寶典美特斯邦威存貨管理的案例

美特斯邦威存貨管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概況1.1.1美特斯邦威集團有限公司美特斯邦威服裝品牌創(chuàng)建于1995年，經營范圍主要為休閑服飾類，包括男女休閑裝、鞋包等，目標消費者為16到25歲的年輕人群。品牌以流行的設計款式，大眾化的價格為競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)至今吸引了大批年輕人的追捧。自創(chuàng)始人周成建在浙江溫州開辦第一家美邦專賣店以來，美邦就堅持走品牌連鎖經營的可持續(xù)發(fā)展道路，在國內服裝行業(yè)率先采用了“虛擬經營”的業(yè)務模式，美邦采用的“虛擬經營”，就是把生產和銷售環(huán)節(jié)外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要進行商品企劃，服裝設計，但公司在整個存貨供應鏈中處于核心位置，大量的信息數據由美邦自己掌握，該和上游哪個原材料供應商下多少的訂單，在哪個加工廠安排生產何種存貨及生產量，或是由哪個倉庫進行物流運輸，美邦自己完全主導，就是依靠這樣先進的業(yè)務經營模式為自己的核心競爭力，美邦在激烈的市場競爭中迅速發(fā)展壯大，獲得了令人矚目的成就。1998年美邦逐步將總部由溫州轉移到全國經濟中心上海，2005年上海總部正式啟用，標志美邦進入二次創(chuàng)業(yè)階段，主要在公司上下進行信息技術的整改，以適應現代化的發(fā)展需要，并以信息技術為依托，逐漸完善存貨上下游供應鏈，力求物流、信息流、資金流的暢通循環(huán)。1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通過“虛擬經營”的商業(yè)模式，以品牌軟實力作為虛擬經營基點，將自身做成了一個輕資產服裝企業(yè)，并具備高度的關鍵資源管理能力，在銷售環(huán)節(jié)方面，美邦采用“直營+加盟”復合型銷售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了銷售業(yè)績，獲利頗豐，短時間內美邦加盟店覆蓋了全國大部分重點省市，并在某些地區(qū)占據了市場主導地位，為美邦現如今的發(fā)展奠定了堅實的基礎。2007年，美邦正式更名為上海美特斯邦威股份有限公司，經過一年的準備，2008年在深交所掛牌上市。上市之后的美邦開始走多品牌的發(fā)展道路，2008年上市當天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目標消費群為白領上班族，這標志美邦正式開始拓展自己的產品線；2009年，美邦ME&CITY旗下創(chuàng)立米喜迪童裝，標志美邦進入童裝市場，經過三年發(fā)展該品牌脫離了ME&CITY，成為了美邦旗下獨立的童裝品牌；2010年，美邦開辟網絡銷售渠道，推出了線上品牌AMPM，該4品牌的產品更加多元化，除服裝外還包含了家居服、床品等，美邦線下不銷售這些商品；同年，美邦為適應電子銷售市場日漸壯大的趨勢，正式啟動了自己的電子商務平臺——邦購網；2011年，美邦加大網絡銷售的力度，推出了專供線上銷售的鞋類品牌CHIN。上市之后的美邦在不斷升級品牌的同時，也在積極拓展直營店的建設，較上市之前，直營店的數量增長了一倍以上，截至2012年底，美邦總資產達到70多億，存貨資產占20多億，實現營業(yè)收入95億，在全國擁有直營店和加盟店共計5220家，其中加盟店3914家，直營店1306家，加盟店占銷售渠道75%，仍是銷售渠道中的大頭。