19知識經(jīng)濟(jì)與工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的比較特性傳統(tǒng)工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)知識經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)實(shí)體以資本為基礎(chǔ)以知識為基礎(chǔ)活動(dòng)范圍區(qū)域型全球化生產(chǎn)要素有形的生產(chǎn)要素（土地、資金、設(shè)備)無形的生產(chǎn)要素（知識）生產(chǎn)模式大規(guī)模生產(chǎn)(標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn))創(chuàng)新、彈性化生產(chǎn)(著重在信息、知識的創(chuàng)新及提供服務(wù))經(jīng)濟(jì)法則報(bào)酬遞減原則（原料到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中存在耗損，用得越多，耗損越大，機(jī)器設(shè)備折舊越高）報(bào)酬遞增原則（用的越多，價(jià)值超高，透過分享，彼此擁有更多)企業(yè)經(jīng)營籌集資金－＞開發(fā)市場－＞設(shè)計(jì)及生產(chǎn)硬件掌握人才及知識－＞募集創(chuàng)投基金－＞開發(fā)軟件系統(tǒng)服務(wù)與管理基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)；重點(diǎn)投資人力解決例行性、重復(fù)性問題，人事成本不斷提高以知識為基礎(chǔ)；善用信息科技以累積及分享組織智慧，創(chuàng)造價(jià)值及企業(yè)競爭優(yōu)勢；強(qiáng)調(diào)自我服務(wù)企業(yè)文化講求秩序與和諧重視速度與忍受不確定性20宏觀上的HRD&M人力資源的獲得人力資源的開發(fā)人力資源的配置人力資源的保證人力資源的利（使）用21人力資源的獲得人力資源獲得包括人力招募、選拔、雇傭等一系列滿足企業(yè)目前及預(yù)期人力資源需求的活動(dòng)過程。22人力資源開發(fā)的內(nèi)涵教育和培訓(xùn)。當(dāng)前特別要做好結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對培訓(xùn)進(jìn)行全面的計(jì)劃、要建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制、要加強(qiáng)一線員工的培訓(xùn)、要對培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評估等方面的工作。人員激勵(lì)。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展改革勞動(dòng)、人事、分配制度，建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，并協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的時(shí)機(jī)，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時(shí)也能促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。23人力資源配置的定義人力資源配置是指將人安置到各個(gè)角色或崗位上的過程。通過人力資源配置。使人以最有效的方式完成所承擔(dān)的任務(wù)。這就意味著要將“最合格”的人安置到到特定的崗位上人力資源配置必須考慮企業(yè)的人力資源開發(fā)，管理人員可希望為員工提供邊干邊學(xué)以開發(fā)技能的機(jī)會(huì)，這就要求不要將“最合格或日“最富有經(jīng)驗(yàn)“的人安排到某崗位上人力資源配置力圖同時(shí)使工作的生產(chǎn)率、人力資源開發(fā)、個(gè)人滿意度這三個(gè)變量都得到最大限度的優(yōu)化。24人力資源的保證人力資源保持是指保持作為個(gè)人的能力組織所建立起的人群系統(tǒng)的效用的過程。如果企業(yè)不注意監(jiān)控和維護(hù)其人力資源的能力或日效用，它就不得不承提為重建其人力資源能力面付出的重新培訓(xùn)或重置成本。25人力資源的利用人力資源利用是指利用人的工作去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。人力資源價(jià)值可視為人力資源的管理出發(fā)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，更明確地說，人力資源管理的就是通過人員素質(zhì)和工作能力的提升來優(yōu)化組織的整體價(jià)值。工作分析、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、人員配置、人力資源開發(fā)、工作績評價(jià)以及支付工資報(bào)酬等是一系列優(yōu)化人力資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)而改變整個(gè)組織的工作環(huán)節(jié)。26人力資源管理系統(tǒng)分析27目錄3.1.人力資源規(guī)劃4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益28人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計(jì)劃。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分。29人力資源規(guī)劃的目的計(jì)劃人力的發(fā)展合理分配人力：改善各部門勞力分配不均之狀況，追求人力合理化配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來發(fā)展所須各類人力、擬訂征補(bǔ)與訓(xùn)練發(fā)展計(jì)劃降低用人成本：檢討現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)，找出影響人力運(yùn)用之瓶頸，以發(fā)揮人力及組織效能滿足員工事業(yè)生涯發(fā)展之需求:結(jié)合組織成長與個(gè)人成長的生涯規(guī)劃簡言之，人力資源規(guī)劃之目的旨在有效運(yùn)用及開發(fā)組織的人力資源。30人力資源規(guī)劃模型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)人員凈需求量人力供給預(yù)測影響供給的因素：現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人才市場供給狀況相關(guān)影響需求的因素：市場需求波動(dòng)技術(shù)變革組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)預(yù)期經(jīng)營計(jì)劃的改變員工的素質(zhì)人員的流動(dòng)性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果反饋晉升規(guī)劃招聘規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃薪酬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源與成本規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同有計(jì)劃裁員或人力資源對外服務(wù)人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘工作外包31戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃流程32基于戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計(jì)劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，促進(jìn)組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。33招聘的過程管理招聘應(yīng)該遵循的原則工作崗位信息的收集企業(yè)招聘申請表的設(shè)計(jì)招聘渠道的選擇內(nèi)外部招聘的方法人員初選的方法與技巧面試的實(shí)施人員錄用企業(yè)招聘活動(dòng)的評估方法34招聘管理系統(tǒng)具體用人部門人力資源部審核用人需求維持人力資源挑選所需人員匯總審核用人需求技能考核復(fù)審篩選初審分流明確用人需求尋找合適人力資源35招聘調(diào)配原則、工具：招聘調(diào)配原則招聘調(diào)配原則高層干一行愛一行實(shí)行崗位輪換高層干一行愛一行實(shí)行崗位輪換基層愛一行干一行基層愛一行干一行內(nèi)部流動(dòng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙增值內(nèi)部流動(dòng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙增值招聘調(diào)配工具招聘調(diào)配工具不同職類的素質(zhì)模型不同職類的素質(zhì)模型認(rèn)知能力測評認(rèn)知能力測評專業(yè)技術(shù)考試專業(yè)技術(shù)考試行為事件訪談行為事件訪談36

知識

經(jīng)驗(yàn)

工作范圍

決策責(zé)任

失誤后果

內(nèi)部聯(lián)系

外部聯(lián)系

督導(dǎo)職責(zé)

督導(dǎo)人數(shù)

研究分析

因素評分法TM職位職等職位因素評分法TM以職責(zé)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)37職位分析與人力資源管理：職位分析組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)招聘管理者崗位任職者職位評估培訓(xùn)需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計(jì)劃職類劃分定崗定編

職位分析的輸出結(jié)果——職位說明書38職位說明書的內(nèi)容基礎(chǔ)信息應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量指標(biāo)職位目的職位范圍組織結(jié)構(gòu)素質(zhì)/技能要求39職位分析與職位評估典型職位評估法40職位評估結(jié)果應(yīng)負(fù)責(zé)任得分職位評估得分=+知能得分+解決問題得分41職位管理體系的建立職位管理與維護(hù)體系薪酬框架職位名稱規(guī)范設(shè)立級別結(jié)構(gòu)崗位與人對應(yīng)對應(yīng)薪酬范圍職位分析職類劃分職位清理職位評估42薪酬規(guī)劃的合理性與有效性是直接影響企業(yè)人才管理與崗位績效成功與否的關(guān)鍵因素，它將直接對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生巨大影響。今天，薪酬體系規(guī)劃不僅是人力資源專家所關(guān)心的課題；事實(shí)上，企業(yè)各個(gè)層面的業(yè)務(wù)職能經(jīng)理是薪酬體系具體執(zhí)行的主體，是績效管理取得成功的關(guān)鍵所在。建立一套科學(xué)合理、激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系無疑是提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績，提升員工滿意度的重要舉措。43

薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項(xiàng)福利基薪津貼獎(jiǎng)金福利股業(yè)績股期權(quán)股工資福利持股中級初級高級企業(yè)完善薪酬體系的基本模型443E薪資設(shè)計(jì)

3E

即外部均衡性（External

Equity）、內(nèi)部均衡性（Internal

Equity）、

個(gè)體均衡性（Individual

Equity），是薪資設(shè)計(jì)的根本原則，也是薪資經(jīng)理所致力達(dá)到卻很難全面實(shí)現(xiàn)的最高薪資設(shè)計(jì)境界。

外部均衡性External

Equity內(nèi)部均衡性Internal

Equity個(gè)體均衡性

Individual

Equity考慮同行業(yè)的薪酬競爭水準(zhǔn)考慮本企業(yè)內(nèi)不同職種的差異與平衡考慮個(gè)人能力及素質(zhì)水平差異與均衡45薪酬的設(shè)計(jì)方法薪酬設(shè)計(jì)制度總流程分為五步：1）收集和分析市場數(shù)據(jù)2）建立具有市場競爭力的薪資標(biāo)準(zhǔn)3）確定基薪中位值和級差4）確定基薪帶寬5）決定變動(dòng)收入占固定收入的比例46薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－程序

47基薪設(shè)定的方法在薪資帶寬的橫向調(diào)整中，突出崗位、績效、市場價(jià)值、能力等關(guān)鍵因素，同時(shí)兼顧資歷、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等傳統(tǒng)考慮的因素，并通過賦予不同因素、不同的權(quán)重來引導(dǎo)員工關(guān)注影響薪酬的關(guān)鍵因素。員工的基薪在各職級帶寬中的定位分別由上年度績效考核結(jié)果（績效系數(shù)）、工齡（司齡系數(shù)和一般工齡系數(shù)）、任職資格（任職資格系數(shù)）等因素綜合確定。員工薪酬每年根據(jù)市場薪資增長率、企業(yè)效益增長率、人工成本總額的變化、員工年度績效、職位調(diào)整的變化作動(dòng)態(tài)調(diào)整。48薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－收集和分析市場數(shù)據(jù)

ABCCompany$$$ABC公司Market’s$$$市場49薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－確定和調(diào)整市場薪資曲線

...............................................................薪資(貨幣價(jià)值)

相對崗位等級市場薪資曲線50公式: 較低職等的中位值：除以(1+中位值級差)

較高職等的中位值：乘以(1+中位值級差)

建立中位值和中位值級差的舉例說明薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－確定固定工資中位值和級差

51薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－確定固定工資帶寬薪資(貨幣價(jià)值)相對崗位價(jià)值acbdfeg線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范圍寬度或深度重疊中位值e-f,f-g:中位值級差52職等職等段協(xié)助獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專長管理人員的職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級各職位的角色與貢獻(xiàn)2314212223職等段的分布(示例)總裁中層管理人員主管資深專家專業(yè)人員技術(shù)員高級行政/文員行政/文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223部門決策5FS高級管理層19企業(yè)決策5BS企業(yè)決策層53按照每個(gè)員工的年度績效表現(xiàn)，確定其獎(jiǎng)金占固定工資的比例。變動(dòng)工資占固定工資的比例依照員工的績效水平進(jìn)行調(diào)整，一般隨著員工職等的上升及績效水平的上升而不斷增加。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－確定變動(dòng)工資占固定工資比例職等段級別最低值目標(biāo)值最優(yōu)值6543211918,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%職等績效水平54人力資源價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享55建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績效評價(jià)系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)公司的KPI體系，對各個(gè)部門進(jìn)行分層分類管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)。

56在一個(gè)商業(yè)組織內(nèi)，“績效”意味著某個(gè)組織及組織成員對工作目標(biāo)完成的情況?？冃У亩x績效不等于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。個(gè)人能力工作經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷工作態(tài)度知識結(jié)構(gòu)健康狀況思想品德績效年齡績效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。57績效管理系統(tǒng)--實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)各級組織目標(biāo)的工具績效指標(biāo)通過向組織各階層傳遞正確的信號，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。為使考核成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績效體系的建設(shè)中來。遠(yuǎn)景，目標(biāo)，戰(zhàn)略溝通與分享考核體系業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)部門、科室平衡計(jì)分卡58績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值跟蹤匯報(bào)準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級組織/個(gè)人的實(shí)際績效收集/匯總實(shí)際的績效信息，送達(dá)本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案考核激勵(lì)計(jì)算考核期間的實(shí)際績效值執(zhí)行既定的激勵(lì)（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報(bào)考核激勵(lì)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略績效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報(bào)”、“分析調(diào)整”和“考核激勵(lì)”四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。59績效管理系統(tǒng)--重要性績效考核的作用幫助了解什么需要改進(jìn)指導(dǎo)在哪些方面投入精力和資源激勵(lì)作用提示哪些地方做得不錯(cuò)一定要設(shè)計(jì)、開發(fā)、維護(hù)有用的、高質(zhì)量的績效管理體系一套有用的，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的，被上下理解、接受的績效管理系統(tǒng)可使業(yè)績持續(xù)完善。

績效管理體系是管理流程自然的、不可分割的組成部分。設(shè)計(jì)考核與評價(jià)實(shí)施CONTINUOUSIMPROVEMENT促動(dòng)改善60績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。

公司部門個(gè)人實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)61選擇績效指標(biāo)的主要原則可控性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)可以施加控制；可影響性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)具有短期或長期的影響力；可衡量性：對業(yè)績指標(biāo)的衡量具有一定的客觀性和可信度；及時(shí)性：業(yè)績指標(biāo)應(yīng)依經(jīng)營目標(biāo)及時(shí)調(diào)整易于收集與計(jì)算業(yè)績指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)直接聯(lián)系，如：經(jīng)營成果、回報(bào)等。62績效管理對企業(yè)管理的意義有效的績效管理可以在以下五個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)的管理：以績效為中心的企業(yè)文化日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實(shí)時(shí)監(jiān)控績效狀況

并支持決策標(biāo)準(zhǔn)化績效管理體系的益處為激勵(lì)提供客觀依據(jù)建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各級員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心?？己耸裁?，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的績效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個(gè)層次的績效考核指標(biāo)借助先進(jìn)的ERP系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控績效各級管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策對什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標(biāo)和績效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語”幫助界定各級組織的責(zé)任范圍63考核指標(biāo)舉例

--不同性質(zhì)企業(yè)績效考核的重點(diǎn)國有企業(yè)民營企業(yè)政策、法規(guī)的影響客戶滿意度和關(guān)系人力資源財(cái)務(wù)績效內(nèi)部流程領(lǐng)導(dǎo)能力財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶關(guān)系64考核指標(biāo)

