施工企業(yè)責(zé)任成本管理講座

各位領(lǐng)導(dǎo)、同志志們：非常感謝總公司司的領(lǐng)導(dǎo)和黨黨校的領(lǐng)導(dǎo)以以及同志們給給我提供了這這么一個向大大家學(xué)習(xí)的機(jī)機(jī)會,能和各位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和同志們們坐在一起研研討問題,我感到非常常的榮幸。根根據(jù)安排，我我把中鐵十二二局集團(tuán)近幾幾年來推行責(zé)責(zé)任成本管理理的一些主要要做法和我的的一些體會向向大家做個匯匯報。匯報五五個方面的問問題：一、責(zé)責(zé)任成本管理理的由來及歷歷史演變；二二、對責(zé)任成成本管理的幾幾點(diǎn)認(rèn)識；三三、責(zé)任成本本管理所涉及及到的一些相相關(guān)概念；四四、中鐵十二二局集團(tuán)公司司推行責(zé)任成成本管理的主主要做法；五五、抓好責(zé)任任成本管理的的幾個重要環(huán)環(huán)節(jié)。一、責(zé)任成本管管理的歷史演演變責(zé)任成本管理是是西方責(zé)任會會計和中國改改革開放的實(shí)實(shí)踐相結(jié)合的的產(chǎn)物，也可可以說是我們們吸取西方責(zé)責(zé)任會計的有有益經(jīng)驗(yàn)，結(jié)結(jié)合中國特色色的市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)，嫁接出來來的一種現(xiàn)代代化的管理方方法。（一）西方責(zé)任任會計的發(fā)展展與演變西方責(zé)任會計的的形成大概經(jīng)經(jīng)歷了三個發(fā)發(fā)展階段：一是經(jīng)驗(yàn)管理階階段從18世紀(jì)下半半葉到19世紀(jì)初期，西西方國家相繼繼開始了工業(yè)業(yè)革命。在這這一期間，企企業(yè)之間的競競爭日趨激烈烈，一些資本本家和企業(yè)管管理者為了掠掠奪更多的財財富，已經(jīng)意意識到科學(xué)管管理、責(zé)任的的重要性，但但那時，主要要還是經(jīng)驗(yàn)管管理。二是科學(xué)管理階階段從19世紀(jì)末期期開始，以美美國泰羅為首首的經(jīng)濟(jì)學(xué)家家倡導(dǎo)了科學(xué)學(xué)管理的思想想，其核心就就是如何使工工人提高勞動動效率。他認(rèn)認(rèn)為當(dāng)時工人人提高勞動效效率的潛力是是很大的，因因此，采用了了標(biāo)準(zhǔn)化、定定額化等管理理的方法。三是現(xiàn)代管理階階段在現(xiàn)代管理階段段，更加注重重人的因素，充充分調(diào)動人的的內(nèi)在能動性性，通過建立立數(shù)學(xué)模型和和系統(tǒng)程序，并并采用運(yùn)籌學(xué)學(xué)等方法，確確定企業(yè)的目目標(biāo)，組織、控控制、決策等等并使之達(dá)到到最優(yōu)組合，以以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總總目標(biāo)。（二）國內(nèi)企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制制的建立和發(fā)發(fā)展建國后，我國的的經(jīng)濟(jì)核算體體制也經(jīng)歷了了一個從無到到有，從弱到到強(qiáng)的發(fā)展過過程。50年代初期，我我國學(xué)習(xí)蘇聯(lián)聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)，開開始實(shí)行企業(yè)業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核核算體制，但但當(dāng)時企業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算算的內(nèi)容也僅僅限于生產(chǎn)指指標(biāo)，勞動指指標(biāo)，帶有典典型的計劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)色彩；60年代初期，隨隨著我國社會會主義經(jīng)濟(jì)建建設(shè)的不斷發(fā)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)核核算制的內(nèi)容容也在不斷深深化，在過去去單一指標(biāo)核核算的基礎(chǔ)上上，開始實(shí)行行車間、班組組成本核算，但但由于十年動動亂中各項(xiàng)規(guī)規(guī)章制度遭到到破壞，使成成本核算工作作被迫停滯；；70年代末期，大大慶油田率先先恢復(fù)了企業(yè)業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核核算制，按照照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分分級管理的原原則，實(shí)行了了“兩統(tǒng)”、“五定”。80年代，隨著著企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制的推行行，首鋼公司司率先實(shí)行了了企業(yè)承包經(jīng)經(jīng)營責(zé)任制。在此基礎(chǔ)上，許許多企業(yè)還將將承包經(jīng)營責(zé)責(zé)任制的原則則引入企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理機(jī)制制，實(shí)行了企企業(yè)內(nèi)部承包包經(jīng)營責(zé)任制制。（三）國內(nèi)責(zé)任任成本管理思思想的形成和和發(fā)展90年代初（991年）以邯鋼鋼為代表的責(zé)責(zé)任成本管理理模式出臺，其其核心思想是是“倒逼成本，一一票否決”。隨著邯鋼鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣廣，責(zé)任成本本管理這一現(xiàn)現(xiàn)代化的管理理方法開始在在全國普及。我上面之所以給給大家講這些些，是想告訴訴大家，責(zé)任任成本管理是是社會進(jìn)步的的產(chǎn)物，是歷歷史發(fā)展的產(chǎn)產(chǎn)物，是企業(yè)業(yè)先進(jìn)管理文文化的代表，從從某種意義上上講，不懂責(zé)責(zé)任成本管理理，就是一個個不稱職的企企業(yè)管理者，不不抓責(zé)任成本本管理，就是是失職。二、對責(zé)任成本本管理的認(rèn)識識我為什么要講這這個問題，是是因?yàn)槲以诠すぷ鞯膶?shí)踐中中遇到很多棘棘手的問題，其其中之一，就就是一些管理理者，到目前前對責(zé)任成本本管理還沒有有引起足夠的的重視，甚至至錯過了大好好的發(fā)展機(jī)遇遇。下面，就就對責(zé)任成本本的理解和認(rèn)認(rèn)識我談四個個觀點(diǎn)：（一）理性看待待市場,堅(jiān)持實(shí)施低低成本戰(zhàn)略，推推行責(zé)任成本本管理，打造造價格優(yōu)勢的的基本平臺市場經(jīng)濟(jì)下，企企業(yè)管理者所所面臨的的問問題不是“成功”，而是“如何持續(xù)成成功”據(jù)美國生產(chǎn)產(chǎn)力協(xié)會和管管理協(xié)會的調(diào)調(diào)查報告顯示示，以前世界界各大公司把把“成長”放在第一位位，而現(xiàn)在的的二十一世紀(jì)紀(jì)，他們確把把“成本”放在了第一一位。可見成成本對企業(yè)發(fā)發(fā)展的重要性性。隨著中國國市場經(jīng)濟(jì)的的不斷完善,中國企業(yè)已已經(jīng)告別了20年前靠壟斷斷資源漁利、靠靠魅力抓機(jī)會會搶先、靠社社會關(guān)系致勝勝的歷史階段段，進(jìn)入了靠靠戰(zhàn)略管理和和精細(xì)管理的的歷史新階,最具挑戰(zhàn)性性。從宏觀市市場環(huán)境看，基基建市場還是是以政府主導(dǎo)導(dǎo)為主，并仍仍帶有一定的的政治色彩。投投資收益又是是一個長期的的過程。從對對世界強(qiáng)勢企企業(yè)發(fā)展軌跡跡看，企業(yè)如如果不能為社社會提供廉價價的產(chǎn)品、優(yōu)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就就不可能做大大做強(qiáng)。滿街街的咖啡館，唯唯有星巴克一一枚獨(dú)秀；同同做電腦，唯唯有的戴爾獨(dú)獨(dú)占鰲頭；都都做超市，唯唯有沃爾瑪雄雄踞零售業(yè)榜榜首,連續(xù)三年在在世界500強(qiáng)中排名第第一；過去一一臺彩電，一一部手機(jī)價格格上萬，現(xiàn)在在幾乎到了白白送的程度，人人家照樣堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的生存著。同同樣的客戶，同同樣的環(huán)境，業(yè)業(yè)績確天壤之之別，除了技技術(shù)研發(fā)能力力和先進(jìn)的管管理手段以外外，無不與其其低成本戰(zhàn)略略有關(guān)。從市市場的發(fā)展趨趨勢看，低報報價已經(jīng)成了了競爭的必然然趨勢，市場場已經(jīng)進(jìn)入微微利和無利時時代。適者生生存、優(yōu)勝劣劣汰，誰在低低成本戰(zhàn)略上上搶先一步，誰誰就能活下來來。據(jù)說，某某國的一家森森林公園養(yǎng)殖殖了幾百只梅梅花鹿，盡管管環(huán)境優(yōu)雅，水水草肥美，又又無天敵，但但幾年以后，鹿鹿群非但沒有有發(fā)展，反而而更加衰弱，數(shù)數(shù)量也大為減減少。后來，公公園的管理人人員買回幾只只狼放到了公公園里。梅花花鹿面臨狼的的撲食，只能能拚命逃跑，跑跑的慢的鹿被被狼一個個的的吃掉了。這這樣一來，經(jīng)經(jīng)過狼群的淘淘汰與追逐，鹿鹿群的體質(zhì)大大為增強(qiáng)，數(shù)數(shù)量也又大量量的增加。我我講這個故事事是想說明一一個基本道理理，市場競爭爭，大浪淘沙沙，當(dāng)一個個個弱勢企業(yè)被被殘酷的市場場淘汰出局后后，我們才能能過上幸福的的日子。所謂謂“剩者為王”就是這個道道理。國資委李榮融主主任在2004年8月13號召開的中中央企業(yè)負(fù)責(zé)責(zé)人會議講話話中指出：“企業(yè)之間的的競爭首先表表現(xiàn)為價格的的競爭，價格格競爭的背后后主要是成本本的競爭”。還有一句句話：“成本指標(biāo)是是反映企業(yè)管管理水平最見見功夫、最實(shí)實(shí)在的指標(biāo)”。目前施工企業(yè)承承攬的任務(wù)，均均是通過投招招標(biāo)的方式獲獲得，然而“最低標(biāo)價中中標(biāo)”又是國內(nèi)發(fā)發(fā)包方（業(yè)主主）普遍采取取的方式。在在這樣一個競競爭環(huán)境中，施施工企業(yè)的盈盈利空間再次次縮水，有的的企業(yè)甚至在在一些“無標(biāo)底”中標(biāo)的項(xiàng)目目中，賠得血血本無歸，連連一聲吆喝都都賺不到。有有人把上面這這種現(xiàn)象稱之之為“微利時代”的到來。隨隨著“微利時代”的不期而至至，施工企業(yè)業(yè)之間的相互互競爭變得更更加殘酷，在在這樣的殘酷酷競爭中，施施工企業(yè)也將將面臨著再次次洗牌。施工企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域之間的競競爭，說到底底就是價格的的競爭，在“無標(biāo)底中標(biāo)”的過程中，誰誰的標(biāo)價最低低，誰就會中中標(biāo)。然而企企業(yè)的降價每每次都是建立立在成本降低低的基礎(chǔ)之上上的，成本的的高低決定著著企業(yè)進(jìn)入的的門檻。施工工企業(yè)只有在在成本下降基基礎(chǔ)上的降價價，才是一種種合理的降價價。降價的結(jié)結(jié)果是將價格格平衡點(diǎn)以下下的企業(yè)一次次又一次大規(guī)規(guī)模的淘汰，使使行業(yè)的集中中度不斷提高高，行業(yè)的規(guī)規(guī)范經(jīng)濟(jì)水平平不斷攀升。在在市場產(chǎn)品同同質(zhì)化的今天天，沒有一個個低成本戰(zhàn)略略作支撐，企企業(yè)就很難獲獲得足夠的市市場份額。綜綜觀以上所言言：成本決定定價格，價格格決定市場占占有率，市場場占有率的高高低，決定著著企業(yè)生與死死。這就是施施工企業(yè)為什什么要重視責(zé)責(zé)任成本管理理的道理之所所在?！肮?jié)約就如針挑挑土，浪費(fèi)就就如浪推沙”。在市場機(jī)機(jī)制不斷健全全的形勢下，那那種阿里巴巴巴，一不小心心就打開了1號盜藏室的的山洞，錢得得來特別容易易的機(jī)會已不不復(fù)存在了。一一分辛苦一分分回報，一分分耕耘一分收收獲，才是企企業(yè)生存的規(guī)規(guī)律。