而隨著美邦上市，發(fā)展規(guī)模逐年壯大，盲目追求拓展的戰(zhàn)略也產生了消化不良的后果，一直被忽略的存貨管理問題浮出水面，特別是針對加盟商方面的存貨管理問題受到業(yè)外內廣泛關注。1.2存貨管理案例描述1.2.1不合理存貨增長目標的制定2008年美特斯邦威上市前夕，內部管理層根據品牌創(chuàng)始人周成建的意見制定了上市后的發(fā)展計劃，參與該計劃制定的一位內部高管對計劃中目標存貨增長量抱有質疑，于是向周成建本人提出修改方案，建議增長率應根據市場狀況隨機更變，而目前應控制在5%左右，認為目標增長量是不合理的，但是周成建的戰(zhàn)略核心是公司要走規(guī)模擴張的道路，需要儲備更多的存貨一方面支持銷量的增長，一方面實現規(guī)模經濟，當被此人提出反對意見之后，“老周差點拿起杯子砸他”，另外一名美邦內部員工如是描述了當時的那一幕，而那名高管不久之后離開了公司。2008年8月美邦上市，接著根據周成建原定計劃推出新的加盟合約條款，經營合同中規(guī)定三年的加盟年限，每一年的訂貨量要有25%的指標增長，結果2009年年末時，在那名建議控制存貨的高管離開一年后，美邦的存貨量就增長了接近40%。但周成建依舊沒有意識到存貨管理問題的重要性，2010年美邦大力拓展網絡銷售渠道，在線上專供品牌AMPM成立之初，網站渠道還沒有完全布局好，這個新品牌就生產了3億的貨品，最終市場銷售情況反應了美邦供過于求，積壓了大批新產品；同年，受暖冬季節(jié)影響，服裝行業(yè)秋冬市場需求緊縮，在毫無防備之下，美邦對市場的過度樂觀，造成當年生產嚴重過剩。1.2.2向加盟商強制轉移存貨壓力2011年年底，黑龍江、石家莊、大連、青島等地的美邦加盟商壓力巨大，秋冬裝壓得最厲害，北區(qū)幾十名加盟商一同聯名向美邦總部遞了一份關于壓貨的意見書，要求美邦降低訂貨硬性指標，要求要么放寬退換貨的政策，要么對積壓的貨品給予一定比例的補貼，但結果不了了之。周成建也并非完全不重視與加盟商之間的合作，也深知下游銷售渠道的存貨壓力，在2009年時，他曾經在一個季度取消了加盟商的訂貨指標，然而這一嘗試帶來的后果即是美邦當季的業(yè)績明顯下降，在此之后，美邦為保全自身利益，又重新恢復了對加盟商訂貨指標的硬性規(guī)定，而且態(tài)度也更加強硬，“不同意的話就不要做了！”加盟商對此只能表示無奈。1.2.3新舊貨周轉低效時至2012年6月，大連市中心某美邦加盟門店里，往年的舊款冬裝、夏裝正打7折，但無人問津。在馬路對面不遠的一家美邦直營店里，店員比顧客還多，一樓播著周杰倫的《稻花香》，二樓播著更吵鬧的rock，音樂在空蕩的店堂中回蕩，可以看到該直營店的部分舊款已打到5折以下，其他買一贈一等優(yōu)惠力度也很大，但是，“顧客在門外看店里面都是以前的舊款，都不愛進來。”一名店員對自家的存貨周轉情況很是擔憂。壓力之下，董事長周成建大罵高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。而為消化庫存，加速舊貨周轉，2012年美邦全國各地的直營店大打促銷戰(zhàn)，但效果甚微，除此之外，美邦采取的措施就是繼續(xù)向加盟商制定硬性訂貨指標，試圖將庫存壓力轉移到加盟商身上，結果當年的加盟收入也并不理想。而為保障股市融資，周成建走了另一種極端，已被多名核心知情人士證實，美邦2012年上半年財務報表消化8億庫存的數據確實有人為調節(jié)之嫌。