--不同員工績效考核的重點(diǎn)不同工種的績效考核PayforPositionPayforCompetenciesPayforPerformance100%75%50%25%一般員工管理層CEO100%75%50%25%團(tuán)隊(duì)/公司業(yè)績權(quán)重個(gè)人業(yè)績權(quán)重65績效考核流程根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標(biāo)方向目標(biāo)指標(biāo)重點(diǎn)各級業(yè)務(wù)單位將指標(biāo)進(jìn)行分解上級主管依次對指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)中期考核、討論年終考核績效考核流程66確定KPI指標(biāo)的3種常用方法第一種目標(biāo)標(biāo)桿法第二種策略目標(biāo)分解法（簡介）第三種成功關(guān)鍵因素法（重點(diǎn)）

67尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照——確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域——建立本企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)——部門學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)——縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。指標(biāo)XA公司B公司C公司標(biāo)桿公司D公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例目標(biāo)標(biāo)桿法68了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略剖析領(lǐng)先企業(yè)的共性特征構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架歸納標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源找出本企業(yè)存在的差異確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的程序目標(biāo)標(biāo)桿法69企業(yè)戰(zhàn)略確定確定一級、二級KPI業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析策略目標(biāo)分解法的流程圖策略目標(biāo)分解法70

戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后,我們就要通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析,對戰(zhàn)略方案與計(jì)劃進(jìn)行評估、排序、分別建立企業(yè)價(jià)值體系,找出關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，確定關(guān)鍵的崗位和部門(見圖表)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤率銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本管理成本人工成本業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析策略目標(biāo)分解法71一、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析二、將后置財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。通常采用平衡記分卡思想。財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)員工學(xué)習(xí)成長客戶滿意度戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析策略目標(biāo)分解法72

基本思想通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（KPI緯度）再把業(yè)績模塊層層分解關(guān)鍵要素為了對要素量化考核，須將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)KPI緯度關(guān)鍵要素分解KPI成功關(guān)鍵分析法73成功關(guān)鍵分析法三步驟——分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素——提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素——將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）魚骨圖分析進(jìn)一步分解確定KPI找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來成功的關(guān)鍵例：A公司范例1、對模塊解析和細(xì)化2、確定KPI要素例：A公司KPI要素分析最終確定KPI指標(biāo)有效性量化性易測算性例：A公司確定KPI指標(biāo)成功關(guān)鍵分析法74——分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素——提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素——將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）魚骨圖分析進(jìn)一步分解確定KPI找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來成功的關(guān)鍵例：A公司范例1、對模塊解析和細(xì)化2、確定KPI要素例：A公司KPI要素分析1、最終確定KPI指標(biāo)2、有效性3、量化性4、易測算性例：A公司確定KPI指標(biāo)確定公司成功因素成功關(guān)鍵分析法75第一步A公司成功關(guān)鍵因素分析（魚骨圖法）

優(yōu)秀企業(yè)76第二步A公司KPI關(guān)鍵要素分解圖市場領(lǐng)先77第三步A公司確定KPI關(guān)鍵指標(biāo)

---以市場領(lǐng)先為例市場領(lǐng)先市場競爭力78成功關(guān)鍵因素法應(yīng)用適用公司一級KPI指標(biāo)提煉分析適用部門二級KPI指標(biāo)提煉分析適用員工三級KPI指標(biāo)提煉分析

79員工KPI指標(biāo)分解實(shí)施流程總攬

3.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)

80員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個(gè)崗位員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個(gè)崗位更具有針對性。因此，在進(jìn)行員工績效計(jì)劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計(jì)劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計(jì)劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)。812、成功關(guān)鍵因素分解KPI五步驟明確員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)中提煉關(guān)鍵成功要素對成功關(guān)鍵因素分類匯總排列成功關(guān)鍵因素重要程度對成功關(guān)鍵因素進(jìn)行指標(biāo)分解

823.明確主管與員工關(guān)鍵績效指標(biāo)來源部門主管來源部門員工來源

83

3.1選擇、分解員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的指南

重要性：是否對公司部門崗位重要影響操作性：有明確定義和計(jì)算方法，易取數(shù)可控性：職位人員對指標(biāo)的可控程度關(guān)聯(lián)性：與公司、部門上下層關(guān)聯(lián)度843.2選擇、分解員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的注意事項(xiàng)

不超過7個(gè)，切忌面面俱到動(dòng)態(tài)管理KPI指標(biāo)庫（根據(jù)外部市場變化，及時(shí)調(diào)整指標(biāo)）KPI指標(biāo)應(yīng)與職能匹配關(guān)聯(lián)分解854.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合內(nèi)容及權(quán)重（參考）考核對象關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(17－19級)管理層(12－16級)執(zhí)行層(6－11級)基層(1-5級)100％60％40％80％100%20％建議建議865.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則不論對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。87首先,可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次,可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三,應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解最后,應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)5.1確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法

885.2確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值.設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo).理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報(bào)省/市公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn).89作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)90各自KPI績效指標(biāo)制定的五大步驟第一步明確崗位職責(zé)第二步從崗位職責(zé)中提煉成功關(guān)鍵因素第三步對成功關(guān)鍵因素進(jìn)行分類匯總及排序，畫魚骨圖第四步從成功關(guān)鍵因素中提煉指標(biāo)第五步對提煉出來的指標(biāo)進(jìn)行分析91目錄

4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益92培訓(xùn)是企業(yè)有計(jì)劃地對員工進(jìn)行旨在提高工作績效的知識傳授、技能訓(xùn)練和行為引導(dǎo)活動(dòng)，它是人力資源開發(fā)的核心內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性培訓(xùn)的目的就是要塑造一種成就精神和文化氛圍，使得企業(yè)每個(gè)普通成員都成為有用人才。93所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)，是指與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，對企業(yè)市場競爭力和長期發(fā)展具有決定性影響的一種“高杠桿培訓(xùn)”（High-leverageTraining）。這種培訓(xùn)要求對員工樹立“一盤棋”觀點(diǎn)，了解整個(gè)工作系統(tǒng)總體運(yùn)作原理和內(nèi)在有機(jī)關(guān)聯(lián)性，在此基礎(chǔ)上期望員工能夠獲得“持續(xù)學(xué)習(xí)”（ContinuousLearning）能力，不斷運(yùn)用新知識、新技術(shù)自覺地、積極能動(dòng)地進(jìn)行創(chuàng)造性工作，并能與其他成員共享知識、共通信息、精誠合作，最大化實(shí)現(xiàn)組織績效和發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略性培訓(xùn)是作為學(xué)習(xí)型組織的現(xiàn)代企業(yè)一個(gè)基本特征和成功標(biāo)志。94培訓(xùn)的戰(zhàn)略作用

組織融合變革推動(dòng)提高員工勝任力員工技能發(fā)展培訓(xùn)的戰(zhàn)略作用響應(yīng)變革拓展變革能力行為與核心價(jià)值發(fā)展提高員工凝聚力戰(zhàn)略推進(jìn)與發(fā)展組織融合95有效培訓(xùn)的系統(tǒng)性思考培訓(xùn)是一種“”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進(jìn)改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用（培訓(xùn)的雙面性、過與投入不足）培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進(jìn)步驟（考核與任用）培訓(xùn)只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會(huì)有效調(diào)動(dòng)員工的培訓(xùn)熱情，從布使員工的培訓(xùn)由被動(dòng)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)培訓(xùn)推進(jìn)應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源（有多少資源辦多少事，一般資源投入原則）兼顧現(xiàn)實(shí)與未來，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性（現(xiàn)實(shí)績效提高與未來競爭力需要研究競爭者，內(nèi)容進(jìn)階）96