企業(yè)不不能改變環(huán)境境變化的客觀觀規(guī)律，但是是完全可以通通過機(jī)制創(chuàng)新新，將命運(yùn)牢牢牢掌握在自自己的手中。有一家日本餐廳和一家中國餐廳緊挨在一起，都賣煮雞蛋，都很受顧客的歡迎，但在經(jīng)濟(jì)效益上，日本餐廳卻遠(yuǎn)比中國餐廳賺得多。專家通過對這兩個餐廳煮雞蛋的過程進(jìn)行比較，才找到了答案。日本餐廳對煮雞蛋容器的大小、傳熱性能都有嚴(yán)格要求，因此打火后1分鐘水開，再過3分鐘關(guān)火，利用余熱煮3分鐘；而中國餐廳則隨意放上一口鍋，添進(jìn)一瓢水，打火后3分鐘水才開，再煮大約10分鐘后關(guān)火。專家計算結(jié)果顯示：前者起碼能節(jié)約4/5的水、2/3以上的煤氣和將近一半的時間。日本人準(zhǔn)備好一切才打火，不浪費(fèi)能源，還充分利用余熱來煮雞蛋，又有效利用了熱量。而中國人是先點(diǎn)著了火再做其他事情，這又浪費(fèi)了能源。所以，前者在火和煤氣上就比后者節(jié)省了將近70%的成本，并且日本餐廳利用節(jié)省的一半時間提供了更快捷更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。簡簡單單的煮雞蛋的故事告訴我們：成本管理就是這么簡單，簡化為一個操作程序，一個生產(chǎn)過程，簡便易行；成本控制又是這樣復(fù)雜，復(fù)雜在于難以建立科學(xué)的責(zé)任體系，難以對每一個管理鏈條上成本的有效控制。所以，只有將先進(jìn)的管理方法、經(jīng)營理念貫穿于每一個細(xì)節(jié)之中，才能盡量減少企業(yè)資源的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。（二）完善的責(zé)責(zé)任體系，組組織架構(gòu)——是駕馭企業(yè)業(yè)成本的韁繩繩成本管理是一個個鏈條、一個個流程、一個個集成。說它它是一個鏈條條，是指項(xiàng)目目成本發(fā)生在在投標(biāo)、中標(biāo)標(biāo)，直至交付付使用，甚至至保修期這樣樣一個長長的的鏈條上；說說它是一個流流程，是指在在這個鏈條上上有許多重要要的環(huán)節(jié)，包包括項(xiàng)目部的的組建、布局局和施工方案案的確定，施施工隊(duì)伍的選選用，物資材材料的保障，安安全質(zhì)量的控控制，進(jìn)度的的快慢等等，每每個階段的重重點(diǎn)不同；說說它是一個集集成，是指在在成本管理這這個鏈條和流流程中，涉及及到方方面面面的職能和責(zé)責(zé)任，方方面面面的職能和和責(zé)任不能集集成，成本控控制就會流于于形式。成本本管理這個大大系統(tǒng)包括許許多子系統(tǒng)，都都應(yīng)該有一套套完整的機(jī)制制和制度來規(guī)規(guī)范，沒有一一套具體辦法法是搞不成的的。（三）扎實(shí)配套套的基礎(chǔ)工作作——是企業(yè)成本本管理的“鋪路石”責(zé)任成本管理是是企業(yè)方方面面面管理的集集成，“千里之行，始始于足下”，完成一項(xiàng)項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒沒有一套扎實(shí)實(shí)的基本功是是不行的。推推行責(zé)任成本本管理必須有有一整套的配配套措施和制制度，我們把把這些工作概概括為推行責(zé)責(zé)任成本管理理的基礎(chǔ)工作作。這些基礎(chǔ)礎(chǔ)工作概括地地說有以下幾幾個方面：首首先是建立科科學(xué)的運(yùn)行機(jī)機(jī)制和體系；；二是企業(yè)要要有自己的定定額；這是進(jìn)進(jìn)行成本定價價的基礎(chǔ)；三三是要有與之之相配套的責(zé)責(zé)任成本核算算辦法和報表表體系；四是是要有自己的的培訓(xùn)教材和和簡便易學(xué)的的操作案例；；五是要開發(fā)發(fā)出與責(zé)任成成本相配套的的軟件；六是是要有與之相相配套的管理理制度。如果果上述基礎(chǔ)工工作有一項(xiàng)不不到位，責(zé)任任成本管理就就會流于形式式。（四）第一管理理者的執(zhí)行力力——責(zé)任成本管管理的助推器器責(zé)任成本管理是是個大系統(tǒng)，是是由若干子系系統(tǒng)組成的，從從這個意義上上講責(zé)任成本本管理是企業(yè)業(yè)所有管理的的集成，因此此，在這個大大系統(tǒng)中單靠靠某一個部門門或者少數(shù)人人是集成不了了的。第一管管理者必須親親自抓，必須須親歷親為。如如果把責(zé)任成成本管理的全全過程比做一一趟正在行駛駛中的列車，那那么第一管理理者就是火車車頭，各責(zé)任任主體就是依依后組成的車車列，基礎(chǔ)工工作就是路線線，運(yùn)行各機(jī)機(jī)制就是軌道道。列車運(yùn)行行，沒有軌道道不行，沒有有線路不行，沒沒有列車也不不行，沒有火火車頭更不行行，缺一不可可。三、責(zé)任成本管管理的相關(guān)概概念1、什么是“成成本”？成本是“為過程增值值或結(jié)果有效效所發(fā)生或應(yīng)應(yīng)發(fā)生的資源源消耗”。從這個定定義可以看出出，人們對資資源的消耗都都是出于一定定目的的，這這就是“為過程增值值或結(jié)果有效效”，對施工企企業(yè)而言，就就是追求利潤潤的最大化，任任何組織和個個人的活動其其過程都是為為了增值，都都是在追求結(jié)結(jié)果的有效性性，為此所發(fā)發(fā)生或應(yīng)發(fā)生生的所有資源源消耗，都認(rèn)認(rèn)為是成本。2、什么是責(zé)任任成本？責(zé)任任成本是指按按照責(zé)任者的的可控程度所所歸集的應(yīng)由由責(zé)任者負(fù)擔(dān)擔(dān)的成本。通通俗地講，責(zé)責(zé)任成本就是是按照誰負(fù)責(zé)責(zé)，誰負(fù)擔(dān)的的原則，把成成本歸集到負(fù)負(fù)責(zé)控制成本本的責(zé)任中心心的帳戶上。一一個責(zé)任中心心所發(fā)生的可可控成本之和和構(gòu)成這個責(zé)責(zé)任中心的責(zé)責(zé)任成本，項(xiàng)項(xiàng)目部所有責(zé)責(zé)任中心發(fā)生生的成本之和和構(gòu)成了項(xiàng)目目部的責(zé)任成成本。責(zé)任成成本是以責(zé)任任中心為對象象進(jìn)行歸集的的有關(guān)可控成成本，不可控控成本不負(fù)責(zé)責(zé)。它的核心心是責(zé)任。責(zé)責(zé)任成本首先先是第一管理理者的責(zé)任，只只有第一管理理者有責(zé)任，才才能把責(zé)任傳傳遞到企業(yè)的的各層領(lǐng)導(dǎo)，傳傳遞到最底層層。責(zé)任成本本的要素有：：可控成本、責(zé)責(zé)任、利益和和合同。責(zé)任任成本是以可可控成本為對對象，以責(zé)任任為中心，以以利益為驅(qū)動動，以合同為為載體的有機(jī)機(jī)聯(lián)系的相互互制衡機(jī)制。準(zhǔn)準(zhǔn)確的說它是是一種機(jī)制，而而不是制度。責(zé)責(zé)任成本它具具有成本管理理的全過程性性、全員參與與性、系統(tǒng)性性、預(yù)控性、可可控性、互動動性、連鎖性性和責(zé)、權(quán)、利利的統(tǒng)一性。3、什么是可控控成本？所謂謂可控成本，就就是特定時期期，特定的責(zé)責(zé)任中心負(fù)責(zé)責(zé)人可以計量量、掌握其發(fā)發(fā)生情況，并并且可以加以以調(diào)節(jié)的成本本，通俗地講講就是責(zé)任人人可以控制的的成本?？煽乜爻杀镜乃囊兀阂皇秦?zé)任和成本本必須關(guān)聯(lián)；；二是責(zé)任人能預(yù)預(yù)計可能發(fā)生生的成本；三是對發(fā)生的成成本有計量的的辦法；四是責(zé)任人有權(quán)權(quán)利和辦法控控制并調(diào)節(jié)其其成本。4、什么是責(zé)任任成本核算？？施工企業(yè)的的責(zé)任成本核核算，是以責(zé)責(zé)任中心的責(zé)責(zé)任—可控成本為為對象，以責(zé)責(zé)任中心為核核算主體，以以責(zé)任預(yù)算、經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理、責(zé)責(zé)任會計為主主要手段，對對責(zé)任中心的的責(zé)任成本進(jìn)進(jìn)行的歸集和和界定，明確確責(zé)任履行結(jié)結(jié)果，實(shí)施考考核兌現(xiàn)。5、什么是責(zé)任任成本管理？？就是將直接接發(fā)生成本和和費(fèi)用的各生生產(chǎn)單位和業(yè)業(yè)務(wù)部門，劃劃分成若干個個責(zé)任中心，然然后根據(jù)各中中心的責(zé)任范范圍，依據(jù)統(tǒng)統(tǒng)一的編制辦辦法編制各中中心的責(zé)任預(yù)預(yù)算，并采取取合同的形式式逐級進(jìn)行承承包的管理方方法。淺層次看，項(xiàng)目目的責(zé)任成本本管理是依據(jù)據(jù)各項(xiàng)規(guī)定和和格式把完成成這個項(xiàng)目的的軟硬要素通通過反復(fù)優(yōu)化化固定下來，進(jìn)進(jìn)而計算出完完成這個項(xiàng)目目的最低的總總成本,并以此做為為總目標(biāo)再進(jìn)進(jìn)行目標(biāo)的分分解、責(zé)任的的劃分和獎懲懲的約定，最最終實(shí)現(xiàn)兩個個確保。一是是要確保項(xiàng)目目整個活動過過程的費(fèi)用要要控制再這個個總成本范圍圍之內(nèi),并通過責(zé)任任的鎖定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)責(zé)任利潤。二二是確保總收收入與總支出出之差足額上上交企業(yè)，企企業(yè)再根據(jù)事事先約定按一一定的比例還還返項(xiàng)目，項(xiàng)項(xiàng)目按貢獻(xiàn)分分配給各責(zé)任任人。責(zé)任成成本管理就是是圍繞這樣一一個工作思路路的活動過程程。衡量一個項(xiàng)目責(zé)責(zé)任成本好壞壞的標(biāo)準(zhǔn)是企企業(yè)實(shí)實(shí)在在在的收益率與與收益相對應(yīng)應(yīng)的責(zé)任者個個人回報。責(zé)責(zé)任成本管理理就是要提高高項(xiàng)目的收益益率，本質(zhì)是是開源與節(jié)流流的集成，控控制成本支出出是責(zé)任成本本管理，放大大收入同樣是是責(zé)任成本管管理。6、什么是責(zé)任任成本管理體體系？責(zé)任成成本管理是企企業(yè)全員管理理、全過程管管理、全環(huán)節(jié)節(jié)管理和全方方位管理，是是商品使用價價值和商品價價值結(jié)合的管管理，是經(jīng)濟(jì)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合合的管理。它它既與企業(yè)財財務(wù)管理密切切結(jié)合，又是是企業(yè)管理系系統(tǒng)的一個子子系統(tǒng)。是一一項(xiàng)涉及面廣廣且較為復(fù)雜雜的系統(tǒng)工程程，因此構(gòu)建建一個完善的的責(zé)任成本管管理體系，對對指導(dǎo)責(zé)任成成本管理工作作的開展，規(guī)規(guī)范責(zé)任成本本管理行為，突突出責(zé)任成本本管理的工作作效果都具有有十分重要的的作用。構(gòu)建責(zé)任成本管管理體系必須須從我們本企企業(yè)的實(shí)際情情況出發(fā)，必必須遵循責(zé)任任成本管理的的基本操作規(guī)規(guī)程。總結(jié)近近年來企業(yè)在在責(zé)任成本管管理方面的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，目目前我們中鐵鐵十二局集團(tuán)團(tuán)公司責(zé)任成成本管理體系系的基本框架架應(yīng)包括以下下幾個方面的的內(nèi)容：編制制、審批施工工組織方案；；清查審核工工程數(shù)量，調(diào)調(diào)查、確定內(nèi)內(nèi)部價格；劃劃分責(zé)任中心心確定責(zé)任范范圍；編制責(zé)責(zé)任預(yù)算；簽簽訂責(zé)任合同同；進(jìn)行責(zé)任任控制；驗(yàn)收收工作量，歸歸集成本費(fèi)用用；進(jìn)行責(zé)任任成本核算、準(zhǔn)準(zhǔn)確計算盈虧虧；考核評價價責(zé)任成果、兌兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益益。四、中鐵十二局局集團(tuán)推行責(zé)責(zé)任成本管理理的基本做法法（一）推行責(zé)任任成本管理的的指導(dǎo)原則關(guān)于責(zé)任成本管管理工作，其其實(shí)我們早在在1991年就開始接接觸，并著手手在項(xiàng)目上推推行，當(dāng)時還還專門為此印印發(fā)了《試行行辦法》。