與此同時，美邦還發(fā)生了大規(guī)模人事變動，40名核心人士離職，直接導火索正是美邦以激進方式處理庫存危機。結果于2012年10月15日，美特斯邦威受媒體披露陷入庫存高壓的影響，股市停牌一天，至此，美邦的存貨管理問題受到了業(yè)內外的廣泛關注?？s了自己的銷售規(guī)模。存貨銷售預測準確性差。訂貨會形式的存貨管理，決定存貨生產計劃的主動權掌握在大量加盟代理商手中，在訂貨會上，美邦展示設計的服裝款式，然后由加盟商來決定生產哪些款式，以及每個款式和每個型號生產多少，加盟商會報出每款衣服自己要購進的量，這實際上就形成了自下而上的組貨制，各個代理加盟商對貨品和款式的理解參差不齊，這種模式下形成的需求計劃也因此容易被逐級放大，使訂單需求的“牛鞭效應”異常顯著，過量生產也就極易產生存貨積壓問題了。存貨周轉速度慢。美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區(qū)，每個區(qū)花費3天時間，總共6天時間完成訂貨，以前美邦每年召開兩次訂貨會，現在也改進為了四次，但時間拉鋸還是過長。美邦作為一家非常具有實力的休閑服裝企業(yè)，是行業(yè)里的領先者，并一直在向世界著名的快時尚品牌ZARA學習快營銷，但粗放的存貨管理模式嚴重制約了美邦逐漸走向國際前沿的步伐。與ZARA對比來看，ZARA可以保證12天左右的存貨周轉速度，而美邦就加盟商這一塊訂貨會形式，粗略估算，美邦的服裝從生產到配送上市，大概在50天到60天之間，受服裝流行趨勢和季節(jié)因素的影響，這樣的周轉周期在銷售環(huán)節(jié)容易產生打折也難銷售掉的死存貨。2.3.2缺乏有效的存貨管理績效評價方法目前美邦的存貨管理績效評價方式主要是傳統(tǒng)的財務指標評價，這種評價方法存在一定漏洞：財務指標具有滯后性，它只能對現有存貨狀況結果進行評價，以會計分期為準進行期末指標分析，不能在事中進行控制，由于美邦這樣的服裝企業(yè)采用都是期貨采購模式，美邦加盟商則是在提前一個季度舉行的訂貨會上進行期貨式采購，因此存貨周轉率等評價指標出來時，存貨管理問題己經是個結果，影響已經產生，不能再及時改正。由于美邦加盟商的存貨是在訂貨會上進行的期貨采購，然后由美邦根14據訂貨量自行安排生產，位于存貨管理供應鏈下游的美邦加盟商不能自行控制進貨速度和進貨金額，而短期的存貨周轉率等數據受進貨的波動程度很大，因此不利于下游加盟商對自身存貨管理情況的評價。財務指標的選取會偏重核心企業(yè)的角度，主要反映美邦自身的存貨管理狀況，沒有突出存貨管理的供應鏈特征，供應鏈參與方關系是否穩(wěn)定對存貨管理有重要影響，美邦目前的評價體系主要反映的是存貨管理操作層面的績效，缺乏對供應鏈存貨起支撐作用的要素的評價，比如信息共享方面。我們知道，對供應鏈各成員的合作程度的評價是有利于監(jiān)督企業(yè)供應鏈存貨管理的一種有效方式，由于供應鏈各成員都有各自的目標和利益，有時這些目標和利益與供應鏈整體存貨管理目標是相沖突的，案例中美邦對加盟商強制壓貨的行為即是這種沖突的表現，美邦對加盟商的存貨管理基本上只顧銷售業(yè)績指標，并不會過問加盟商的存貨管理狀況，而正是這種評價方式的缺乏使得美邦認識不到供應鏈存貨管理的整體績效，忽視了與加盟商合作關系的維護。總之由于市場競爭激烈，美邦把很多精力放在了銷售和開拓市場上，公司管理也主要圍繞在這兩方面，對于存貨管理以及對存貨管理進行績效評價，不止美邦，國內絕大部分服裝企業(yè)都不太重視。