決策層培訓(xùn)對象管理層操作層企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化技能、基本管理理念、團(tuán)隊(duì)精神管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作戰(zhàn)略能力、前瞻能力國際觀主要培訓(xùn)內(nèi)容管理三要素培訓(xùn)體系的指導(dǎo)思想97培訓(xùn)系統(tǒng)解決方案培訓(xùn)與戰(zhàn)略、管理如何一體化發(fā)展一體化設(shè)計(jì)程序與培訓(xùn)課程體系進(jìn)階計(jì)劃模式與培訓(xùn)學(xué)習(xí)平臺建立培訓(xùn)平臺的有效運(yùn)轉(zhuǎn)—通過有效培訓(xùn)管理系統(tǒng)化解決目標(biāo)：通過培訓(xùn)內(nèi)容體系設(shè)計(jì)—構(gòu)建學(xué)習(xí)平臺通過培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)—提升培訓(xùn)內(nèi)升力98培訓(xùn)管理程式學(xué)習(xí)行政管理、場地硬件設(shè)備、綜合支持系統(tǒng)學(xué)習(xí)需求診斷設(shè)計(jì)和開發(fā)學(xué)習(xí)解決方案學(xué)習(xí)解決方案的實(shí)施和推廣學(xué)習(xí)解決方案應(yīng)用效果的評估學(xué)習(xí)價(jià)值鏈4＋1科學(xué)流程99LND學(xué)習(xí)需求診斷CCA核心勝任力分析DNATNA發(fā)展需求分析培訓(xùn)需求分析學(xué)習(xí)路線圖2006年度培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)課程2006培訓(xùn)計(jì)劃組織學(xué)習(xí)藍(lán)圖組織學(xué)習(xí)需求診斷系統(tǒng)組織學(xué)習(xí)藍(lán)圖100使培訓(xùn)真正有效的一體化設(shè)計(jì)模式由管理者的意識轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為促進(jìn)人力資源競爭力的實(shí)現(xiàn)并推動(dòng)戰(zhàn)略使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)/文化學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)需求高績效素質(zhì)模型任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格評價(jià)與管理員工生涯管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃組織與環(huán)境變化員工績效表現(xiàn)人員管理業(yè)務(wù)管理個(gè)人管理培訓(xùn)管理101一體化的學(xué)習(xí)與發(fā)展過程高績效標(biāo)桿培訓(xùn)與發(fā)展檢討評審申請認(rèn)證自檢與學(xué)習(xí)資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格培訓(xùn)與發(fā)展評價(jià)推動(dòng)生涯牽引上一級資格標(biāo)準(zhǔn)102一體化實(shí)施步驟（1）戰(zhàn)略/目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)任職資格標(biāo)準(zhǔn)工作系統(tǒng)職位/角色定位技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展戰(zhàn)略職能分解職務(wù)劃分與發(fā)展通道資格標(biāo)準(zhǔn)建立培訓(xùn)規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)成果建立培訓(xùn)的系統(tǒng)需求技能要素1技能要素2技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展專業(yè)知識專業(yè)技能技能要素3技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家專家監(jiān)督者有經(jīng)驗(yàn)者初做者103一體化實(shí)施步驟（2）培訓(xùn)如何服務(wù)于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)人力資源競爭環(huán)境戰(zhàn)略性人力資源管理與發(fā)展數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)化效能招聘？并購？內(nèi)部調(diào)整管理？適應(yīng)戰(zhàn)略的培訓(xùn)目標(biāo)/策略？落地指標(biāo)104一體化實(shí)施步驟（3）培訓(xùn)如何服務(wù)于績效發(fā)展：績效分析組織績效績效計(jì)劃/目標(biāo)培訓(xùn)優(yōu)先與重點(diǎn)變化培訓(xùn)知識技能態(tài)度培訓(xùn)員工不知道做什么員工不知道怎樣做員工不愿意做個(gè)體績效輔導(dǎo)培訓(xùn)105一體化實(shí)施步驟（4）

——課程體系建立高階職位培訓(xùn)課程體系中階職位培訓(xùn)課程體系一般員工培訓(xùn)課程體系新員工培訓(xùn)課程體系課程體系設(shè)計(jì)客戶課程崗位輔導(dǎo)晉升課程晉升課程106雙方簽字的含評分結(jié)果的C級人員的個(gè)人績效計(jì)分卡這種培訓(xùn)要求對員工樹立“一盤棋”觀點(diǎn)，了解整個(gè)工作系統(tǒng)總體運(yùn)作原理和內(nèi)在有機(jī)關(guān)聯(lián)性，在此基礎(chǔ)上期望員工能夠獲得“持續(xù)學(xué)習(xí)”（ContinuousLearning）能力，不斷運(yùn)用新知識、新技術(shù)自覺地、積極能動(dòng)地進(jìn)行創(chuàng)造性工作，并能與其他成員共享知識、共通信息、精誠合作，最大化實(shí)現(xiàn)組織績效和發(fā)展目標(biāo)。江蘇石油總經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理溝通下年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并簽署績效合同書在線素質(zhì)測評系統(tǒng)——題庫管理薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－收集和分析市場數(shù)據(jù)無形的生產(chǎn)要素（知識）軟件自動(dòng)對業(yè)務(wù)操作人員的軟件使用信息進(jìn)行記錄（包括用戶名、操作模塊、進(jìn)入時(shí)間、退出時(shí)間、使用的計(jì)算機(jī)名稱等）分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因——提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素組織管理：改革管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部主任及績效考核主管、人力資源規(guī)劃主管、預(yù)算主管對第二稿進(jìn)行分析測算，并形成修改意見（包括每個(gè)區(qū)域公司經(jīng)理的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重）報(bào)江蘇石油分公司總經(jīng)理戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃流程適用公司一級KPI指標(biāo)提煉分析負(fù)責(zé)指標(biāo)計(jì)算匯報(bào)的相關(guān)部門歸納標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源使培訓(xùn)真正有效的一體化設(shè)計(jì)模式考慮個(gè)人能力及素質(zhì)水平差異與均衡一定要設(shè)計(jì)、開發(fā)、維護(hù)有用的、高質(zhì)量的績效管理體系課程體系內(nèi)容構(gòu)成創(chuàng)造思維、戰(zhàn)略管理與發(fā)展專業(yè)技能、管理/領(lǐng)導(dǎo)技能基礎(chǔ)/專業(yè)知識、素質(zhì)、職業(yè)行為產(chǎn)品、工作規(guī)范、業(yè)務(wù)流程人員/團(tuán)隊(duì)/組織管理個(gè)人發(fā)展與管理業(yè)務(wù)執(zhí)行與管理培訓(xùn)課程內(nèi)容或者培訓(xùn)類別：新員工引導(dǎo)培訓(xùn)新員工引導(dǎo)培訓(xùn)導(dǎo)師制導(dǎo)師制專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)107培訓(xùn)課程構(gòu)成舉例個(gè)人管理人員管理業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)思維、有效管理者習(xí)慣等素質(zhì)/職業(yè)化發(fā)展、職業(yè)生涯/成長與發(fā)展管理等領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展文化管理、項(xiàng)目管理、危機(jī)管理、變革管理、知識管理、戰(zhàn)略管理等專業(yè)管理（營銷、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等）知識、技能、（計(jì)劃、問題解決、現(xiàn)場管理）等高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理、員工職業(yè)生涯管理等產(chǎn)品/服務(wù)知識：崗位/操作規(guī)范與技能等時(shí)間管理、溝通技巧目標(biāo)管理、績效管理、有效輔導(dǎo)/指導(dǎo)、有效督導(dǎo)與授權(quán)等108一體化實(shí)施步驟（5）