但但直至1998年改制前，這這項(xiàng)工作一直直沒有真正推推動起來。究究其原因，重重視不夠、推推行不力是其其一；但更重重要的原因是是當(dāng)時沒有很很好地把握推推行這一活動動的基本原則則。原則不清清，致使辦法法不靈，效果果不明，事倍倍功半。而改改制后之所以以能把責(zé)任成成本管理有效效開展起來并并取得一定成成效，我們感感到除了領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)重視外，關(guān)關(guān)鍵是堅(jiān)持了了以下原則：：第一、成本“系系統(tǒng)集成”的原則。項(xiàng)目目成本發(fā)生在在投標(biāo)、中標(biāo)標(biāo)，施工直至至交付使用，甚甚至保修期這這樣一個長長長的系統(tǒng)鏈條條上，如果方方方面面的職職能和責(zé)任不不能集成，成成本管理就是是一句空話。責(zé)責(zé)任成本管理理要想取得明明顯成效，必必須在諸多方方面綜合用力力。如堅(jiān)持理理性經(jīng)營，強(qiáng)強(qiáng)化核心客戶戶的工作，不不攬或少攬降降造率太高的的項(xiàng)目；加強(qiáng)強(qiáng)施工管理，確確保工期、質(zhì)質(zhì)量、安全受受控，避免因因項(xiàng)目“起火冒煙”引發(fā)效益流流失；深化勞勞動人事制度度改革，減少少項(xiàng)目部因人人員膨脹、吃吃“大鍋飯”造成成本居居高不下；等等等。近幾年年，我們之所所以在成本管管理方面取得得明顯成效，與與確立系統(tǒng)思思路，堅(jiān)持對對成本控制進(jìn)進(jìn)行綜合治理理這一指導(dǎo)原原則是分不開開的。第二、預(yù)控到位位的原則。即即成本責(zé)任必必須事先明確確，項(xiàng)目長必必須承擔(dān)令人人心服口服的的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。其其中的關(guān)鍵：：一是強(qiáng)調(diào)預(yù)預(yù)控，項(xiàng)目部部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任任必須在開工工之前予以確確定，獎罰條條件分明，不不能打糊涂仗仗；二是測算算準(zhǔn)確，項(xiàng)目目先天條件千千差萬別，應(yīng)應(yīng)有統(tǒng)一的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對項(xiàng)目先先天的盈虧進(jìn)進(jìn)行測算，所所定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)既要讓項(xiàng)目目部經(jīng)過努力力能夠?qū)崿F(xiàn)，還還要給項(xiàng)目部部留有一定的的余地和空間間。讓所有項(xiàng)項(xiàng)目部均站在在同一起跑線線上，拉齊考考核的標(biāo)準(zhǔn)。第三、機(jī)制確保保自行運(yùn)轉(zhuǎn)的的原則。責(zé)任任成本管理不不應(yīng)只是一種種命令，而應(yīng)應(yīng)成為一種機(jī)機(jī)制。即給定定的政策必須須把方方面面面的利益掛起起鉤來，使企企業(yè)本級和項(xiàng)項(xiàng)目部內(nèi)部都都能夠?qū)崿F(xiàn)自自我約束、自自我監(jiān)督、自自我運(yùn)轉(zhuǎn)；應(yīng)應(yīng)減少行政命命令的直接干干預(yù)，使控制制成本成為每每一級、每個個人的自覺行行為。第四、企業(yè)和職職工“雙贏”的原則。責(zé)任任成本管理既既要促進(jìn)企業(yè)業(yè)效益提高，又又要使職工得得到實(shí)惠，二二者不能偏廢廢。忽視前者者，責(zé)任成本本管理就喪失失了意義；忽忽視后者，責(zé)責(zé)任成本管理理的開展就不不可能有真正正的動力。（二）實(shí)施責(zé)任任成本管理的的具體做法基于以上原則，為為使責(zé)任成本本管理工作能能夠自發(fā)有效效運(yùn)轉(zhuǎn)，我們們著重從責(zé)任任成本管理體體系建設(shè)、核核算辦法、操操作流程、督督察制度、基基礎(chǔ)工作等方方面入手搭建建起了責(zé)任成成本管理的基基本平臺。中中鐵12局集團(tuán)公司司責(zé)任成本管管理的主要內(nèi)內(nèi)容歸納起來來為三句話：：三級責(zé)任成成本管理體制制，兩掛鉤的的運(yùn)行機(jī)制，一一個體系六項(xiàng)項(xiàng)制度的保障障體系。它有有三個特點(diǎn)：：第一個特點(diǎn)點(diǎn)是硬化了責(zé)責(zé)任指標(biāo)，即即把控制成本本的指標(biāo)硬化化到個人，上上交企業(yè)費(fèi)用用是固定的，項(xiàng)項(xiàng)目只能在控控制指標(biāo)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行經(jīng)營活動動;第二個特點(diǎn)點(diǎn)是成本的動動態(tài)管理，隨隨市場機(jī)制進(jìn)進(jìn)行運(yùn)作，在在成本控制指指標(biāo)內(nèi)，項(xiàng)目目部可按照市市場機(jī)制進(jìn)行行運(yùn)作；第三三個特點(diǎn)是兌兌現(xiàn)分配是彈彈性的，即在在可控指標(biāo)內(nèi)內(nèi)，分配可多多可少，隨著著效益彈性浮浮動。1、完善責(zé)任成成本管理體制制根據(jù)企業(yè)按集團(tuán)團(tuán)公司、工程程公司、項(xiàng)目目部三級組織織生產(chǎn)經(jīng)營管管理的特點(diǎn)，我我們相應(yīng)建立立了三級責(zé)任任成本管理體體制，明確職職責(zé)和權(quán)限，全全面推行責(zé)任任成本管理。集集團(tuán)公司作為為責(zé)任成本監(jiān)監(jiān)管層，主要要任務(wù)是負(fù)責(zé)責(zé)建立以體制制、機(jī)制和操操作模式為主主要內(nèi)容的責(zé)責(zé)任成本管理理體系，制定定有關(guān)成本管管理的辦法和和其他相關(guān)措措施，有計劃劃地對各單位位責(zé)任成本管管理工作的開開展情況進(jìn)行行督查指導(dǎo)。工工程公司作為為責(zé)任成本的的管理控制層層，主要職能能是審批下達(dá)達(dá)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)預(yù)算、施工方方案、確定各各種單價，上上交款比例，核核定項(xiàng)目部崗崗位工資總額額；審批項(xiàng)目目部效益工資資總額等。項(xiàng)項(xiàng)目部作為責(zé)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行層，負(fù)責(zé)責(zé)落實(shí)工程公公司編制的責(zé)責(zé)任預(yù)算，組組織生產(chǎn)，對對各責(zé)任中心心實(shí)施考核兌兌現(xiàn)，在確保保完成上交款款的同時，通通過降低成本本來提高職工工收入等。2、建立責(zé)任成成本管理體系系在項(xiàng)目開工前或或每一單項(xiàng)工工程開工前，必必須對工程管管理和成本管管理的各項(xiàng)工工作以崗位責(zé)責(zé)任制的形式式，建立起責(zé)責(zé)任控制體系系。這個體系系的建立主要要從四個方面面入手，一是是明確責(zé)任主主體，即具體體的責(zé)任機(jī)構(gòu)構(gòu)或責(zé)任人。二二是明確各責(zé)責(zé)任主體的責(zé)責(zé)任范圍，包包括業(yè)務(wù)工作作范圍和成本本控制范圍。由由項(xiàng)目長直接接控制的成本本納入項(xiàng)目長長控制中心，凡凡不能由項(xiàng)目目長直接控制制的成本，必必須落實(shí)到具具體的責(zé)任主主體。三是明明確責(zé)任目標(biāo)標(biāo)，對各責(zé)任任主體的成本本控制范圍予予以量化，確確定責(zé)任成本本最高限額。四四是明確獎罰罰措施，制定定考核兌現(xiàn)辦辦法和標(biāo)準(zhǔn)，將將責(zé)任履行情情況與責(zé)任主主體的收入掛掛鉤。3、推行“兩掛掛鉤”運(yùn)行機(jī)制改制之初，我們們對1991年以來責(zé)任任成本管理工工作為什么沒沒有實(shí)質(zhì)性地地開展起來進(jìn)進(jìn)行了深刻的的反思，認(rèn)識識到推行任何何一項(xiàng)先進(jìn)的的管理方法、管管理制度，僅僅憑領(lǐng)導(dǎo)重視視，機(jī)關(guān)發(fā)號號司令是不行行的，如果沒沒有一套與之之相適應(yīng)的機(jī)機(jī)制作保障，只只能是一轟而而上，不能持持久。當(dāng)時全全國正在掀起起學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的高潮，我我們受邯鋼“模擬市場，倒倒逼成本，成成本否決”的責(zé)任成本本運(yùn)行機(jī)制的的啟示，提出出了與建筑企企業(yè)、與我集集團(tuán)情況相適適應(yīng)的“兩掛鉤、兩兩不準(zhǔn)；抓兩兩頭，促中間間”的責(zé)任成本本管理運(yùn)行機(jī)機(jī)制。（就是是這個“兩掛鉤兩不不準(zhǔn)，抓兩頭頭促中間”的機(jī)制，把把我局的責(zé)任任成本管理提提高到一個新新的階段，在在開始時，處處長不積極搞搞，項(xiàng)目長不不愿意搞，職職工不會搞）。“兩掛鉤”中第第一個掛鉤是是工程公司向向項(xiàng)目部收取取上交款與編編制項(xiàng)目部的的責(zé)任預(yù)算掛掛鉤，即：上上交企業(yè)費(fèi)用用=項(xiàng)目合同總總額-項(xiàng)目責(zé)任預(yù)預(yù)算總額。以以此界定工程程公司與項(xiàng)目目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)關(guān)系與經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任。工程公公司對項(xiàng)目的的中標(biāo)價負(fù)責(zé)責(zé)，項(xiàng)目部對對責(zé)任預(yù)算負(fù)負(fù)責(zé)。這個掛掛鉤的主導(dǎo)思思想就是“先算后干”，擯棄過去去那種“花不完剩下下才是企業(yè)的的”舊觀念，而而是事先確定定企業(yè)費(fèi)用上上交比例，從從而控制項(xiàng)目目成本總額。第二個掛鉤是職職工收入與責(zé)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行行效果掛鉤，即即：職工收入入=崗位工資+效益工資，其其中，崗位工工資=崗位工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)×工期；效益益工資=當(dāng)期責(zé)任利利潤×效益工資提提成率，以此此界定企業(yè)與與職工的利益益關(guān)系。企業(yè)業(yè)為職工提供供崗位工資，職職工通過自己己的努力創(chuàng)造造效益工資。這這個掛鉤的主主導(dǎo)思想就是是“負(fù)什么責(zé)拿拿什么錢，干干多少活拿多多少錢”，徹底打破破以往“干多干少一一個樣，干好好干壞一個樣樣”的分配機(jī)制制，利用收入入杠桿充分調(diào)調(diào)動職工參與與成本管理的的積極性?！皟刹粶?zhǔn)”是指指工程公司沒沒有向項(xiàng)目部部下達(dá)責(zé)任預(yù)預(yù)算，不準(zhǔn)收收取上交款，項(xiàng)項(xiàng)目部沒有開開展責(zé)任成本本管理，沒有有實(shí)現(xiàn)責(zé)任利利潤不準(zhǔn)發(fā)放放效益工資。“抓兩頭，促中中間”中的“兩頭”是指工程公公司總經(jīng)理和和項(xiàng)目部的全全體職工，“中間”是指項(xiàng)目長長。其含意是是通過調(diào)動工工程公司總經(jīng)經(jīng)理和項(xiàng)目部部職工的積極極性，把兩頭頭的動力傳遞遞給項(xiàng)目長，促促使項(xiàng)目長主主動地抓責(zé)任任成本工作。4、構(gòu)建“六項(xiàng)項(xiàng)制度”的操作模式式我們在實(shí)踐中體體會到，開展展責(zé)任成本管管理僅有一個個好的機(jī)制是是不夠的，必必須要有一套套好的制度體體系來保障機(jī)機(jī)制有效運(yùn)作作。從機(jī)制最最初運(yùn)行的情情況看，第一一個掛鉤，即即上交企業(yè)費(fèi)費(fèi)用同責(zé)任預(yù)預(yù)算編制情況況掛鉤，是比比較容易實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。但是第第二個掛鉤，即即項(xiàng)目部職工工工資收入與與責(zé)任預(yù)算執(zhí)執(zhí)行效果掛鉤鉤，實(shí)行起來來難度相對較較大，普遍流流于形式。