QCC品管圈詳解及案例

QCC品管圈詳解及案例第1頁/共36頁

除了上面所提的「5S」運動帶給全世界的企業(yè)界相當(dāng)?shù)挠绊懲猢o其他如品管圈﹑提案改善﹑腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工的巨大貢獻﹐尤其是品管圈影響更巨。50年代﹐統(tǒng)計手法逐步在日本企業(yè)界受到重視﹐并對基層員工進行使用方法的教導(dǎo)。60年代開始問題改善技朮﹑目標(biāo)管理及激勵管理的一些做法﹐日本企業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲﹐品管圈（QCC）也就因應(yīng)而生。第2頁/共36頁

在日本﹐品管圈的盛行﹐已不光是在企業(yè)里﹐幾乎任何行業(yè)都有它的存在﹐而且也產(chǎn)生了巨大的意義和效果。

品管圈﹐是一種自主改善小組活動﹐每一個成員要能積極主動﹐才能達到鼓舞士氣﹑解決問題﹑挑戰(zhàn)目標(biāo)和目的。

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一般人對QCC還不了解時﹐總是有種莫測高深的感覺﹐經(jīng)常聽到別人提起﹐很有效果﹐尤其對如何進行問題之解決﹐QCC確實是一種既科學(xué)又實用的管理工具。但是等到初步接觸后﹐又感覺很簡單﹐并沒有什么高深學(xué)問﹐以致小看了它﹐致使甚多的企業(yè)主管對QCC疏于重視﹐就是推動QCC活動﹐也因為高階主管的不了解﹑不支持而變成了形式化﹐這也是眾多推動QCC活動失敗最常見的原因。解讀QCC第4頁/共36頁

品管圈指的是﹕由同一個工作場所的人（6人左右）﹐為了要解決工作問題﹐突破工作績效﹐自動自發(fā)的合成一個小團體（圈圈）﹐然后分工合作﹐應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計手法當(dāng)工具﹐進行分析﹐解決工作場所的障障礙問題以達到業(yè)績改善之目標(biāo)。第5頁/共36頁

通常的品管圈討論會﹐大致一個月聚會兩次﹐一次約1~2小時﹐可利用上班時間或下班以后。一般說來每一個改善主題﹐從提出至問題解決﹐達到初訂目標(biāo)﹐時間以不超過6個月為宜。達到的結(jié)果及改善的過程﹐均以品管手法里的圖表來表示。成果卓越的品管圈經(jīng)遴選后可在公司的品管圈發(fā)表會上參加競賽。第6頁/共36頁

藉助品管圈的活動﹐除了改善工作品質(zhì)﹐解決部門存在的問題外﹐更重要的藉助品管圈的活動﹐對員工進行品管手法的教導(dǎo)﹐使改善工作變成一種工作游戲﹐在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后﹐讓其驚訝及享受此種成就﹐如此一來更可達到鼓舞士氣的目的第7頁/共36頁

因之﹐推行品管圈﹐應(yīng)該可以得到下面的效果﹕

1.

鼓舞士氣﹐造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。

2.

通過品管手法的應(yīng)用及經(jīng)常性的研討﹐可以激發(fā)員工的潛能﹐預(yù)防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力。

3.

強化團隊意識﹐提升目標(biāo)意識﹐從而可以提高團隊之工作績效。第8頁/共36頁QCC品管圈可以說是目標(biāo)管理技朮﹑人性管理技朮﹑重點管理技朮及問題分析技朮的綜合體﹐它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)障礙問題﹐更可以達到激勵士氣的效果。第9頁/共36頁

推動QCC﹐事前相關(guān)人員應(yīng)先做好如下教育訓(xùn)練﹕1.

統(tǒng)計品管的七大手法。2.

對QCC之認(rèn)識。3.

推動活動的方法。4.

參加人員注意事項。5.

圈長應(yīng)具備可依下面步驟進行﹕如何推動品管圈QCC第10頁/共36頁

同一部門內(nèi)﹐以5~7人為最適合。推選圈長﹐圈長是未來本圈的靈魂人物﹐最好是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力﹐所以說擔(dān)任管理職最適當(dāng)。雖然QCC是自主自愿參加﹐圈長在QCC運行的過程中﹐應(yīng)對圈員有導(dǎo)引及必要的約束能力。步驟1﹕組成品管圈﹐選圈長。第11頁/共36頁

一個公司在初次推行品管圈時﹐最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容如上述5項。等到將這些關(guān)鍵整個QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練后﹐公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范﹐在這些少數(shù)的帶頭圈運行過程中﹐公司應(yīng)予關(guān)心﹑支援﹐使其順利運行﹐造成氣氛。再逐步以這幾個成功的示范圈當(dāng)種子﹐有了經(jīng)驗以后可以指導(dǎo)其他圈之成立。如此一來﹐在企業(yè)內(nèi)﹐逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急﹐準(zhǔn)備不周﹐到最后流于形式。第12頁/共36頁