——資源分析培訓(xùn)如何平衡資源以確保培訓(xùn)有序正常進(jìn)行：培訓(xùn)資金投入培訓(xùn)時(shí)間投入內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)內(nèi)容有效安排外部培訓(xùn)師培訓(xùn)執(zhí)行方案

培訓(xùn)渠道發(fā)展……決定109一體化實(shí)施步驟（6）

——培訓(xùn)方案與平臺建立本階資格下階資格資格評價(jià)培訓(xùn)方案常規(guī)培訓(xùn)安排資格評價(jià)與36度反饋專題學(xué)習(xí)小組、業(yè)務(wù)交流深度輔導(dǎo)計(jì)劃外派（學(xué)習(xí)、考察、研討）自我學(xué)習(xí)管理者輔導(dǎo)資格評價(jià)后備計(jì)劃生涯護(hù)照培訓(xùn)平臺指南網(wǎng)課學(xué)習(xí)機(jī)制管理責(zé)任程序信息提供任用機(jī)制與生涯發(fā)展資格管理機(jī)制重點(diǎn)培訓(xùn)進(jìn)階110培訓(xùn)：針對任職資格

使培訓(xùn)更有效新員工培訓(xùn)（大隊(duì)）企業(yè)文化（刨松土壤）崗前培訓(xùn)（中隊(duì)）上崗培訓(xùn)（部門）1級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)2級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)監(jiān)督者

考察3級管理

專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)4級管理

專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)5級管理

專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)新員工職業(yè)技能不斷提高111目錄

4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益112人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展113人力資源開發(fā)的定義人力資源開發(fā)是指以提高人的技術(shù)水平、管理能力以及處理人際關(guān)系的技巧為目的而進(jìn)行的培訓(xùn)。人力資源開發(fā)利用的關(guān)鍵在于使人力資源的狀況適應(yīng)社會(huì)的生產(chǎn)狀況，也就是改變?nèi)肆Y源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，使之與生產(chǎn)需要相適應(yīng)。114職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過程。職業(yè)發(fā)展是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，它與工作分析、人力資源計(jì)劃、招聘與選拔、績效評估、培訓(xùn)等有著密切的聯(lián)系。職業(yè)生涯發(fā)展管理是人力資源工作內(nèi)容的重要組成部分。針對企業(yè)內(nèi)部不同的人員，分析其工作的特殊性，并制定相應(yīng)的與手段，并根據(jù)工作發(fā)展的需要開設(shè)特殊的崗位，進(jìn)行特殊的培訓(xùn)，設(shè)定不同的職業(yè)發(fā)展通道，以培養(yǎng)能夠擔(dān)任特定職業(yè)的開發(fā)與管理的專家。115職位的發(fā)展路徑通過對職位的分級管理、薪酬范圍的劃分等，確定同一職種內(nèi)能力發(fā)展的階梯，即開放多條發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)職位的行政晉升與資格晉升，明確了職位的發(fā)展路徑。116職業(yè)信息系統(tǒng)企業(yè)要根據(jù)既定的經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測并做出未來可能存在的崗位以及這些崗位所需的技能類型的規(guī)劃，實(shí)施崗位分析和比較詳盡的崗位描述，通過企業(yè)網(wǎng)站、局域網(wǎng)、企業(yè)報(bào)等載體及時(shí)向全體員工發(fā)布崗位信息，包括員工所在企業(yè)的崗位設(shè)置的詳細(xì)情況、人員變動(dòng)及近期有可能空缺的職位，各種不同崗位的報(bào)酬情況，企業(yè)的建議，特別是職業(yè)生涯發(fā)展的建議途徑或必要途徑，使員工能夠了解到更多的有關(guān)個(gè)人職業(yè)生涯機(jī)遇的信息。

117個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊，它概述了員工、領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)在員工職業(yè)生涯開發(fā)方面的責(zé)任，同時(shí)手冊還應(yīng)明確指出企業(yè)現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯開發(fā)資源，其中要包括一份員工職業(yè)生涯關(guān)注問題的關(guān)系表個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊118職業(yè)錨理論定義：職業(yè)錨是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，他無論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀，實(shí)際上就是人們選擇和發(fā)展自己職業(yè)時(shí)所圍繞的中心。職業(yè)發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程，在這一過程中，每個(gè)人都在根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著一個(gè)人對自己越來越了解，這個(gè)人就會(huì)越來越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。

119職業(yè)生涯自我意識---職業(yè)錨我會(huì)

能力我想

動(dòng)機(jī)、理想我喜歡，有價(jià)值價(jià)值觀120職業(yè)錨的內(nèi)涵職業(yè)錨產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯，以員工習(xí)得的工作經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)。員工的工作經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)生、演變和發(fā)展了職業(yè)錨。職業(yè)錨強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀三方面的相互作用與整合。職業(yè)錨是不可能根據(jù)各種測試提前進(jìn)行預(yù)測的。職業(yè)錨是個(gè)人同工作環(huán)境互動(dòng)作用的產(chǎn)物，由于實(shí)際工作的偶然性，職業(yè)錨是不可能根據(jù)各種測試出來的能力、才干或動(dòng)機(jī)、價(jià)值等進(jìn)行預(yù)測的。職業(yè)錨不是固定不變的。一個(gè)人的職業(yè)錨是在不斷發(fā)生著變化的，它實(shí)際上是一個(gè)不斷探索過程產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結(jié)果。121工作價(jià)值觀的形成模糊的自我價(jià)值觀逐漸成型的自我價(jià)值觀能力價(jià)值觀動(dòng)機(jī)就業(yè)初期7-10年工作經(jīng)驗(yàn)工作的成功/失敗體驗(yàn)周圍對自己的評價(jià)換崗/跳槽各種充電培訓(xùn)等通過各種各樣的經(jīng)驗(yàn)逐漸形成自我的工作價(jià)值觀122通過職業(yè)錨設(shè)計(jì)職業(yè)生涯的步驟第一步明確自己重要的價(jià)值觀第三步第二步明確自我能力以自己的重要價(jià)值觀為基準(zhǔn)，確定職業(yè)生涯目標(biāo)過去現(xiàn)在自我職業(yè)錨具體的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)123123我的職業(yè)錨希望自己成為的人個(gè)人與組織的關(guān)系從組織獲得的價(jià)值自律程度在組織中的角色工作本身報(bào)酬發(fā)揮的能力、技能、知識工作領(lǐng)域工作特性工作環(huán)境對所屬組織的了解地點(diǎn)（大/?。┕ぷ髦锌墒褂玫馁Y源辦公環(huán)境人際關(guān)系生活個(gè)人的興趣愛好家庭物質(zhì)生活的需要124職業(yè)錨的類型管理能力型自主獨(dú)立型技術(shù)/功能能力型安全穩(wěn)定型…創(chuàng)造型職業(yè)錨的類型