分分析原因，一一是因?yàn)閷κ┦┕み^程中方方案優(yōu)化、工工程量控制、價價格控制諸方方面義務(wù)和權(quán)權(quán)利沒有界定定清楚，成果果分享關(guān)系不不明晰；二是是存在責(zé)任中中心劃分不科科學(xué)，責(zé)任有有交叉的問題題；三是責(zé)任任預(yù)算編制不不準(zhǔn)確或調(diào)整整不及時，以以及客觀上各各中心創(chuàng)效條條件不均衡，造造成預(yù)算成本本大節(jié)大超，最最終無法兌現(xiàn)現(xiàn)，挫傷了職職工開展責(zé)任任成本管理的的積極性。為為此，2001年我們在西西安南京鐵路路項(xiàng)目（西安安至合肥段）進(jìn)進(jìn)行試點(diǎn)并總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)構(gòu)建了較為完完善的項(xiàng)目部部成本管理內(nèi)內(nèi)控模式，“西合模式”，即“六項(xiàng)制度”，確保了“兩掛鉤”機(jī)制得到認(rèn)認(rèn)真的貫徹執(zhí)執(zhí)行。（1）施工方案案的逐級優(yōu)化化制度。明確確各級總工程程師在成本管管理中的中心心作用，把施施工方案的科科學(xué)優(yōu)化作為為控制項(xiàng)目投投入的重點(diǎn)，把把施工方案同同責(zé)任成本預(yù)預(yù)算緊密掛鉤鉤，是這項(xiàng)制制度的核心。并并根據(jù)誰優(yōu)化化誰受益的原原則，理順工工程公司、項(xiàng)項(xiàng)目部和責(zé)任任中心三個層層次之間的經(jīng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。方案預(yù)控是成本本管理的靈魂魂，其中的施施工方案、工工期安排、機(jī)機(jī)械設(shè)備配置置、勞動力組組織、臨時過過渡工程的布布置無一不對對項(xiàng)目成本產(chǎn)產(chǎn)生著巨大的的影響，不把把握住這個重重點(diǎn)，責(zé)任成成本管理就會會事倍功半，甚甚至徒勞無功功。所以我們們通過量化方方案預(yù)控的成成效，把各級級總工程師優(yōu)優(yōu)化方案節(jié)約約的成本同各各級的經(jīng)濟(jì)利利益分配掛起起鉤來，他們們的經(jīng)濟(jì)關(guān)系系是：工程公公司優(yōu)化方案案形成的節(jié)約約組成上交款款，項(xiàng)目部優(yōu)優(yōu)化方案形成成的節(jié)約組成成項(xiàng)目長基金金，各責(zé)任中中心優(yōu)化方案案形成的節(jié)約約組成責(zé)任利利潤。極大地地調(diào)動了這三三個層的廣大大技術(shù)干部參參與成本控制制的積極性，取取得了十分明明顯的效果。尤尤其對基層項(xiàng)項(xiàng)目部的技術(shù)術(shù)干部，獎勵勵的力度是很很大的，我們們規(guī)定：項(xiàng)目目部組織進(jìn)行行方案優(yōu)化節(jié)節(jié)約的成本費(fèi)費(fèi)用,報工程公司司審批后，其其凈節(jié)余的5%直接獎勵相相關(guān)人員，在在項(xiàng)目長基金金中列支，并并要求一事一一獎。如：我我們?nèi)镜牡难竺沩?xiàng)目部部，在公司的的方案確定以以后，項(xiàng)目部部為了實(shí)現(xiàn)方方案及工程量量中心的責(zé)任任利潤和項(xiàng)目目長基金的增增值，對施工工方案進(jìn)一步步優(yōu)化。他們們在鐵爐溝隧隧道下行線出出口，原計劃劃有25米的明洞，需需要開挖一個個高邊坡山體體，共需開挖挖土石方一萬萬多立方米，通通過方案優(yōu)化化，改明挖為為暗挖，節(jié)約約成本15萬元。另外外在隧道內(nèi)共共有80米的應(yīng)急停停車帶，其斷斷面只比普通通斷面大3米，原來加加工的襯砌臺臺車不能使用用，進(jìn)入該段段施工時，他他們把臺車的的設(shè)計人員請請過來，用自自有的工字鋼鋼和小塊鋼摸摸板等材料，對對原臺車進(jìn)行行改造，只花花一萬元就解解決了問題，節(jié)節(jié)約成本近10萬元。再如如：電化公司司的鄭徐項(xiàng)目目部，在“方案”上動腦筋，在在節(jié)約上挖潛潛力。他們編編制線材配盤盤預(yù)案，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了線材的零零損耗。過去去，他們所用用的承力索、接接觸線等都是是根據(jù)設(shè)計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)先定貨，貨貨到以后，根根據(jù)到貨的長長度配盤，實(shí)實(shí)行預(yù)案以后后，先定測現(xiàn)現(xiàn)場實(shí)際長度度，根據(jù)定測測結(jié)果，要求求供應(yīng)商按預(yù)預(yù)案生產(chǎn)，這這樣基本實(shí)行行了線材的“零損耗”，形成項(xiàng)目目長基金25萬元。他們們還進(jìn)行恒張張力技術(shù)革新新，根據(jù)放線線車技術(shù)參數(shù)數(shù)，每盤上要要留80米余線，才才能保證技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在余余留的80米中，60米白白地浪浪費(fèi)了，針對對這一問題，他他們在現(xiàn)場多多次進(jìn)行試驗(yàn)驗(yàn)，采用輔助助繩過渡方案案放線，就可可以將線全部部放出，且達(dá)達(dá)到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，采用這種種辦法施工，每每盤可節(jié)約60米線材，僅僅此一項(xiàng)就節(jié)節(jié)約60多萬元。優(yōu)化方案，思路路也能出效益益，如：二公公司的一個隧隧道項(xiàng)目部，在在隧道施工中中，提前發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，揭示示矛盾，找準(zhǔn)準(zhǔn)方案優(yōu)化的的著力點(diǎn)。一一是明洞暗做做，在宜萬線線，明洞是按按延長米計價價，成本高，單單價低，工藝藝復(fù)雜，施工工周期長，于于是他們就對對原設(shè)計中的的三處明洞施施工方案進(jìn)行行調(diào)整，在不不影響整體質(zhì)質(zhì)量和外觀的的前提下，經(jīng)經(jīng)業(yè)主和設(shè)計計監(jiān)理同意，提提出明洞暗做做，僅此一項(xiàng)項(xiàng)，就節(jié)約成成本27萬元。二是是優(yōu)化進(jìn)洞方方案，在宜萬萬線麥子山隧隧道進(jìn)口，由由于地段極不不穩(wěn)定，若強(qiáng)強(qiáng)行進(jìn)洞投資資巨大，于是是他們就采取取迂回戰(zhàn)術(shù)，避避開正洞的滑滑坡體，增設(shè)設(shè)斜井進(jìn)洞，洞洞門采用“削竹式”明洞暗做法法施工，既增增加了收入，贏贏得了工期，并并實(shí)現(xiàn)責(zé)任利利潤30萬元。三是是綜合利用生生產(chǎn)要素，在在兩個隧道的的進(jìn)出口，雖雖然是兩個隊(duì)隊(duì)伍施工，但但他們在兩個個隧道之間只只建一個拌合合站，集中供供應(yīng)混凝土，兩兩個隧道錯峰峰施工，設(shè)備備統(tǒng)一調(diào)度，合合理利用資源源，減少設(shè)備備投入80多萬元，不不斷保證了工工期，還實(shí)現(xiàn)現(xiàn)責(zé)任利潤20多萬元。（2）工程數(shù)量量的逐級控制制制度。通過過對工程數(shù)量量的逐級控制制，將各級的的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益與工工程數(shù)量的控控制相關(guān)聯(lián)，防防止效益從計計量過程中流流失，是建立立這項(xiàng)制度的的初衷。建立工程數(shù)量控控制制度的目目的主要是為為了堵塞漏洞洞。在對外部部勞務(wù)隊(duì)的驗(yàn)驗(yàn)工計價中，因因?yàn)閮r格的高高低有橫向的的比較，往往往比較敏感，相相對好控制。而而工程量則比比較靈活，合合同內(nèi)的數(shù)量量，因預(yù)算編編制深度不同同，不便于以以設(shè)計數(shù)量核核對外包計價價數(shù)量；合同同外的臨時工工程，只能通通過現(xiàn)場簽證證單予以確認(rèn)認(rèn)，事后無據(jù)據(jù)可查。效益益通常就是在在對外計量的的過程中不知知不覺流失的的。我們過去去成本管理出出問題的項(xiàng)目目，幾乎都存存在亂簽點(diǎn)工工、亂簽臺班班的情況。為為此，我們設(shè)設(shè)計了各級總總工程師嚴(yán)控控工程數(shù)量的的管理制度，一一是工程公司司和項(xiàng)目部編編制責(zé)任預(yù)算算，所依據(jù)的的工程量必須須分別經(jīng)工程程公司和項(xiàng)目目部兩級總工工程師簽認(rèn)，各各級總工審核核節(jié)余的數(shù)量量與各級經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益掛鉤，他他們的經(jīng)濟(jì)關(guān)關(guān)系是：工程程公司總工程程師審核節(jié)約約的數(shù)量組成成上交企業(yè)費(fèi)費(fèi)用，項(xiàng)目總總工審核節(jié)約約的數(shù)量組成成項(xiàng)目長基金金，成本(責(zé)任)中心審核節(jié)節(jié)約的數(shù)量形形成責(zé)任利潤潤；二是強(qiáng)制制性要求對外外計價數(shù)量不不得超過責(zé)任任預(yù)算數(shù)量，嚴(yán)嚴(yán)格控制對外外包點(diǎn)工計價價數(shù)量；三是是逐級建立工工程數(shù)量控制制臺帳。從目目前執(zhí)行情況況看，效果十十分明顯。（3）價格逐級級控制制度。工程開工前，工程公司成本管理部門必須到工地現(xiàn)場，依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計，調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸及機(jī)械設(shè)備租賃的市場價格，確定項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算單價，以此作為項(xiàng)目部簽訂外部勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)備租賃合同的最高限價。他們之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系是：中標(biāo)單價與工程公司確定的單價差額形成上交款，工程公司確定的單價與項(xiàng)目部的成本（責(zé)任）中心確定的單價差額為項(xiàng)目長基金，成本（責(zé)任）中心的單價與外包隊(duì)認(rèn)可的單價差額為責(zé)任利潤。為了保證價格控控制有效，一一是嚴(yán)格規(guī)定定外包單價不不得突破責(zé)任任預(yù)算價格，如如有特殊情況況，須報工程程公司成本管管理部門審批批。二是加大大了獎罰力度度。在政策性性范圍內(nèi)調(diào)價價，彌補(bǔ)價格格虧損的，按按補(bǔ)差金額扣扣除經(jīng)營費(fèi)用用后的余額的的2%給直接責(zé)任任人計獎，未未能彌補(bǔ)價格格虧損的，按按凈虧損額的的2%對直接責(zé)任任人予以處罰罰；政策性調(diào)調(diào)價彌補(bǔ)了項(xiàng)項(xiàng)目價格虧損損后的凈盈利利和非政策性性調(diào)價形成的的收益，在扣扣除實(shí)際支出出費(fèi)用后，按按余額的5%直接獎勵相相關(guān)責(zé)任人。如如三公司洋勉勉項(xiàng)目部，他他們采用逐級級控制工程單單價的方法，工工程公司成本本辦在公司的的優(yōu)化方案確確定以后就進(jìn)進(jìn)駐項(xiàng)目部，詳詳細(xì)清理工程程數(shù)量，對材材料的料源、單單價、運(yùn)費(fèi)、供供應(yīng)方式等進(jìn)進(jìn)行調(diào)查。在在此基礎(chǔ)上按按照成本定額額、市場行情情和施工方案案三結(jié)合的原原則，編制項(xiàng)項(xiàng)目部各項(xiàng)工工程的責(zé)任預(yù)預(yù)算，確定責(zé)責(zé)任預(yù)算總額額。但是項(xiàng)目目部為了進(jìn)一一步控制單價價，又采取了了以下措施：：①通過勞務(wù)競競價招摹進(jìn)一一步降低勞務(wù)務(wù)單價，項(xiàng)目目的隧道掘進(jìn)進(jìn)支護(hù)工班、襯襯砌工班、鋼鋼筋加工工班班、以及橋涵涵、擋護(hù)工班班等都是通過過競價招摹的的方式來選擇擇的，通過競競價招摹，在在公司確定單單價的基礎(chǔ)上上又節(jié)約成本本86萬元。②通過控制采采購單價進(jìn)一一步降低材料料單價。