實際上，擁有一套有效的存貨管理績效評價方法是有其必要的，對改善整個供應鏈及供應鏈上各節(jié)點的存貨管理有很大的推動作用：(l可以用來判斷存貨管理是否完成預定的任務，完成的水平如何，以及所) 付出的成本和取得的收益為多少；(2)能夠提高和追蹤存貨管理任務目標的達到程度，并對其做出不同層次的量度，以現有存貨管理水平為基礎，制定相應標準，指導供應鏈包括下游加盟商在內的各參與方，事先對活動進行管理；(3)能夠使美邦及時發(fā)現存貨管理中的薄弱環(huán)節(jié)，利于美邦有針對性地改善存貨管理；(4)根據績效評價結果，可以判斷現有存貨管理對整體或局部供應鏈做出的貢獻，有助于美邦制定更切合實際，適應服裝市場發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。綜上，美邦由于現有存貨管理績效評價方法的片面性、滯后性，沒有有效反應供應鏈存貨管理整體情況等問題，制約了美邦準確、及時地發(fā)現自身存貨管理問題，致使存貨管理問題從上市直到2012年才被管理層高度重視。2.3.3存貨管理的市場風險由于市場環(huán)境的復雜多變，以及美邦自身管理存在的不足，存貨管理的市場風險有時是不可避免的，而市場的不確定性對美邦這樣的服裝企業(yè)來說，是導致市場需求預測失誤的直接原因。受宏觀經濟波動影響。當國家經濟高速發(fā)展時，美邦管理者對市場前景看好，在一線城市新建了不少規(guī)模較大的直營旗艦店，大量擴充存貨，然而國內經濟近年來卻出現增長放緩的跡象，根據國家統(tǒng)計局公布數據，2010年、2011年和2012年前三季度國內生產總值分別同比增長10.40%、9.2％和7.7%，2012年第三季度的增長速度創(chuàng)近14個季度的新低，服裝行業(yè)是很容易受到宏觀經濟波動影響的行業(yè)，美邦服飾受宏觀經濟調整帶來的周期性波動風險的影響，主營業(yè)務發(fā)展和盈利能力都出現了下滑的現象，大量存貨積壓在了美邦內部或是銷售渠道里。受季節(jié)變化影響。服裝行業(yè)是受季節(jié)性影響因素較大的行業(yè)，美邦服飾通常根據往年的銷售經驗，以及每季度各加盟區(qū)舉辦的訂貨會上加盟商的訂貨量，來安排存貨生產計劃，這樣的存貨生產計劃缺乏對季節(jié)因素的考慮，美邦因此也蒙受了較大的損失，例如2010年受暖冬季節(jié)變化的影響，秋冬服裝生產過剩，無論是直營店還是美邦加盟店，那一年庫存積壓都很嚴重，直到2012年年末美邦庫存里還有一定比例未消化完的2010年的舊貨。受行業(yè)競爭的影響。隨著服裝市場競爭日益激烈，以及電子商務的發(fā)展，市場交易信息越來越難被準確地獲取，美邦根據市場產品供求變化趨勢和交換價格的變化等信息來進行市場行情分析時，分析結果客觀上存在時間上的相對滯后性和各企業(yè)接受信息的相同性，受這兩方面的因素影響，美邦作出的存貨管理決策的調整也就往往具有相對落后性和趨同性，在這種供過于求的市場競爭環(huán)境下，美邦已生產出的存貨有很多不能及時實現其價值。除了以上三種原因外，這里還需提出，美邦存貨管理出現問題，以及今后的改善，都依賴于高層管理者的存貨管理意識。管理者的存貨管理意識是決定一家企業(yè)存貨管理水平的先決條件，如前文案例描述，美邦高層管理者忽視了存貨管理的重要性，對存貨管理的方法缺乏深刻的認識，沒有將存貨管理職能與服裝的生產職能及銷售職能相結合進行管理，也就是沒能形成存貨管理是在同一供應鏈上這一整體觀念，僅僅將存貨管理作為一項輔助職能，結果存貨管理問題日益嚴重，增加了存貨成本，降低了美邦服飾的經營效益。點：轉變供應鏈上各參與方的合作觀念，特別是核心企業(yè)美邦本身，要深刻認識到基于供應鏈存貨管理思想建立的合作關系，應當是對供應鏈上每個成員都有益處的，共贏的協(xié)同合作關系。