125職業(yè)生涯發(fā)展階梯規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展階梯與設(shè)計(jì)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與職業(yè)生涯管理的關(guān)鍵內(nèi)容，對調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有著非常重要的作用。職業(yè)生涯發(fā)展階梯是企業(yè)為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)識、成長和晉升的管理方案。職業(yè)生涯發(fā)展階梯在幫助員工了解自我的同時(shí)使企業(yè)掌握員工的職業(yè)需要，以便排出障礙，幫助員工滿足需要。職業(yè)生涯發(fā)展階梯通過幫助員工勝任工作，確立企業(yè)內(nèi)晉升的不同條件和程序?qū)T工職業(yè)生涯發(fā)展施加影響，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃有利于滿足企業(yè)的需要。126合格級★拓展級★★★績效級★★崗位橫向發(fā)展進(jìn)階圖127管理人員發(fā)展階梯行政管理人員階梯行政管理人員階梯階梯轉(zhuǎn)換復(fù)合型人才培養(yǎng)128企業(yè)在提供發(fā)展信息、提供教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)、提供任職機(jī)會(huì)時(shí)都應(yīng)該公開其條件與標(biāo)準(zhǔn)，保持高度的透明度。歸納標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源——將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）審核通過的個(gè)人績效計(jì)分卡各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。是否公平（內(nèi)/外/自我）其次,可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平確定人力資源補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案。修訂并產(chǎn)生江蘇石油分公司KPI修訂稿*首先,可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整建立一套科學(xué)合理、激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系無疑是提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績，提升員工滿意度的重要舉措。明確員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)----面臨新的職業(yè)與職業(yè)角色選擇決策。誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合系統(tǒng)思維、有效管理者習(xí)慣等改革管理部主任/績效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財(cái)務(wù)部主任/預(yù)算主管技術(shù)人員階梯技術(shù)專家人員階梯技術(shù)管理人員階梯綜合性管理人才專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展階梯129職業(yè)開發(fā)的原則Successfactors利益結(jié)合原則公平性原則共同性原則全面評價(jià)與反饋原則發(fā)展創(chuàng)新性原則時(shí)間性原則企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)的宗旨是以人的全面發(fā)展為中心，因?yàn)榕c企業(yè)的其他發(fā)展戰(zhàn)略相比，企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略的突出特點(diǎn)是始終以人為實(shí)施對象130職業(yè)開發(fā)的原則利益結(jié)合原則----利益結(jié)合原則即個(gè)人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展相結(jié)合的原則。公平性原則----公平性原則是指企業(yè)公開、公平、公正地開展職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)，員工有均等的機(jī)會(huì)接受組織的職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)。企業(yè)在提供發(fā)展信息、提供教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)、提供任職機(jī)會(huì)時(shí)都應(yīng)該公開其條件與標(biāo)準(zhǔn)，保持高度的透明度。公平性原則是人格價(jià)值與人人平等的體現(xiàn)，是維護(hù)員工整體積極性的重要保證。

131職業(yè)開發(fā)的原則共同性原則----共同性原則是指在企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，皆由組織該項(xiàng)工作的管理者和實(shí)施對象共同參與、共同制定、共同實(shí)施與共同完成。時(shí)間性原則----時(shí)間性原則是指對企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)中的每一個(gè)事件都標(biāo)記兩個(gè)時(shí)間開始執(zhí)行行動(dòng)方案的時(shí)間和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。由于職業(yè)發(fā)展階段性和職業(yè)生涯周期發(fā)展任務(wù)的特殊性，職業(yè)生涯開發(fā)的內(nèi)容與完成必須分解為有明確時(shí)間坐標(biāo)的里程碑，否則，沒有明確的時(shí)間規(guī)定的開發(fā)活動(dòng)，將失去其意義。132職業(yè)開發(fā)的原則發(fā)展創(chuàng)新性原則----發(fā)展創(chuàng)新性原則是指在職業(yè)生涯開發(fā)中提倡采取新的方法、新的思路發(fā)現(xiàn)和解決問題。職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略并不是讓員工學(xué)習(xí)和掌握一套規(guī)章程序，循規(guī)蹈矩、按部就班地工作，而是要讓員工發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮和發(fā)展自己的潛能，獲得創(chuàng)造性的成果。職業(yè)生涯成功也不僅僅是職務(wù)的晉升，更有工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換和增加、責(zé)任范圍擴(kuò)大、創(chuàng)造性增強(qiáng)等內(nèi)在質(zhì)量的變化。全面評價(jià)與反饋原則----全面評價(jià)與反饋原則是指對職業(yè)生涯開發(fā)進(jìn)行全過程評價(jià)、多角度評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果反饋給有關(guān)員工和管理人員，以促進(jìn)其改正缺點(diǎn)，更好地實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。成功的職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略能夠幫助員工在職業(yè)生涯、個(gè)人事務(wù)、家庭生活三方面共同發(fā)展，并為企業(yè)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。133職業(yè)生涯階段管理$職業(yè)生涯發(fā)展早期至中期134職業(yè)生涯早期階段職業(yè)生涯早期階段----是指一個(gè)人由學(xué)校進(jìn)入組織并在組織內(nèi)逐步“組織化”，并為組織所接納的過程。這一階段一般發(fā)生在20－30歲之間。個(gè)人任務(wù)：進(jìn)入組織學(xué)會(huì)工作；學(xué)會(huì)獨(dú)立，并尋找職業(yè)錨；完成向成年人的過渡。組織任務(wù)：----對新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)和崗位配置；提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作。

----為員工提供較為現(xiàn)實(shí)的未來工作展望及未來工作描述。

----對新員工嚴(yán)格要求，并開展職業(yè)生涯規(guī)劃活動(dòng)。

----開展以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評價(jià)，提供階段性工作輪換和職業(yè)通路。135職業(yè)生涯中期階段職業(yè)生涯中期階段----是一個(gè)時(shí)間周期長（年齡跨度一般是從25－50歲）、富于變化，既有可能獲得職業(yè)生涯成功（甚至達(dá)到頂峰）、又有可能出現(xiàn)職業(yè)生涯危機(jī)的一個(gè)很寬闊的職業(yè)生涯階段。職業(yè)生涯中期處于生物社會(huì)生命周期、職業(yè)生涯周期和家庭生命周期完全重疊的階段，員工個(gè)人的各方面任務(wù)繁重。由于三個(gè)周期的交叉運(yùn)行，容易導(dǎo)致員工職業(yè)問題的產(chǎn)生，形成職業(yè)生涯中期危機(jī)，比如：缺乏明確的組織認(rèn)同和個(gè)人職業(yè)認(rèn)同，現(xiàn)實(shí)與職業(yè)思想不一致，職業(yè)工作發(fā)生急劇轉(zhuǎn)折或下滑等。個(gè)人任務(wù)：----保持積極進(jìn)取的精神和樂觀的心態(tài)。

----面臨新的職業(yè)與職業(yè)角色選擇決策。

----成為一名良師，擔(dān)負(fù)起言傳身教的責(zé)任。

----維護(hù)職業(yè)工作、家庭生活和自我發(fā)展三者間的均衡。組織任務(wù)：----落實(shí)好內(nèi)部晉升計(jì)劃，促進(jìn)員工職業(yè)生涯朝向頂峰發(fā)展。

----提供良好的教育培訓(xùn)計(jì)劃，針對職業(yè)生涯中期危機(jī)，進(jìn)行有效預(yù)防、改進(jìn)和補(bǔ)救。

136個(gè)人任務(wù)個(gè)人任務(wù)：承認(rèn)競爭力和進(jìn)取心的下降，學(xué)會(huì)接受和發(fā)展新角色。學(xué)會(huì)和接受權(quán)力、責(zé)任和中心地位的下降。學(xué)會(huì)如何應(yīng)付“空巢”問題?；仡欁约旱恼麄€(gè)職業(yè)生涯，著手退休準(zhǔn)備。