在公公司確定材料料單價的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，采取各各種形式降低低材料采購成成本。以上所講的三個個制度是最主主要的也是最最關(guān)鍵的制度度，它是創(chuàng)效效益的三個制制度，后面三三個制度是保保障制度。（4）責(zé)任預(yù)算算的動態(tài)調(diào)整整制度。施工工現(xiàn)場的具體體情況變化頻頻繁，如果責(zé)責(zé)任預(yù)算一成成不變，不能能根據(jù)實(shí)際情情況適時、適適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)調(diào)整，預(yù)算與與實(shí)際必然脫脫節(jié)，一個嚴(yán)嚴(yán)重脫離實(shí)際際的責(zé)任預(yù)算算是毫無意義義的。所以我我們制定了責(zé)責(zé)任預(yù)算調(diào)整整的范圍、條條件及程序，對對符合調(diào)整條條件的責(zé)任預(yù)預(yù)算，要求必必須進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整，以以確保責(zé)任預(yù)預(yù)算的合理性性與可操作性性，使企業(yè)和和職工兩方面面的利益都不不會因?yàn)榭陀^觀情況的變化化而受到侵害害。（5）“零利潤潤”集體承包制制度。推行責(zé)任成本管管理后，我們們?nèi)瘓F(tuán)的項(xiàng)項(xiàng)目部在財務(wù)務(wù)決算中均不不反映利潤，項(xiàng)項(xiàng)目的收益全全部作為上交交款上交工程程公司，工程程公司集中進(jìn)進(jìn)行利潤核算算。含義：零零利潤承包也也可以稱為零零虧損承包，即即各責(zé)任中心心實(shí)現(xiàn)的責(zé)任任利潤全部作作為效益工資資來發(fā)放，虧虧損則全部由由責(zé)任人的崗崗位工資來彌彌補(bǔ)。這項(xiàng)制制度的實(shí)施，既既調(diào)動了廣大大職工降低成成本的積極性性，又保證了了企業(yè)費(fèi)用的的足額上交。落實(shí)集體承包“零利潤”，實(shí)現(xiàn)職工工收入“早知道”。項(xiàng)目成本本管理的微觀觀控制層（成成本中心）是是落實(shí)“工費(fèi)承包，限限額供料的責(zé)責(zé)任主體，其其成本控制的的重點(diǎn)是人工工費(fèi)、材料消消耗量及材料料二次搬運(yùn)等等，項(xiàng)目部采采取的方法：：一是先算后后干。職工一一上場，就召召集中心負(fù)責(zé)責(zé)人、技術(shù)人人員和有關(guān)人人員，進(jìn)行工工程量的核對對，并對具體體工作細(xì)目的的工費(fèi)承包單單價、材料與與機(jī)臺班的消消耗量逐一確確認(rèn)。在每一一工序施工前前，將該工序序工費(fèi)承包單單價告知每一一施工人員，在在干活前就能能對自己的收收入了如指掌掌，調(diào)動了職職工的工作積積極性，在既既有線上施工工有的成本中中心為了少用用另工，利用用晚上時間自自己搬運(yùn)小料料；有的利用用施工間隙做做好材料的預(yù)預(yù)配，最大限限度的使用好好每一施工點(diǎn)點(diǎn)。二是邊干干邊算。實(shí)行行‘工費(fèi)包干”以后，職工工打起了自己己的“小算盤”。在甲方供供料滯后的情情況下，為了了避免窩工，自自己干起了外外部勞務(wù)的活活，（如挖電電桿的坑挖一一個就可以得得50元的工資）在在利益驅(qū)動下下，有時職工工要從早晨四四點(diǎn)一直干到到晚上九點(diǎn)。在在外部勞務(wù)施施工管理上“斤斤計較”，因?yàn)槁毠すっ靼锥嘟o包包工隊(duì)一分錢錢自己就少得得一分錢，從從而有效的控控制了外包成成本。三是干干后即算。考考核兌現(xiàn)是責(zé)責(zé)任成本管理理的“靈魂”。必須非常常重視考核兌兌現(xiàn)工作，真真正的把職工工的收入與其其成本控制的的績效掛鉤。在在我們電化公公司成徐項(xiàng)目目部，職工平平均月收入3650元，最高的的月收入達(dá)5271元，最低的的月收入僅2599元。四是材材料就是工資資，在開挖電電桿坑時，需需要么木框防防護(hù)，一個木木框成本65元，正常情情況下，一個個木框利用三三次，實(shí)現(xiàn)限限額供料以后后，職工從兩兩米多深的泥泥坑中想方設(shè)設(shè)法將木框挖挖出來，把每每個木框的利利用率平均提提高到8-10次，多利用用木框2876次，職工也也得到了6.2萬元的工資資（把材料和和人民幣同等等看待）。由于責(zé)任明明確，效益與與工資掛勾，壓壓風(fēng)機(jī)司機(jī)和和炊事員都是是一樣。（6）項(xiàng)目長基基金管理制度度。項(xiàng)目長是是項(xiàng)目開展責(zé)責(zé)任成本工作作的第一責(zé)任任人。但建立立責(zé)任體系后后，項(xiàng)目長的的責(zé)任分解了了，權(quán)力受到到了約束，為為調(diào)動項(xiàng)目長長的積極性，落落實(shí)項(xiàng)目長的的權(quán)和利，將將工程公司批批復(fù)責(zé)任預(yù)算算與項(xiàng)目責(zé)任任中心預(yù)算之之間的差額交交由項(xiàng)目長統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)配使用用。其凈結(jié)余余由企業(yè)與項(xiàng)項(xiàng)目部分成，項(xiàng)項(xiàng)目部留用部部分主要用于于對項(xiàng)目長和和有關(guān)人員的的獎勵。通過建立這項(xiàng)制制度，我們把把項(xiàng)目長的責(zé)責(zé)任、權(quán)力、利利益同責(zé)任預(yù)預(yù)算掛起鉤來來，明確規(guī)定定項(xiàng)目長基金金凈節(jié)余的15%以上分配給給項(xiàng)目長，具具體比例由各各工程公司在在項(xiàng)目責(zé)任成成本承包合同同中明確，財財務(wù)掛帳到個個人名下，待待竣工結(jié)算完完成、資金全全部收回后一一次性發(fā)放，以以此解決項(xiàng)目目長在責(zé)任成成本管理過程程中的利益問問題。其余部部分則由項(xiàng)目目長自主組織織分配，重點(diǎn)點(diǎn)獎勵對形成成項(xiàng)目長基金金的有功人員員和其他管服服人員，財務(wù)務(wù)掛帳到個人人名下，階段段性考核中完完成上交款，即即按照5：3：2的比例，在在季末、年終終、竣工結(jié)算算后分三次兌兌現(xiàn)，以此較較好地解決了了責(zé)任分解后后項(xiàng)目長的權(quán)權(quán)力稀釋問題題。5、制定責(zé)任會會計核算辦法法責(zé)任會計的主要要功能是厘清清責(zé)任中心與與項(xiàng)目部之間間及項(xiàng)目部與與企業(yè)之間的的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，如如果沒有一套套完善的責(zé)任任會計核算體體系做保證，責(zé)責(zé)任成本就無無法推行。因因此，從滿足足責(zé)任成本核核算的需要出出發(fā)，我們專專門制定了《責(zé)責(zé)任會計核算算辦法》。這這個辦法，從從組織保證、制制度保證、責(zé)責(zé)任預(yù)算、會會計信息和獎獎罰制度五個個方面，形成成了一個既獨(dú)獨(dú)立成章，又又與現(xiàn)行會計計制度相統(tǒng)一一的核算體系系，保證了責(zé)責(zé)任成本管理理工作的有效效運(yùn)行。在責(zé)任會計核算算體系的建立立過程中，我我們以現(xiàn)行企企業(yè)會計制度度為基礎(chǔ)，遵遵循責(zé)任成本本管理操作規(guī)規(guī)范，著重解解決了財務(wù)會會計信息和責(zé)責(zé)任會計信息息“兩張皮”，以及責(zé)任任會計核算結(jié)結(jié)果與職工收收入兌現(xiàn)不掛掛鉤的問題。一一是規(guī)范了臺臺帳設(shè)置，將將項(xiàng)目責(zé)任成成本臺帳分為為三類，即總總帳、明細(xì)帳帳和輔助帳?？偪値び身?xiàng)目部部財務(wù)部門設(shè)設(shè)置，明細(xì)帳帳由各成本中中心設(shè)置，輔輔助帳可以根根據(jù)管理需要要由各責(zé)任中中心設(shè)置。臺臺帳登記以各各成本中心成成本支出為依依據(jù)，凡列入入成本費(fèi)用科科目的支出，財財務(wù)部門在編編制會計憑證證、登記財務(wù)務(wù)明細(xì)帳的同同時，登記責(zé)責(zé)任成本總帳帳，并根據(jù)責(zé)責(zé)任成本發(fā)生生的內(nèi)容和歸歸屬，向責(zé)任任中心發(fā)通知知書，各中心心根據(jù)通知書書登記責(zé)任成成本明細(xì)帳和和輔助帳。二二是建立了三三個帳務(wù)平衡衡關(guān)系，即：：財務(wù)相關(guān)明明細(xì)帳=建安工程成成本明細(xì)帳；；建安工程成成本明細(xì)帳=責(zé)任成本總總帳；責(zé)任成成本總帳=各責(zé)任中心心成本明細(xì)帳帳之和，以此此解決會計信信息失真的問問題。三是在在遵循現(xiàn)行企企業(yè)會計制度度的前提下，通通過先分配后后兌現(xiàn)，先掛掛帳后發(fā)錢的的方式，解決決了成本歸集集的及時性與與考核兌現(xiàn)的的滯后性的矛矛盾。既保證證了成本的真真實(shí)性，又維維護(hù)了職工的的合法所得。6、規(guī)范操作流流程為保證責(zé)任成本本管理每個環(huán)環(huán)節(jié)都落實(shí)到到位，我們規(guī)規(guī)范了操作流流程，大致分分為八步第一步：做好前前期的準(zhǔn)備工工作，工程公公司給項(xiàng)目部部定編定員，編編制并審批施施工組織方案案建筑施工過程，是是生產(chǎn)建筑產(chǎn)產(chǎn)品的過程，也也是技術(shù)活動動和經(jīng)濟(jì)活動動相互作用的的過程。技術(shù)術(shù)活動在整個個項(xiàng)目的生產(chǎn)產(chǎn)管理過程中中起著先導(dǎo)作作用，而技術(shù)術(shù)活動的具體體體現(xiàn)就是施施工組織設(shè)計計。因此，確確定一個科學(xué)學(xué)合理的施工工組織方案，是是實(shí)施技術(shù)預(yù)預(yù)控和成本預(yù)預(yù)控的關(guān)鍵，也也是項(xiàng)目管理理成敗的關(guān)鍵鍵。工程公司和項(xiàng)目目部必須成立立專門的施組組方案的編審審機(jī)構(gòu)，專項(xiàng)項(xiàng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目部部施工組織方方案的審核工工作。項(xiàng)目開開工之前必須須有經(jīng)工程公公司業(yè)務(wù)部門門審核、總工工程師審核批批準(zhǔn)的實(shí)施性性施工組織方方案。上級批批復(fù)的實(shí)施性性施工組織方方案又是工程程公司編制項(xiàng)項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)預(yù)算的法定依依據(jù)。第二步：清查核核準(zhǔn)工程數(shù)量量工程數(shù)量是編制制責(zé)任預(yù)算的的重要依據(jù)之之一，工程公公司依據(jù)審核核無誤的施工工圖數(shù)量編制制項(xiàng)目部責(zé)任任預(yù)算，項(xiàng)目目部要對施工工圖數(shù)量進(jìn)行行實(shí)測審核，并并以實(shí)測數(shù)量量作為編制責(zé)責(zé)任中心責(zé)任任預(yù)算的依據(jù)據(jù)。項(xiàng)目部要要依據(jù)施工圖圖數(shù)量建立工工程數(shù)量總帳帳，各責(zé)任中中心要根據(jù)實(shí)實(shí)測的數(shù)量建建立各責(zé)任中中心工程數(shù)量量明細(xì)帳，施施工圖數(shù)量和和各責(zé)任中心心實(shí)測數(shù)量的的差，形成項(xiàng)項(xiàng)目長基金的的來源，其量量差同樣設(shè)置置明細(xì)帳進(jìn)行行控制。投標(biāo)標(biāo)預(yù)算的數(shù)量量與施工圖數(shù)數(shù)量差組成企企業(yè)的上交款款。施工方案的優(yōu)化化等引起各責(zé)責(zé)任中心工程程數(shù)量的增減減，要及時地地調(diào)整帳務(wù)，項(xiàng)項(xiàng)目竣工后各各中心的計價價總量不得突突破臺帳數(shù)量量。第三步：進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場實(shí)地調(diào)查查，確定工、料料、機(jī)單價材料價格、機(jī)械械臺班價格、外外部勞務(wù)綜合合單價是編制制責(zé)任預(yù)算的的又一重要依依據(jù)，必須到到現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)實(shí)地調(diào)查，嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行材料料的政府采購購制度和外部部勞務(wù)招標(biāo)制制度，實(shí)事求求是地確定內(nèi)內(nèi)部價格，確確保責(zé)任預(yù)算算的準(zhǔn)確性。