第一次圈會時﹐應(yīng)予命圈名。給予圈名﹐好像給予一個人以名字﹐或說給予一個企業(yè)以名字一樣﹐給它生命﹐珍惜它。命圈名﹐沒有一定的規(guī)定﹐可以嚴(yán)格的如戰(zhàn)圈﹐也可以活潑的如乖乖圈﹐只要是圈員凝成一個共識。第一次圈會時﹐圈員之間先要營造一個共識的氣氛﹐在善意的氣氛中﹐可以使用腦力激蕩來選擇適合本圈個性的圈名﹐決定好圈名后﹐可向外宣布并向公司登記。步驟2﹕命圈名。第13頁/共36頁

第二次圈會時﹐圈員應(yīng)各自把個人搜集的部門內(nèi)的問題提出來討論﹐一般說來﹐工作現(xiàn)場的問題大致是﹕

1.

效率的問題4.成本問題

2.

品質(zhì)的問題5.服務(wù)問題

3.

浪費的問題討論問題時﹐圈長應(yīng)提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來考慮問題﹐避免討論議題誤入歧途。

步驟3﹕掌握部門內(nèi)的問題點。第14頁/共36頁

經(jīng)過步驟3﹐圈員們應(yīng)定出解決問題的先后順序﹐達成共識﹐并決定第一次挑戰(zhàn)的主題。此時圈長應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的問題﹐有些QCC圈員們喜歡好高騖遠﹐一開始就超過解決能力的主題下手﹐最后遭到失敗與挫折﹐從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。因之主題的決定應(yīng)是很慎重。前文提到推行QCC﹐除了要藉助品管手法解決問題外﹐更重要的要有達到鼓舞士氣的效果。步驟4﹕決定主題。第15頁/共36頁萬一失敗﹐圈長也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任。管理上有句名言﹕

「失敗不能光是后悔而已﹐因為你已經(jīng)交了學(xué)費」﹐更何況﹐「經(jīng)驗的取得來自于每一場硬仗」第16頁/共36頁

在大家同意進行改善的主題后﹐便要訂定改善目標(biāo)。訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何﹐改善的空間大致有多大。訂定的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過大家努力的話可以達到的﹐同時﹐應(yīng)把5W2H做法帶進來。步驟5﹕訂定目標(biāo)第17頁/共36頁What﹕做什么﹐即主題項目及目標(biāo)值（數(shù)據(jù)）。Who﹕誰來做﹐即圈員應(yīng)分工﹐各有所司。Where﹕何處進行﹐即進行的場所及配合部門。When﹕何時﹐即訂出階段做法及預(yù)定進度。Why﹕為何進行﹐即進行此項目的目的。Howtodo﹕如何做﹐即進行方法加以規(guī)劃設(shè)計。Howmuch﹕成本如何﹐即大約需花費多少成本。第18頁/共36頁訂定目標(biāo)要掌握目標(biāo)管理的SMART原則。Specific:目標(biāo)要清晰明確﹐就是主題要明確。Measurable﹕目標(biāo)要可衡量的就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)。Attainable﹕目標(biāo)經(jīng)努力是可達成的﹐就是不要訂做

不到的目標(biāo)。Relevant﹕訂定的目標(biāo)是團體與人個均需要的。TimeTable﹕目標(biāo)的達成﹑衡量是有時程的。訂定的目標(biāo)應(yīng)經(jīng)全體圈員的同意方成立。第19頁/共36頁

訂定目標(biāo)后﹐全體圈員應(yīng)探討達成目標(biāo)的具體做法﹐并將每一個做法由圈員分工擔(dān)任。同時也應(yīng)對每一個做法訂定時程。各圈員應(yīng)對所分配的任務(wù)工作計劃。計劃的進行狀況﹐可使用查檢表定期查檢。步驟6﹕訂定達成目標(biāo)的工作計劃。第20頁/共36頁步驟7﹕掌握改善主題的重點。對于改善主題﹐使用層別法將需要的資料加以集計﹐并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析﹐找出重要關(guān)鍵項目。改善的工作應(yīng)從重要的項目下手。第21頁/共36頁步驟8﹕探討原因。某一項結(jié)果的形成﹐必有其原因的存在﹐應(yīng)設(shè)法把原因找出來。如同醫(yī)生在開藥方時﹐一定得先找出確實病因之所在﹐因為對癥下藥才會有好的效果。此時可使用魚骨圖法﹐全體圈員用腦力激蕩朮﹐在圈會時做動腦會議﹐將可能之原因一一找出﹐最后再決定幾個主要原因。第22頁/共36頁為了不讓原因脫離改善太遠﹐對于一些較具專業(yè)性的改善的主題﹐不妨在圈會時﹐也邀請一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加﹐提供支援﹐可以對原因的掌握及今后的對策措施提供較具可行性的做法。第23頁/共36頁步驟9﹕提出對策前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了﹐接著便是將列為消除原因的項目提出﹐并研討出一份改善計劃表。內(nèi)容應(yīng)包括﹔1.