組織任務(wù)組織任務(wù)：發(fā)揮員工的潛能和余熱，并幫助員工順利度過職業(yè)生涯后期。組織向處于職業(yè)生涯后期的員工提供適應(yīng)退休生活的計(jì)劃。采取多種措施，做好員工退休后的生活安排。

職業(yè)生涯后期階段137職業(yè)生涯規(guī)劃方法與步驟職業(yè)生涯規(guī)劃的目的是幫助員工真正了解自己，并且在進(jìn)一步詳細(xì)衡量內(nèi)在與外在環(huán)境的優(yōu)勢、限制的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)計(jì)出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，在協(xié)助員工達(dá)到和實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。職業(yè)生涯是一個(gè)逐步展開的過程，它能夠促使員工去學(xué)習(xí)新的知識、掌握新的技能、養(yǎng)成良好的工作態(tài)度和工作行為。對員工進(jìn)行分析與定位

幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo)

幫助員工制訂職業(yè)生涯策略

職業(yè)生涯規(guī)劃的評估與修正

1234138我們幫助企業(yè)的CDP管理咨詢招聘信息的發(fā)布

職業(yè)生涯發(fā)展及咨詢企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)選拔人才的測評工具支援企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃139個(gè)人規(guī)劃模板人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展140個(gè)人核心價(jià)值觀:五年遠(yuǎn)景（定位）兩年目標(biāo)06年主題141個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略所要解決的根本矛盾2006年6－12月份行動(dòng)計(jì)劃需要的資源支持142目錄

4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益1433.8.員工關(guān)系管理—整合激勵(lì)企業(yè)中的員工關(guān)系管理即是利用人力資源管理中的各個(gè)模塊的有機(jī)整合，而對組織內(nèi)部的種種因素和力量進(jìn)行重組、調(diào)整及磨合的人際管理過程，利用“整合激勵(lì)”將人力潛能調(diào)動(dòng)起來，并最大限度地凝聚和轉(zhuǎn)化為企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。144人力資源整合激勵(lì)的行為狀態(tài)及過程無序狀態(tài)沖突狀態(tài)規(guī)范狀態(tài)凝聚狀態(tài)145以人為本對人：平等、信任、親情、欣賞對事：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效146以整合激勵(lì)為核心的人力資源管理系統(tǒng)人力資源組織契約化管理人力資源運(yùn)營資本化管理人力資源精神層整合管理基本管理層產(chǎn)權(quán)制度層團(tuán)隊(duì)精神層整合激勵(lì)薪酬、績效、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)精神與企業(yè)文化建設(shè)147目錄4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益148人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益149E-HR系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)利用新技術(shù)手段，結(jié)合現(xiàn)代人力資源理念，解決高層管理者、人力資源管理者、人力資源管理業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和員工四個(gè)層次關(guān)注的主要有關(guān)人力資源管理問題以及管理中存在的難點(diǎn)，幫助企業(yè)各個(gè)階層的人員達(dá)到有效管理的目的，以創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益

150系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則實(shí)用性原則先進(jìn)性原則安全性原則開放性原則可擴(kuò)展性原則可定制性原則151總體政策四險(xiǎn)一金公司福利假期短期傷殘補(bǔ)償長期傷殘補(bǔ)償補(bǔ)充福利篩選外包單位和HR其它職能的有效銜接崗位要求候選人篩選簡歷分析求職面試指南/考評表格身份查詢，確認(rèn)拒絕/聘任書申請人跟蹤查詢員工和流程-員工手冊和合規(guī)性評閱勞工補(bǔ)償事故確認(rèn)分析方案設(shè)計(jì)(年度，半年評估，目標(biāo)設(shè)定)表格，溝通，培訓(xùn)，實(shí)施計(jì)劃和流程最佳雇主戰(zhàn)略平衡工作/生活的創(chuàng)新福利計(jì)劃如何支持并購有效服務(wù)/基礎(chǔ)設(shè)施職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計(jì)劃培訓(xùn)組織架構(gòu)作用和職責(zé)

選擇供應(yīng)商工資、薪酬和福利管理查詢系統(tǒng)對外報(bào)表員工、管理人員，客戶的自助系統(tǒng)生命周期與人力資本管理基本工資年度獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)/長期激勵(lì)工資管理董事會(huì)薪酬高管層薪酬薪酬福利組織架構(gòu)設(shè)計(jì)HR行政工作/工資招聘風(fēng)險(xiǎn)/管理員工和領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)HR戰(zhàn)略HR信息系統(tǒng)員工績效管理HR人力資本加速器穩(wěn)定期再造期轉(zhuǎn)型期初創(chuàng)期成長期招聘流程和表格上崗手續(xù)(第一天)152企業(yè)宗旨與使命戰(zhàn)略與組織發(fā)展部門宗旨與定位職責(zé)/職位企業(yè)年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門重點(diǎn)工作個(gè)人年度目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)招聘薪酬培訓(xùn)業(yè)績管理后備干部HR組織發(fā)展與隊(duì)伍建設(shè)人事信息管理系統(tǒng)功能層HR平臺運(yùn)作支持…...基于經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略153公司年度目標(biāo)年度部門計(jì)劃年度崗位計(jì)劃月度部門計(jì)劃月度崗位計(jì)劃招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)關(guān)系績效管理薪酬福利人力需求需求審批招聘計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃總結(jié)入職培訓(xùn)在崗培訓(xùn)勞動(dòng)合同五險(xiǎn)一金培訓(xùn)協(xié)議人員構(gòu)成薪酬總額固定工資浮動(dòng)工資人力資源部月度、年度報(bào)表（公司分公司<含總公司>）薪酬總額人工成本人員增長率人員流失率年度人均工資月度人均工資崗位人均工資工資總額/營業(yè)收入人均毛利人均純利財(cái)務(wù)部運(yùn)營部各部門各公司報(bào)表分析薪酬總額是否合理控制總額人工成本是否合理控制成本人員增長率人員流失率人員變動(dòng)是否合理年度人均工資月度人均工資崗位人均工資是否公平（內(nèi)/外/自我）工資總額/營業(yè)收入是否同比增長人均毛利人均純利是否利潤最大化人力資源部整體構(gòu)架及工作流程154系統(tǒng)應(yīng)用結(jié)構(gòu)155人力資源決策支持人力資源指標(biāo)分析經(jīng)理自助員工自助文書管理規(guī)章制度

績效考核管理

考勤休假管理

薪資福利管理

保險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理

員工素質(zhì)測評

黨團(tuán)工會(huì)管理人力規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)管理合同管理離職管理系統(tǒng)管理機(jī)構(gòu)及職位管理員工信息管理HR信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)人力資源管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)156能力評價(jià)中心----IT支持平臺157在線素質(zhì)測評系統(tǒng)——題庫管理示例158系統(tǒng)安全體系-底層可用技術(shù)序號使用技術(shù)1支持使用硬件設(shè)備識別身份，如身份卡2利用CA認(rèn)證3傳輸安全：可以使用防火墻；傳輸文件時(shí)進(jìn)行加密加壓處理159系統(tǒng)安全體系-數(shù)據(jù)庫層面序號使用技術(shù)1軟件充分結(jié)合數(shù)據(jù)庫的安全機(jī)制，在用戶的授權(quán)、密碼管理方面采用虛用戶與實(shí)用戶相結(jié)合的方式2利用雙機(jī)備份方案，提供完備的數(shù)據(jù)庫備份、恢復(fù)和災(zāi)難恢復(fù)等功能3160序號使用技術(shù)1軟件自動(dòng)對業(yè)務(wù)操作人員的軟件使用信息進(jìn)行記錄（包括用戶名、操作模塊、進(jìn)入時(shí)間、退出時(shí)間、使用的計(jì)算機(jī)名稱等）2登錄用戶可以限定在特定機(jī)器上3對用戶權(quán)限管理提供了操作權(quán)限、機(jī)構(gòu)權(quán)限、指標(biāo)集指標(biāo)項(xiàng)權(quán)限，控制的最小范圍為字段級系統(tǒng)安全體系-應(yīng)用層面161數(shù)據(jù)交換文件交換中間表或中間庫交換