第四步：編制責(zé)責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算編制依依據(jù)：按規(guī)定定審批的施工工方案和施工工圖工程數(shù)量量、按規(guī)定程程序確定的確確定的材料調(diào)調(diào)查（招標(biāo)）價價格、成本定定額、業(yè)主關(guān)關(guān)于計量支付付的有關(guān)規(guī)定定、公司有關(guān)關(guān)文件、現(xiàn)場場有關(guān)情況。責(zé)任預(yù)算包括責(zé)責(zé)任成本預(yù)算算和責(zé)任資金金預(yù)算，其中中責(zé)任預(yù)算又又包括成本中中心的責(zé)任成成本預(yù)算、費(fèi)費(fèi)用中心的責(zé)責(zé)任費(fèi)用預(yù)算算。責(zé)任成本本預(yù)算和責(zé)任任費(fèi)用預(yù)算是是責(zé)任中心成成本費(fèi)用支出出的最高限額額。責(zé)任預(yù)算算實(shí)行動態(tài)管管理，并嚴(yán)格格執(zhí)行“兩級預(yù)算編編制”體制，以確確保責(zé)任預(yù)算算編制準(zhǔn)確性性和及時性。第五步：界定經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，簽簽定責(zé)任合同同，確定項(xiàng)目目上交款指標(biāo)標(biāo)責(zé)任預(yù)算編制出出來后，要按按照責(zé)任層次次逐級簽訂責(zé)責(zé)任預(yù)算承包包合同，責(zé)任任合同基本內(nèi)內(nèi)容：承包期期限；主要工工作量（附屬屬工程數(shù)量及及工作量清單單）；費(fèi)用總總額及責(zé)任預(yù)預(yù)算總額；工工期、質(zhì)量、安安全指標(biāo)；責(zé)責(zé)任中心工作作標(biāo)準(zhǔn)及要求求；責(zé)任中心心人員工資的的分配；違規(guī)規(guī)處罰措施及及標(biāo)準(zhǔn)；其他他條款。以合合同的形式來來規(guī)范和約束束責(zé)任成本的的控制行為。各各責(zé)任層和責(zé)責(zé)任中心要嚴(yán)嚴(yán)格履行合同同義務(wù)，上一一責(zé)任層對下下一責(zé)任層要要嚴(yán)格按照合合同條款進(jìn)行行考核驗(yàn)收，并并依據(jù)合同的的執(zhí)行情況進(jìn)進(jìn)行兌現(xiàn)。各項(xiàng)目部和責(zé)任任中心都必須須在上級規(guī)定定的體制、機(jī)機(jī)制范圍內(nèi)進(jìn)進(jìn)行運(yùn)作，并并建立一套完完整的適合本本項(xiàng)目部特點(diǎn)點(diǎn)的控制保障障制度。通過過機(jī)制的運(yùn)行行、制度的落落實(shí)，達(dá)到有有效控制成本本的目的。第六步：建立項(xiàng)項(xiàng)目責(zé)任成本本體系包栝劃分責(zé)任中中心，明確各各中心的責(zé)任任范圍，確定定各中心的責(zé)責(zé)任目標(biāo)，制制定工資分配配辦法，項(xiàng)目目向責(zé)任中心心分解責(zé)任預(yù)預(yù)算，依據(jù)責(zé)責(zé)任范圍編制制責(zé)任中心的的責(zé)任預(yù)算，并并分離出項(xiàng)目目長調(diào)控基金金，項(xiàng)目長與與責(zé)任中心簽簽定承包合同同。責(zé)任中心是責(zé)任任成本核算的的主體，責(zé)任任中心的建立立必須科學(xué)，規(guī)規(guī)范、無責(zé)任任交叉，要本本著“負(fù)責(zé)什么，就就控制什么”的原則來建建立責(zé)任中心心。責(zé)任中心心的建立必須須突出“責(zé)任”二字，要依依據(jù)責(zé)任定中中心。建立以以責(zé)任中心負(fù)負(fù)責(zé)人為主要要責(zé)任承擔(dān)者者的責(zé)任中心心，是責(zé)任成成本管理的基基本前提和重重要環(huán)節(jié)。責(zé)任中心建立后后，要按照“誰能夠控制制什么，就負(fù)負(fù)責(zé)什么。誰誰負(fù)責(zé)什么就就控制什么”的原則確定定可控范圍?？煽煽胤秶侵钢父鶕?jù)各責(zé)任任層次和各責(zé)責(zé)任中心對成成本的控制能能力，所確定定的責(zé)任者控控制成本的范范圍?？煽胤斗秶欢ㄒ秃拓?zé)任相吻合合并與可控成成本的四個條條件相一致。第七步：進(jìn)行責(zé)責(zé)任成本核算算準(zhǔn)確計算盈虧，包包栝下達(dá)材料料消耗限額，建建立責(zé)任中心心分類成本臺臺帳，進(jìn)行責(zé)責(zé)任預(yù)算內(nèi)部部計價，確定定責(zé)任中心收收入，進(jìn)行成成本歸集核算算，編制成本本報表，定期期進(jìn)行成本分分析，查找節(jié)節(jié)超原因，重重點(diǎn)是把住工工作量的驗(yàn)收收關(guān)口。計量驗(yàn)收每個責(zé)責(zé)任層和責(zé)任任中心的工作作量，是準(zhǔn)確確計算責(zé)任中中心的成果，評評價業(yè)績，兌兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益益的重要依據(jù)據(jù)。每個項(xiàng)目目部都必須制制定計量和驗(yàn)驗(yàn)收工作量的的辦法，特別別是對外部勞勞務(wù)工程數(shù)量量的計量要嚴(yán)嚴(yán)格控制，要要力求實(shí)際完完成工作量，甲甲方計價工作作量和納入財財務(wù)決算的工工作量相一致致，如果甲方方因特殊原因因不能按時計計價，項(xiàng)目部部計劃部門也也要按照實(shí)際際完成工作量量對各責(zé)任中中心進(jìn)行責(zé)任任預(yù)算計價，同同時以內(nèi)部計計價的方式，按按照實(shí)際完成成工作量確定定財務(wù)收入。要要盡量杜絕由由于計價原因因?qū)е鲁杀静徊粚?shí)，考核不不實(shí)的現(xiàn)象發(fā)發(fā)生。財務(wù)部門要按照照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的原則，對對考核期內(nèi)發(fā)發(fā)生的成本費(fèi)費(fèi)用及時、準(zhǔn)準(zhǔn)確的按照考考核對象進(jìn)行行歸集，特別別是對“待攤費(fèi)用”要選用正確確方法進(jìn)行分分?jǐn)?，以免因因分?jǐn)偡椒ú徊徽_導(dǎo)致責(zé)責(zé)任成本不實(shí)實(shí)。責(zé)任層次次有幾層就要要設(shè)幾個核算算層，責(zé)任中中心有幾個，就就應(yīng)核算出每每個中心的責(zé)責(zé)任成果。要要做到考核到到哪一層就應(yīng)應(yīng)核算到哪以以層，考核到到誰就應(yīng)核算算到誰。第八步：考核、評評價責(zé)任成果果，兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益按月、季、年度度進(jìn)行綜合考考核，分階段段進(jìn)行兌現(xiàn)，在在項(xiàng)目竣工以以后，再進(jìn)行行末次兌現(xiàn)，做做出評價結(jié)論論。在考核兌兌現(xiàn)中，上一一責(zé)任層要以以計量、驗(yàn)收收的工程數(shù)量量和質(zhì)量情況況及業(yè)績報告告為依據(jù)，對對責(zé)任中心的的責(zé)任成果進(jìn)進(jìn)行考核，評評價和兌現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益。每每個項(xiàng)目部都都要按照規(guī)范范的要求，制制定科學(xué)合理理的責(zé)任考核核方法。對責(zé)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行行情況的考核核，應(yīng)在責(zé)任任中心編制的的責(zé)任報告基基礎(chǔ)上，對項(xiàng)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算算完成情況進(jìn)進(jìn)行分析，總總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，揭示存在在的不足，提提出改進(jìn)意見見，對責(zé)任中中心的責(zé)任成成果進(jìn)行考核核、評價后，上上一責(zé)任層要要根據(jù)責(zé)任預(yù)預(yù)算承包合同同的有關(guān)規(guī)定定，給下一責(zé)責(zé)任層兌現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益。7、建立督察制制度為確保項(xiàng)目責(zé)任任成本管理規(guī)規(guī)范運(yùn)作，集集團(tuán)公司建立立了相應(yīng)的責(zé)責(zé)任成本管理理督察制度。具具體做法是在在集團(tuán)公司和和工程公司兩兩級分別設(shè)立立專門的責(zé)任任成本督察組組，成員由非非成本部門的的財務(wù)或?qū)徲嬘嬋藛T組成，以以保證客觀公公正地開展督督察工作。督督察組對項(xiàng)目目責(zé)任預(yù)算的的編制、責(zé)任任預(yù)算的執(zhí)行行、責(zé)任預(yù)算算的調(diào)整以及及其他各項(xiàng)基基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行行檢查，并按按規(guī)定考評計計分。責(zé)任成成本督察工作作實(shí)行一票否否決，對成本本管理不合格格的項(xiàng)目，取取消其評先資資格，同時不不予核批效益益工資。對出出現(xiàn)責(zé)任范圍圍內(nèi)虧損的，還還需以預(yù)留的的崗位工資予予以彌補(bǔ)，并并按集團(tuán)公司司《資產(chǎn)保全全監(jiān)管辦法》的的相關(guān)規(guī)定追追究責(zé)任人責(zé)責(zé)任。在實(shí)踐踐中我們感到到，嚴(yán)格的督督察制度是責(zé)責(zé)任成本管理理機(jī)制運(yùn)行的的有效保證。同同時，督查組組除對項(xiàng)目部部的開展情況況進(jìn)行督查外外，對成本辦辦的同志也要要進(jìn)行督查，看看成本辦的同同志是否秉公公執(zhí)法，是否否務(wù)實(shí)求字真真。8、夯實(shí)基礎(chǔ)工工作（1）編制集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部定額為解決責(zé)任預(yù)算算編制不準(zhǔn)確確，定額采用用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一一的問題，集集團(tuán)公司組織織七十余名外外聘專家和內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干干，歷時近兩兩年，編制完完成了中鐵十十二局集團(tuán)《成成本定額》，從2002年初開始正式實(shí)施。該定額依據(jù)集團(tuán)公司多年積累的成本控制資料，以集團(tuán)內(nèi)各專業(yè)施工能力較強(qiáng)的單位為定額各章節(jié)水平的測定標(biāo)準(zhǔn)，同時參考了各行業(yè)定額水平，并采納了部分項(xiàng)目的試用意見。《成本定額》涵蓋面較廣，綜合了公路、鐵路、地鐵、機(jī)場場道、房建、電力、通信、信號及電力牽引供電等工程，定額子目8126條，分為八冊十四章。該定額水平基本代表了集團(tuán)內(nèi)的平均先進(jìn)水平，對促進(jìn)全集團(tuán)提高生產(chǎn)效率，降低施工成本起到了較大的推動作用。同時，《成本定額》的出臺，在很大程度上改變了過去編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算存在人為因素的不合理狀況，使全集團(tuán)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一，各項(xiàng)目績效考評有了更公平合理的依據(jù)。（2）統(tǒng)一責(zé)任任預(yù)算編制辦辦法長期以來，由于于每個單位各各有一套責(zé)任任預(yù)算編制辦辦法，造成了了各單位的責(zé)責(zé)任預(yù)算完全全沒有可比性性，無法掌握握各單位成本本控制的松緊緊尺度。比如如有的采用工工費(fèi)單價，有有的采用綜合合單價，各單單位要求的預(yù)預(yù)算編制深度度不同，取費(fèi)費(fèi)的方式、費(fèi)費(fèi)率也不盡相相同，如果沒沒有一個統(tǒng)一一的規(guī)范，就就會出現(xiàn)很多多的漏洞。