改善項目（原因）2.

發(fā)生的原因。3.

對策措施。4.

對策措施責(zé)任者。5.

預(yù)定完成時間。不同的改善項目﹐可視情況由圈員分?jǐn)倱?dān)任﹐也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工作。第24頁/共36頁須注意的是﹐提出的對策措施盡量不要花錢﹐而且要有具體的做法。對于做法應(yīng)慎重考慮好﹐才不會在改善的過程中隨意更動從而影響整個工作計劃。在工廠內(nèi)﹐對于對策的做法﹐可以使用散布圖﹑查檢表或簡易實驗法﹐選進行做法與效果之調(diào)查﹐理出一個輪廓后﹐再提出一個更具體的對策。第25頁/共36頁步驟10﹕對策實施。提出對策實施方案后﹐應(yīng)擬具具體的實施方法。實施前應(yīng)召集相關(guān)人員進行說明及教育訓(xùn)練。取得相關(guān)人員之了解及正確教導(dǎo)的做法﹐是實施過程成敗相當(dāng)?shù)年P(guān)鍵。實施過程中﹐負(fù)責(zé)專項責(zé)任的圈員﹐應(yīng)負(fù)起教導(dǎo)的責(zé)任﹐并控制過程中正確的做法。

第26頁/共36頁步驟11﹕效果確認(rèn)在實施過程中﹐督導(dǎo)人員可使用“實施評鑒表”（表4-1-1）進行評核。效果確認(rèn)可以使用管制圖﹑直方圖或推移圖為佳。尤以推移圖即實用又簡便。從圖上（或表上）可以看出對策的結(jié)果如何﹐是達到預(yù)定的目標(biāo)﹐還是不理想。如是不甚理想﹐應(yīng)重探討﹐也許是原因找錯﹐也許是對策措施不對﹐此時應(yīng)該是否重新回到步驟8的探討原因﹐還是回到步驟9的提出對策﹐重新來一遍。如此的PDCA管理循環(huán)﹐有耐心地去做﹐終究可以達到預(yù)期的效果。第27頁/共36頁步驟12﹕效果維持有些品管圈做工作改善﹐當(dāng)實施的對策奏效后﹐沒有將做法作為新的標(biāo)準(zhǔn)修訂﹐以致過不了多久﹐也許是人的更換﹐新的做法未能完整地持續(xù)下去﹐而使原先所得到的成果又付之東流﹐實為可惜。因之在改善對策取得成果后﹐應(yīng)將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以修訂﹐或建立起作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書。如此才能維持原先的效果﹐此做法即維持管理。

第28頁/共36頁步驟13﹕總結(jié)與發(fā)表經(jīng)圈員所努力達成成果后﹐應(yīng)將努力的過程﹐使用的手法及達成的結(jié)果﹐使用圖表示方法予以發(fā)表﹐一方面得到部門主管及公司的肯定﹐另一方面圈員們可以分享此一成果。

第29頁/共36頁以下提供幾點品管圈發(fā)表的方法﹕1.

說明活動主題選定的理由。2.

改善目標(biāo)及成果。圈活動的過程可以留到后面介紹﹐先談得到多少成果﹐以及把實際成果與預(yù)期成果作比較。3.

將得到的成果﹐或成果不理想的理由加以說明。4.

說明圈活動的經(jīng)過。說明時敘述主要步驟﹐不要太繁瑣。5.

發(fā)表時﹐要盡量使用視聽教材及道具﹐以強化注意力。6.

發(fā)表時﹐能帶些趣味性更好。第30頁/共36頁企業(yè)的主體在于人﹐企業(yè)競爭的成敗亦取于人。日本漢學(xué)大師安岡正篤先生有一句名言﹕心變則態(tài)度亦變﹐態(tài)度變則習(xí)慣跟著變﹐習(xí)慣變則人格隨之變﹐人格一變則人生也就變。(一)

品管圈的意義與啟示第31頁/共36頁

我國的孫子兵法曾說過﹕「有道之主﹐將用其民﹐先和而后造大事?！惯@也是我們現(xiàn)代人經(jīng)常所說的激勵團隊的士氣與團隊的合作。第32頁/共36頁

現(xiàn)代企業(yè)競爭激烈﹐每一個階層的員工﹐每天的工作即緊張又枯燥﹐企業(yè)主管們對激勵士氣﹑鼓舞士氣莫不絞盡心思﹐但效果往往有限。尤其占70%以上的基層員工﹐除了每天周而復(fù)始地從事單調(diào)乏味的工作外﹐未能發(fā)揮其更大的潛能﹐給企業(yè)做更多的貢獻﹐對其個人及企業(yè)來說總是莫大的損失。