直接數(shù)據(jù)交換

162人力資源信息管理系統(tǒng)

人力資源系統(tǒng)人事管理鼓勵(lì)工資考勤管理薪資與考勤機(jī)的接口與外部薪資報(bào)表Graphics工作單費(fèi)用管理招聘管理資格需求組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃職位接替和人員提升計(jì)劃EIS信件文本工作中和工作描述勞動(dòng)力計(jì)劃培訓(xùn)管理人事成本計(jì)劃工作班次計(jì)劃人事計(jì)劃與發(fā)展人事管理跨應(yīng)用系統(tǒng)163人力資源信息管理體系模塊管理員工基本信息：管理員工動(dòng)態(tài)信息：個(gè)人基本情況、勞動(dòng)合同信息、學(xué)歷、工作簡歷等。內(nèi)部工作簡歷、考核記錄、榮譽(yù)信息、培訓(xùn)記錄等，為其他模塊，包括招聘模塊、考勤模塊、工資模塊提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。員工人事信息管理：員工人事信息管理：164人力資源信息管理體系模塊招聘模塊：管理應(yīng)聘人員基本信息，包括學(xué)歷、工作簡歷、個(gè)人基本情況等。招聘的過程管理，包括應(yīng)聘人員應(yīng)聘活動(dòng)及狀態(tài)，SAP與查詢接口，可根據(jù)處理狀態(tài)查詢應(yīng)聘結(jié)果。培訓(xùn)模塊：實(shí)現(xiàn)對學(xué)員培訓(xùn)成績和培訓(xùn)記錄的管理?？蓪?shí)現(xiàn)按照課程查詢成績，按照學(xué)員查詢成績，按部門查詢所屬員工培訓(xùn)成績。165人力資源信息管理體系模塊時(shí)間管理：時(shí)間管理：能以樹狀結(jié)構(gòu)明確表示公司各部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及歷時(shí)間變化反映部門任職人員。反映不同產(chǎn)品人力分布狀況。通過工作量線\資源線\考勤\工資等模塊集成提供的信息，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本核算。管理員工考勤數(shù)據(jù)，如員工作息時(shí)間表、刷卡和請假數(shù)據(jù)等。組織管理：組織管理：產(chǎn)品線管理：產(chǎn)品線管理：166人力資源信息管理體系模塊資格模塊：

建立資格標(biāo)準(zhǔn)體系，可記錄人員資格等級信息。工資模塊：

實(shí)現(xiàn)對工資原始數(shù)據(jù)的管理，分散維護(hù)、集中監(jiān)控。167人力資源管理系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益示例168目錄4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益169案例中國石化江蘇石油公司績效管理體系應(yīng)用案例170績效管理設(shè)置的關(guān)鍵流程績效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值跟蹤匯報(bào)準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級組織/個(gè)人的實(shí)際績效收集/匯總實(shí)際的績效信息，送達(dá)本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案考核激勵(lì)計(jì)算考核期間的實(shí)際績效值執(zhí)行既定的激勵(lì)（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報(bào)考核激勵(lì)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略績效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報(bào)”、“分析調(diào)整”和“考核激勵(lì)”四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。171目標(biāo)設(shè)定子流程包括關(guān)鍵績效指標(biāo)更新、下發(fā)績效合同書、設(shè)定目標(biāo)值、目標(biāo)值核定和歸檔四個(gè)步驟。流程名稱及編號：目標(biāo)設(shè)定PM.1主要職責(zé)方關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1改革管理部改革管理部主管及主管以上人員省公司領(lǐng)導(dǎo)班子/改革管理部/人力資源部下發(fā)績效合同書PM.1.2設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4核定未通過172主要職責(zé)方改革管理部戰(zhàn)略規(guī)劃主管/人力資源部/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子改革管理部績效考核主管/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子改革管理部必須根據(jù)江蘇石油分公司年度的戰(zhàn)略調(diào)整，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行維護(hù)，確?？己藘?nèi)容和公司戰(zhàn)略緊密配合。開始與總經(jīng)理和副總經(jīng)理確認(rèn)下年度的公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整江蘇石油年度經(jīng)營管理戰(zhàn)略修訂并產(chǎn)生江蘇石油分公司KPI修訂稿*江蘇石油分公司KPI修訂稿審核通過？省公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核江蘇石油分公司KPI修訂稿核準(zhǔn)的下年度江蘇石油分公司KPI文檔否是根據(jù)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，江蘇石油分公司KPI，績效考核主管負(fù)責(zé)修訂并產(chǎn)生各部門、區(qū)域公司*KPI修訂稿***注：區(qū)域公司包括市公司、區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運(yùn)中心、服務(wù)中心。江蘇石油分公司各部門和區(qū)域公司KPI修訂稿改革管理部績效考核主管/績效考核職員與各部門領(lǐng)導(dǎo)討論并形成各部門和區(qū)域公司的績效指標(biāo)終稿下年度的江蘇石油分公司按部門/區(qū)域公司KPI文檔改革管理部主任/績效考核主管/各部門負(fù)責(zé)人討論通過？否是江蘇石油組織結(jié)構(gòu)調(diào)整文檔**注：請參見附錄江蘇石油分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)定義手冊173主要職責(zé)方改革管理部績效考核職員改革管理部績效考核主管/改革管理部主任根據(jù)修訂后的關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的工作流程，并將績效合同書下發(fā)到各部門，為目標(biāo)值設(shè)定做好準(zhǔn)備。開始根據(jù)修訂后的江蘇石油KPI文檔，產(chǎn)生按部門的主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書,并起草目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書初稿審核績效合同書初稿和工作計(jì)劃審核通過？否是目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃初稿副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃下發(fā)績效合同書及目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃收到本部門、區(qū)域公司績效合同書和目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃174主要職責(zé)方改革管理部績效考核主管設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個(gè)自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實(shí)際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實(shí)現(xiàn)性和考核對象對目標(biāo)值的高度認(rèn)同。提供上年度江蘇石油分公司及各部門的績效指標(biāo)實(shí)際值*江蘇石油分公司及各部門上年度績效指標(biāo)實(shí)際值下年度江蘇石油分公司及各部門的財(cái)務(wù)預(yù)算*注：如果該流程在11月底進(jìn)行，則可以采用前11月的實(shí)際值/11*12來代表上年度的績效指標(biāo)實(shí)際值。提供下年度江蘇石油分公司預(yù)算（主要為財(cái)務(wù)預(yù)算）開始財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算管理主管中石化股份下達(dá)給江蘇石油的績效目標(biāo)值股份公司銷售事業(yè)部股份公司銷售事業(yè)部下達(dá)江蘇石油績效目標(biāo)值江蘇石油分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理溝通并設(shè)定每個(gè)副總經(jīng)理下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、以及權(quán)重按副總經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的初稿175流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3（續(xù)）主要職責(zé)方設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個(gè)自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)