供應鏈各方派出代表組成團隊，專門討論、確定供應鏈各方合作的內容和程度問題，包括如何解決存貨積壓問題、共享哪些存貨信息，和提供技術支持等。對于美邦而言，由于復合型銷售渠道的特殊性，加盟商方面被主導的程度會較高，但是美邦應當采取一些操作方法，使加盟商能最大程度地參與到合作內容的討論中。建立有效的激勵機制，作為供應鏈上的核心企業(yè)，美邦應當為抵減包括加盟商在內的合作方，可能的機會轉向問題，在風險防范和利益合理分配的基礎上，采取一定的激勵措施提高合作關系的積極性。可采取的激勵措施例如價格激勵，特別針對加盟商方面，對效益好的加盟商可制定一定比例的折扣優(yōu)惠等。關于新的合作機制下，美邦完善協(xié)同存貨管理的具體措施，筆者建議，美邦在成本可控范圍之內給予加盟商更多的存貨管理的指導。作為美邦存貨供應鏈上終端銷售環(huán)節(jié)之一，加盟商自身存貨管理的好壞以及產生的影響，一定程度上會反彈給核心企業(yè)，因此，除了配備相應的信息系統(tǒng)之外，還應采取更多的能夠有助于加盟商改善自身存貨管理水平的措施。這里建議，在每季度例行的訂貨會上，美邦可根據加盟商所在區(qū)域的市場特點，對加盟商的訂貨量和訂貨種類進行指導，降低加盟商盲目訂貨的可能。此外，由于加盟商教育素質和對服裝行業(yè)的認識度參差不齊，建議美邦考慮在季中，即訂貨會開幕前夕，舉辦一定場次的培訓講座，或是以發(fā)放書面材料的形式，對加盟商的服裝存貨管理等方方面面的知識進行指導，實施這些措施的最重要的目的是要提高加盟商自身的存貨管理意識。試想，同直營店一樣，加盟商也直接面對消費者，如果美邦全國各地的加盟商從整體上提高了自身存貨管理能力，包括對存貨銷售的預測能力，庫存控制能力等，那么通過供應鏈把提高后的結果反饋給美邦時，美邦的存貨管理問題會改善很多。這就要求美邦的協(xié)同存貨管理思想一定要貫徹到底，與加盟商進行深度合作，實現共贏。3.2.1.2應用聯合庫存管理法考慮美邦復合型銷售渠道的復雜性，筆者認為，單獨運用理論上的某一種存貨管理模式，并不能完全解決美邦的存貨管理問題，除了協(xié)同式存貨管理之外，還可以考慮供應鏈存貨管理中的聯合庫存管理。這里，根據美邦服飾的實際情況，對其應用聯合庫存管理法進行存貨管理，做出這樣的假設：在考慮加盟商集群情況、物流、資金等方面因素后，建議美邦在全國東西南北加盟區(qū)內，選擇合適地點設立一個聯合庫存管理中心，如圖3-1。設立了加盟區(qū)的聯合庫存管理中心后，美邦的訂貨會可由原先的南北兩區(qū)的形式改為這四個區(qū)，并由聯合庫存管理中心負責舉辦該區(qū)域內加盟商訂貨會，這樣有利于針對區(qū)域市場消費特點，對加盟商的訂貨決策進行指導，從而達到減小牛鞭效應的目的。同時，建立這樣的庫存中心在一定程度上方便了物流運輸，取消訂貨指標硬性要求后，可鼓勵加盟商勤進多補。聯合庫存中心對于區(qū)域內的加盟商而言扮演的就是存貨管理供應鏈上的核心，有助于加強對加盟商的庫存控制，這種存貨管理模式下的信息流如上圖所示，允許各區(qū)的聯合庫存中心與加盟商之間實現信息共享，庫存中心通過信息反饋系統(tǒng)全面收集加盟商的存貨管理情況，以美邦的物力、財力能夠組織更好的團隊，是否能在美邦和加盟商之間實現跨平臺的協(xié)同應用和管理；是否能處理好業(yè)務合作過程中遇到的各種意外情況等等，這些都是美邦改善存貨管理模式重點要考慮的方面。貫通企業(yè)文化。