為為解決這個問問題，我們在在定額出臺后后，立即著手手統(tǒng)一全集團(tuán)團(tuán)責(zé)任預(yù)算編編制辦法，確確定了工費(fèi)單單價，測定了了費(fèi)率，統(tǒng)一一了預(yù)算表樣樣。使預(yù)算編編制工作簡便便易行，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)統(tǒng)一，橫向向可比。（3）開發(fā)責(zé)任任成本管理軟軟件成本核算細(xì)化帶帶來工作量的的成倍加大，給給基層成本核核算業(yè)務(wù)人員員造成了較重重的工作負(fù)擔(dān)擔(dān)。為簡化并并規(guī)范項(xiàng)目成成本管理業(yè)務(wù)務(wù)人員的日常常業(yè)務(wù)操作，我我們開發(fā)了與與責(zé)任成本管管理規(guī)定相符符，與《成本本定額》配套套使用的系列列應(yīng)用程序，包包括定額管理理、責(zé)任預(yù)算算編制、工程程數(shù)量管理、計計價管理和責(zé)責(zé)任會計程序序。其中應(yīng)用用最成功的是是責(zé)任預(yù)算編編制程序，解解決了過去編編制成本預(yù)算算時間長，格格式不統(tǒng)一，基基礎(chǔ)資料不規(guī)規(guī)范的問題?，F(xiàn)現(xiàn)在有的工程程公司已將其其用于投標(biāo)報報價檢算，在在快速估算成成本價方面發(fā)發(fā)揮了良好作作用。計算機(jī)程序的應(yīng)應(yīng)用，提高了了項(xiàng)目責(zé)任成成本管理自動動化、規(guī)范化化的水平，不不僅把業(yè)務(wù)人人員從繁重的的業(yè)務(wù)中解脫脫出來，同時時在很大程度度上防止了成成本報表數(shù)據(jù)據(jù)造假，虛報報盈利套取效效益工資的現(xiàn)現(xiàn)象。為準(zhǔn)確確反映項(xiàng)目成成本控制狀況況和實(shí)施考核核兌現(xiàn)奠定了了基礎(chǔ)。（4）建立責(zé)任任成本報表制制度為便于集團(tuán)公司司及時掌握每每個項(xiàng)目的成成本管理狀況況，我們制定定了成本報表表制度。每季季度末，項(xiàng)目目部將當(dāng)期的的計價收入、成成本費(fèi)用、責(zé)責(zé)任預(yù)算節(jié)超超、貨幣上交交完成情況報報工程公司，工工程公司在季季后十日內(nèi)將將所有項(xiàng)目匯匯總上報集團(tuán)團(tuán)公司。集團(tuán)團(tuán)公司對上報報的成本信息息按單位類別別、工程類別別進(jìn)行分類匯匯總，分析成成本的變動趨趨勢及原因，寫寫出當(dāng)期的成成本分析報告告，對虧損項(xiàng)項(xiàng)目均分別逐逐項(xiàng)目進(jìn)行說說明，牢牢把把握住成本管管理的焦點(diǎn)問問題，及時準(zhǔn)準(zhǔn)確地將項(xiàng)目目成本管理現(xiàn)現(xiàn)狀反饋給領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)以供決策策。成本報表表制度的實(shí)施施，實(shí)現(xiàn)了對對成本變動狀狀況的量化分分析。（5）廣泛開展展業(yè)務(wù)培訓(xùn)為了讓基層統(tǒng)一一認(rèn)識，掌握握方法，自2001年以來，我我們編寫了數(shù)數(shù)十萬字的培培訓(xùn)教材和業(yè)業(yè)務(wù)操作規(guī)范范等資料，將將多個講義制制作為計算機(jī)機(jī)幻燈片，有有針對性地分分別集中培訓(xùn)訓(xùn)了項(xiàng)目長、項(xiàng)項(xiàng)目總工和預(yù)預(yù)算、財務(wù)、物物資等業(yè)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人。僅僅集團(tuán)公司本本級就組織培培訓(xùn)人員逾千千人。通過宣宣傳和培訓(xùn)，深深入貫徹了責(zé)責(zé)任成本管理理的基本理念念，促進(jìn)了基基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作作水平的提高高。依靠業(yè)務(wù)務(wù)培訓(xùn)這一載載體，機(jī)關(guān)人人員與基層管管理人員實(shí)現(xiàn)現(xiàn)互動，既達(dá)達(dá)到了普及工工作的目的，又又開拓了我們們的思路，豐豐富完善了我我們的辦法。五、抓好責(zé)任成成本管理的幾幾個重要環(huán)節(jié)節(jié)如何建立責(zé)任體體系施工方案優(yōu)化工程數(shù)量控制責(zé)任成本報表、臺臺帳體系外部勞務(wù)管理材料物資管理（一）如何建立立責(zé)任體系1、責(zé)任體系四四要素。責(zé)任任主體：責(zé)任任中心和責(zé)任任人；責(zé)任范圍：工作作范圍和可控控成本范圍；；責(zé)任目標(biāo)：：工作目標(biāo)和和所需開支的的可控成本目目標(biāo)；獎罰標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)責(zé)責(zé)任目標(biāo)實(shí)行行情況確定責(zé)責(zé)任人的工資資收入；2、劃分責(zé)任中中心的基本原原則：①可控性原則則，對每個中中心而言，有有些是自身可可以控制的費(fèi)費(fèi)用或成本，及及可控成本，有有些則是無法法控制的，即即不可控成本本。顯然，責(zé)責(zé)任中心只能能對可控成本本和費(fèi)用負(fù)責(zé)責(zé)。②劃清責(zé)任、獨(dú)獨(dú)立核算的原原則，建立責(zé)責(zé)任中心實(shí)際際上就是對項(xiàng)項(xiàng)目責(zé)任成本本的一種分解解，不論哪一一個層次的責(zé)責(zé)任中心，都都必須做到能能清晰界定責(zé)責(zé)任范圍。③責(zé)權(quán)利相結(jié)結(jié)合的原則：：建立責(zé)任中中心除必須明明確具體責(zé)任任范圍和責(zé)任任程度之外，還還必須賦予其其相應(yīng)的權(quán)利利。包括人、財財、物、產(chǎn)、供供權(quán)等。人權(quán)權(quán)（勞動力使使用權(quán)），對對應(yīng)承擔(dān)工資資支出的責(zé)任任；財權(quán)對應(yīng)應(yīng)承擔(dān)該費(fèi)用用的支出責(zé)任任；物權(quán)（固固定資產(chǎn)和周周轉(zhuǎn)材料的使使用權(quán)）對應(yīng)應(yīng)著承擔(dān)固定定資產(chǎn)的養(yǎng)護(hù)護(hù)、保管和折折舊費(fèi)的責(zé)任任；供權(quán)（物物資采購權(quán)）對對應(yīng)著承擔(dān)材材料的質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、價格的的責(zé)任；產(chǎn)權(quán)權(quán)（生產(chǎn)決策策權(quán)）對應(yīng)承承擔(dān)工程質(zhì)量量、安全、進(jìn)進(jìn)度和工程成成本的責(zé)任。④與現(xiàn)場實(shí)際際相結(jié)合的原原則：每個項(xiàng)項(xiàng)目的情況各各不一樣，每每個單位的管管理模式也各各不相同，因因此，責(zé)任中中心的設(shè)立必必須和現(xiàn)場的的實(shí)際相結(jié)合合，不能機(jī)械械照抄照搬。⑤避免責(zé)任交交叉的原則：：責(zé)任中心的的劃分要粗細(xì)細(xì)結(jié)合，容易易造成責(zé)任交交叉的環(huán)節(jié)再再劃分時可粗粗放一些，容容易分清責(zé)任任的環(huán)節(jié)，可可相對細(xì)致一一些。3、建立責(zé)任體體系的基本方方法①列表法，要明明確責(zé)任主體體、責(zé)任主體體的組成人員員、工作職責(zé)責(zé)范圍、成本本控制的范圍圍、工作目標(biāo)標(biāo)、責(zé)任預(yù)算算總額和獎罰罰規(guī)定。②繪圖法，要明明確各責(zé)任人人包括：工程程公司總經(jīng)理理、項(xiàng)目長、各各責(zé)任中心、費(fèi)費(fèi)用中心具體體的預(yù)算總額額，并對確定定的預(yù)算總額額負(fù)責(zé)，按責(zé)責(zé)任合同進(jìn)行行考核兌現(xiàn)。（二）施工方案案優(yōu)化1、確立技術(shù)預(yù)預(yù)控在責(zé)任成成本中的主導(dǎo)導(dǎo)地位。2、優(yōu)化方案是是項(xiàng)目創(chuàng)效的的重要途徑之之一。3、建立良好的的施工方案逐逐級優(yōu)化機(jī)制制4、各級總工程程師和技術(shù)人人員要在方案案優(yōu)化中發(fā)揮揮重要作用。方案預(yù)控是成本本管理的靈魂魂，其中的施施工方案、工工期安排、機(jī)機(jī)械設(shè)備配置置、勞動力組組織、臨時過過渡工程的布布置無一不對對項(xiàng)目成本產(chǎn)產(chǎn)生著巨大的的影響，不把把握住這個重重點(diǎn)，責(zé)任成成本管理就會會事倍功半，甚甚至徒勞無功功。項(xiàng)目方案案預(yù)控分整體體實(shí)施性施工工組織設(shè)計預(yù)預(yù)控和責(zé)任中中心各單項(xiàng)工工程施工方案案預(yù)控兩部分分，必須明確確這兩部分的的責(zé)任人是誰誰，他們的職職責(zé)是什么，他他們之間的利利益關(guān)系是什什么。優(yōu)化方方案必須是實(shí)實(shí)行逐級優(yōu)化化機(jī)制，它有有三個環(huán)節(jié)，首首先要確定方方案優(yōu)化的總總目標(biāo)，這里里面包括責(zé)任任目標(biāo)和價值值。施工方案逐級優(yōu)化機(jī)制（三環(huán)節(jié)）施工方案逐級優(yōu)化機(jī)制（三環(huán)節(jié)）確定方案優(yōu)化總目標(biāo)有效實(shí)施方案預(yù)控激勵手段（源動力）責(zé)任目標(biāo)價值目標(biāo)整體優(yōu)化方案分項(xiàng)優(yōu)化方案方案創(chuàng)效與單位利益掛鉤與個人利益掛鉤施工方案的優(yōu)化總體目標(biāo)施工方案的優(yōu)化總體目標(biāo)目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)值項(xiàng)目長的職責(zé)總工程師的職責(zé)技術(shù)主管的職責(zé)工點(diǎn)(中心)技術(shù)干部職責(zé)總工程師目標(biāo)值技術(shù)科長目標(biāo)值工點(diǎn)(中心)技術(shù)人員目標(biāo)值責(zé)任的逐級分解要明確項(xiàng)目長、總總工程師、技技術(shù)主管和工工點(diǎn)（中心）技技術(shù)干部的職責(zé)，都要要有具體的目目標(biāo)值；二是是要有效的實(shí)實(shí)施方案預(yù)控控，包括整體體方案優(yōu)化和和分項(xiàng)方案優(yōu)優(yōu)化；三是要要有激勵手段段，要有源動動力要把方案案優(yōu)化的創(chuàng)效效和單位利益益和個人利益益掛鉤。項(xiàng)目目部總工程師師優(yōu)化方案的的創(chuàng)效組成項(xiàng)項(xiàng)目長基金，技技術(shù)科優(yōu)化方方案的創(chuàng)效組組成技術(shù)中心心的責(zé)任利潤潤，責(zé)任中心心（工點(diǎn)）技技術(shù)人員優(yōu)化化方案的創(chuàng)效效組成責(zé)任中中心的責(zé)任利潤。總總工程師和技技術(shù)科人員的的創(chuàng)效要明確確個人所得的的比例，責(zé)任任中心（工點(diǎn)點(diǎn)）技術(shù)人員員的創(chuàng)效全部部作為效益工工資發(fā)放。要要充分體現(xiàn)誰誰優(yōu)化誰受益益的原則。（三）工程數(shù)量量的控制１、建立工程數(shù)數(shù)量控制、激激勵和約束機(jī)機(jī)制；２、建立健全工工程數(shù)量控制制臺帳；３、建立工程數(shù)數(shù)量動態(tài)管理理和調(diào)整制度度；４、各級總工程程師和技術(shù)人人員要在工程程數(shù)量控制中中發(fā)揮重要作作用。工程數(shù)量要實(shí)行行逐級審批制制度，工程數(shù)數(shù)量的審批依依據(jù)是施工圖圖和現(xiàn)場實(shí)測測，工程公司司總工程師審審批的工程數(shù)數(shù)量是編制項(xiàng)項(xiàng)目責(zé)任成本本預(yù)算的依據(jù)據(jù)，量差形成成上交款。項(xiàng)項(xiàng)目總工程師師審核的工程程數(shù)量是編制制責(zé)任（成本本）中心責(zé)任任預(yù)算的依據(jù)據(jù)，量差形成成項(xiàng)目長基金金。工點(diǎn)技術(shù)術(shù)干部審核節(jié)節(jié)約的量差形形成責(zé)任利潤潤。工程數(shù)量量還要實(shí)行逐逐級控制制度度，分別由工工程公司、項(xiàng)項(xiàng)目部和責(zé)任任（成本）中中心控制，工工程公司的總總工程師控制制總量，項(xiàng)目目部的總工程程師控制項(xiàng)目目的工程量，工工點(diǎn)的技術(shù)干干部控制單項(xiàng)項(xiàng)工程的量。同同時還要建立立一些配套措措施，明確工工程數(shù)量三級級控制體系所所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益。（四）外部勞務(wù)務(wù)管理企業(yè)的規(guī)模大了了，有的單位位規(guī)模比以前前擴(kuò)大了一倍倍，但人員沒沒有增加多少少，怎么辦？？只有靠外部部勞務(wù)來施工工，大量外部部勞務(wù)施工有有兩個風(fēng)險必必須防范，一一是效益流失失的風(fēng)險，二二是信譽(yù)損失失的風(fēng)險。如如果這兩個風(fēng)風(fēng)險防范不住住或防范不力力，就會造成成對企業(yè)致命命的傷害。所所以，我們必必須研究外部部勞務(wù)管理問問題，研究這這個問題必須須滿足國家執(zhí)執(zhí)法檢查、外外部審計監(jiān)督督信譽(yù)評價的的要求，滿足足責(zé)任成本管管理、企業(yè)會會計制度的基基本要求，要要解決“兩本帳”的問題，要要解決對外部部勞務(wù)隊(duì)現(xiàn)金金流的控制。要要將外部勞務(wù)務(wù)隊(duì)視同內(nèi)部部勞務(wù)隊(duì)，將將外部勞務(wù)成成本視同自營營成本核算。全全面控制外部部勞務(wù)成本的的支出，代代辦外部勞務(wù)務(wù)隊(duì)的一切資資金收支業(yè)務(wù)務(wù)，控制外部部勞務(wù)隊(duì)的現(xiàn)現(xiàn)金流。同時時，財務(wù)一本本帳核算，不不設(shè)帳外帳。具具體的操作流流程為：1、勞務(wù)合同的的簽訂、變更更和管理綜合單價承包模模式：在簽訂訂規(guī)范的《工工程承包合同同》外，還應(yīng)應(yīng)簽訂《勞務(wù)務(wù)承包合同》和和《內(nèi)部機(jī)械設(shè)備租賃賃合同》等分分解合同。分分解合同的合合計金額等于于《工程承包包合同》總額額。《工程承承包合同》只只作為與勞務(wù)務(wù)隊(duì)辦理計價價結(jié)算與控制制撥款的依據(jù)據(jù)，不得對外外提供?！秳趧趧?wù)承包合同同》、《內(nèi)部部機(jī)械設(shè)備租租賃合同》等等分解合同是是會計核算、對對外接受檢查查的合同依據(jù)據(jù)。工費(fèi)承包（清包包）模式：簽簽訂《勞務(wù)承承包合同》，合合同可直接應(yīng)應(yīng)對外部檢查查。2、工程數(shù)量的的計量技術(shù)部門提供的的勞務(wù)隊(duì)已完完工程數(shù)量，必必須與《工程程承包合同》中中所列示的工工程數(shù)量一致致，如有變更更增減時，要要及時簽訂變變更增減補(bǔ)充充合同，如有有超合同計價價數(shù)量發(fā)生時時，應(yīng)及時扣扣回。勞務(wù)隊(duì)隊(duì)已完工程數(shù)數(shù)量表經(jīng)總工工程師、項(xiàng)目目經(jīng)理簽字后后提供給計劃劃部門做計價價依據(jù)。3、計價的管理理綜合單價承包模模式：計劃部部門根據(jù)已完完工程數(shù)量表表編制綜合單單價驗(yàn)工計價價單，此單不不作為會計核核算的原始憑憑證，不對外外提供。同時時：按照相關(guān)關(guān)部門提供的的材料領(lǐng)用數(shù)數(shù)量、機(jī)械臺臺班使用數(shù)量量，將計價總總額分解為工工費(fèi)、材料費(fèi)費(fèi)和機(jī)械費(fèi)三三部分，并相相應(yīng)編制工費(fèi)費(fèi)、內(nèi)部機(jī)械械設(shè)備租賃、材材料費(fèi)等單項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用計價單單，單項(xiàng)費(fèi)用用計價單是進(jìn)進(jìn)行會計核算算和應(yīng)對執(zhí)法法檢查的依據(jù)據(jù)。工費(fèi)承包模式：：對勞務(wù)隊(duì)計計價時只按照照合同的規(guī)定定辦理工費(fèi)計計價，計價單單作為工程價價款結(jié)算和會會計核算的憑憑據(jù)。4、實(shí)行代發(fā)工工資制度實(shí)行代發(fā)工資。民民工工資、勞勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人人的工資及其其日常開支，由由勞務(wù)隊(duì)按月月編制工資發(fā)發(fā)放表，經(jīng)勞勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人人簽字，報項(xiàng)項(xiàng)目部勞資部部門審核，項(xiàng)項(xiàng)目長簽字后后，由項(xiàng)目部部財務(wù)部門發(fā)發(fā)放至每一民民工及勞務(wù)隊(duì)隊(duì)負(fù)責(zé)人，并并記入各勞務(wù)務(wù)隊(duì)工程成本本，代付工資資的最高限額額不得超過當(dāng)當(dāng)期計劃部門門提供的勞務(wù)務(wù)隊(duì)的工費(fèi)計計價總額。為了避免交納個個人稅，工資資發(fā)放表人數(shù)數(shù)可人為增加加，但發(fā)放總總額與實(shí)際工工資發(fā)放表上上的工資總額額要相等，工工資發(fā)放表可可由勞務(wù)隊(duì)負(fù)負(fù)責(zé)人一人代代簽，財務(wù)部部門據(jù)此作為為憑證附件，進(jìn)進(jìn)行帳務(wù)處理理，以應(yīng)對執(zhí)執(zhí)法檢查的需需要。5、材料的管理理材料采購管理實(shí)行材料代付代代發(fā)制度。甲甲供料、自供供料、委托勞勞務(wù)隊(duì)自行采采購的材料均均要納入項(xiàng)目目部物資部門門統(tǒng)一管理，一一律點(diǎn)驗(yàn)入庫庫，并登記入入帳，由供應(yīng)應(yīng)地直接發(fā)給給勞務(wù)隊(duì)的材材料也要辦理理直發(fā)代點(diǎn)手手續(xù)。主要材材料、大宗材材料應(yīng)由工程程公司主持項(xiàng)項(xiàng)目部采用招招標(biāo)的方式進(jìn)進(jìn)行采購，其其他的小型材材料和不便控控制的材料由由項(xiàng)目部委托托勞務(wù)隊(duì)自行行采購，但項(xiàng)項(xiàng)目部必須與與勞務(wù)隊(duì)簽訂訂委托采購合合同，下達(dá)采采購計劃，指指定供應(yīng)商，并并進(jìn)行材料費(fèi)費(fèi)用的集中統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算。防防止包工隊(duì)隨隨便賒欠材料料款現(xiàn)象發(fā)生生材料供應(yīng)的管理理物資部門要按勞勞務(wù)隊(duì)和工程程類別、名稱稱設(shè)立材料供供應(yīng)明細(xì)臺帳帳，凡工程施施工消耗的所所有材料都必必須由物資部部門統(tǒng)一辦理理發(fā)料手續(xù)，所所有發(fā)料單都都必須有勞務(wù)務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人和和經(jīng)辦人的簽簽字。發(fā)料單單一式三份，第第一聯(lián)物資部部門據(jù)以登記記材料供應(yīng)明明細(xì)臺帳，第第二聯(lián)財務(wù)部部門登記工程程施工明細(xì)帳帳，第三聯(lián)交交由勞務(wù)隊(duì)留留存。材料價格的管理理工程開工后，項(xiàng)項(xiàng)目部必須明明確向勞務(wù)隊(duì)隊(duì)供應(yīng)材料的的結(jié)算價格。為為了防止包工工隊(duì)倒賣材料料的問題發(fā)生生，向勞務(wù)隊(duì)隊(duì)結(jié)算的材料料價格一般應(yīng)應(yīng)高出市場價價格。材料的限額管理理每一個單項(xiàng)或單單位工程開工工前，必須事事先確定并下下達(dá)單項(xiàng)或單單位工程的材材料消耗限額額，并明確到到相應(yīng)的勞務(wù)務(wù)隊(duì)或責(zé)任中中心，作為向向勞務(wù)隊(duì)或責(zé)責(zé)任中心發(fā)放放材料的最高高數(shù)量。材料料限額的調(diào)整整必須以工程程數(shù)量的增減減為依據(jù)，并并履行嚴(yán)格的的審批程序。6、支付機(jī)械租租賃費(fèi)在勞務(wù)隊(duì)能夠提提供發(fā)票的情情況下，項(xiàng)目目部通過機(jī)械械租賃費(fèi)的形形式報帳，記記入本級工程程成本予以支支付。勞務(wù)隊(duì)不能提供供發(fā)票的情況況下，項(xiàng)目部部可以設(shè)立虛虛擬的內(nèi)部機(jī)機(jī)械化公司，項(xiàng)項(xiàng)目部先將各各勞務(wù)隊(duì)的機(jī)機(jī)械費(fèi)匯總后后統(tǒng)一計價給給機(jī)械化公司司，并支付機(jī)機(jī)械使用費(fèi)，由由內(nèi)部機(jī)械化化公司支付給給勞務(wù)隊(duì)。（五）材料物資資管理材料成本是工程程項(xiàng)目成本的的主要組成部部分,從某種意義義上講,工程項(xiàng)目成成本的控制就就是對材料消消耗的控制。然然而，物資管管理工作浩繁繁而復(fù)雜，具具體而細(xì)致。要要想對材料消消耗實(shí)行有效效的控制，就就必須對每一一個分部或分分項(xiàng)工程的材材料消耗進(jìn)行行逐日登記和和歸集，否則則項(xiàng)目的整個個成本就不能能受控，責(zé)任任成本也就不不可能得到真真正的執(zhí)行。項(xiàng)項(xiàng)目部物資管管理工作沒有有一套具體的的操作流程和和先進(jìn)的管理理辦法是搞部部不成的。在在工程施工中中，一般材料料要占到工程程實(shí)體60-700%，所以抓好好材料管理十十分重要。首首先，物質(zhì)材材料管理要嚴(yán)嚴(yán)格把好材料料的計劃關(guān)、質(zhì)質(zhì)量關(guān)、定價價關(guān)、采購關(guān)關(guān)、驗(yàn)收入庫庫關(guān)、出庫使使用關(guān)、限額額領(lǐng)料關(guān)、余余料回收關(guān)、材材料消耗關(guān)、盤盤點(diǎn)核算關(guān)等等十大關(guān)口，要要加強(qiáng)全過程程控制，有效效堵塞漏洞，降降低材料成本本。其次，要要著重注意三三個方面的問問題，①采購領(lǐng)域的的不正之風(fēng)；；②如何優(yōu)化材材料供應(yīng)問題題；③如何抓好地地材自己加工工組織生產(chǎn)的的問題。（這這個問題很重重要，對成本本的影響很大大，我在甬臺臺溫項(xiàng)目做過過調(diào)查，石子子購買40元/立方米，自自己生產(chǎn)28元，每方節(jié)節(jié)約12元，用石子1萬方就節(jié)約12萬元。）第三三，要建立材材料的“逐日登記”制度，“逐日登記制制度”是指項(xiàng)目部部所有購入的的材料（包括括甲供料，勞勞務(wù)隊(duì)自行采采購的材料）以以及發(fā)給每個個工點(diǎn)和每個個核算對象的的每一筆材料料，必須在發(fā)發(fā)生業(yè)務(wù)的當(dāng)當(dāng)天收齊發(fā)料料單據(jù)登記入入帳，做到日清清月結(jié)。“日清”是指當(dāng)日收收發(fā)領(lǐng)用的材材料必須通過過帳表及時的的反映出來，使使項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和相關(guān)部門門能隨時掌握握每個核算對對象材料的收收發(fā)領(lǐng)用情況況，以及與各各供應(yīng)商的資資金往來情況況?！霸陆Y(jié)”是指項(xiàng)目部部要按月結(jié)清清每個勞務(wù)隊(duì)隊(duì)已完工程材材料數(shù)量，月月末進(jìn)行材料料盤點(diǎn)，結(jié)清清每個勞務(wù)隊(duì)隊(duì)的實(shí)際消耗耗數(shù)量，按月月進(jìn)行材料成成本的節(jié)超考考核。（六）項(xiàng)目管理理在探討這個問題題之前，我們們先回憶一個個老問題，什什么是項(xiàng)目管管理？項(xiàng)目管管理就是把各各種知識、技技能、手段和和技術(shù)應(yīng)用于于項(xiàng)目之中，以以達(dá)到人們的的需要和期望望。通俗地講講，如果要做做一件事情，要要有一定的約約束條件（如如時間、資金金、人力、物物質(zhì)等），如如何在這些約約束條件下，達(dá)達(dá)到有效的預(yù)預(yù)想目標(biāo)，這這個過程就是是項(xiàng)目管理。我我們所說