美邦的虛擬經營方式實際是由一些相互獨立的生產和銷售實體聯合完成的，在此過程中，供應鏈各方匹配的企業(yè)文化很重要，如果能夠在存貨供應鏈上下游貫通核心企業(yè)的文化，使各方管理理念和發(fā)展目標趨向一致，會有助于美邦供應鏈存貨管理的建設。筆者假設美邦在全國建立四個聯合庫存中心，而聯合庫存管理的建立21和協(xié)調成本較高，美邦在嘗試這種方式前要慎重考核成本與收益的得失。2.2實施多方面的存貨管理績效評價方法根據美邦服飾現狀，應當構建一個以財務指標為核心，非財務指標為輔的存貨管理績效評價體系，全面考核供應鏈的存貨管理情況。另外，新的績效評價方法應當能實現核心企業(yè)美邦內部與外部的平衡，從供應鏈的角度進行全面評價，在有效實施戰(zhàn)略的過程中平衡供應鏈參與方之間可能存在的矛盾。3.2.2.1財務評價指標方面可考慮的指標主要包括：(l供應鏈存貨管理) 總成本，包括存貨取得成本，運輸成本，倉儲成本，以及短缺和貶值成本，上文建議美邦建立聯合庫存管理中心，對運輸成本的考量很重要。（2）存貨周轉率。美邦在進行存貨管理績效評價時，首先應設定適合自己定位的周轉率，在服裝行業(yè)中，周轉率與所銷售產品的時尚度成正比，也就是說產品的時尚度越高，庫存周轉越快，但也不能一概而論的認為存貨周轉率高，存貨管理績效就一定好，反之亦然，如采取了頻繁打折促銷的方法，像美邦為消減庫存2012年大打促銷戰(zhàn)，結果存貨周轉率提高了，但也因為打折損失了毛利、降低了營業(yè)額，使得美邦最終追求的庫存投資回報率下滑；同樣也有可能存在存貨周轉率雖低，經濟效益較好的情況，如果美邦能夠準確預測當前市場需求，以及未來市場的需求，在供應鏈上下游參與方的周密計劃之下，持有適量的存貨，那么就可能出現上述情況。美邦在應用存貨周轉率這一常見指標分析存貨管理績效時，應當注意以上情況，進行詳細分析判斷。(3)無效庫存占比，無效庫存指持續(xù)一段時間沒有銷售的產品，通常是過季產品或滯銷產品。無效庫存是對資金的占用，且面臨價值貶值的風險，事實上存貨每在庫存中滯留一天都會產生一定比例的貶值。其計算公式為:無效庫存占比=本期無效庫存總量/本期存貨總量美邦利用該指標可及時發(fā)現存貨積壓問題。（4）毛利率，該指標是企業(yè)經營獲利的基礎，企業(yè)要經營盈利，首先要獲得足夠的毛利，用公式表示:毛利率=(營業(yè)收入一營業(yè)成本)/營業(yè)收入美邦目前在使用該財務指標衡量自己的盈利能力，同時，也可利用該指標進行存貨管理的績效評價。（二）非財務指標可考慮如下：(1)準時交貨率，能夠反映供應鏈庫存能否在規(guī)定時間滿足交貨要求，公式表示：準時交貨率=準時交貨次數/總交貨次數；如果準時交貨率低，在一定程度上說明存貨管理模式跟不上供應鏈運行的要求。(2)訂貨滿足率，指在一個補貨周期中庫存產品能立即滿足的訂貨量與客戶總的訂貨量之比，公式為：訂貨滿足率=現有庫存能夠滿足的訂貨量/客戶總訂貨量。客戶增長率，需要指出，這里的“客戶”應當指向加盟商，以此來衡量加盟商銷售渠道對美邦存貨管理的滿意度，以及作為“顧客”，加盟商對美邦的忠誠度，計算公式為:客戶增長率=本期客戶增長量/上次客戶總量。退換貨率，由于服裝是一種流行性的季節(jié)產品，過季產品的處理一直是服裝零售企業(yè)的難題之一，美邦為吸引更多加盟商，為提高訂購數量，允許加盟商在季末時有一定的退換貨率，這一比例越高，零售終端的加盟商的庫存風險越小。退換貨率的公式為:退換貨率=退換貨的金額/總進貨金額除了以上評價指標之外，在前文問題原因分析中已指出，為適應供應鏈存貨管理模式，美邦的存貨管理績效評價方法中需要加入對信息共享方面的評價，具體評價因素，可考慮：存貨信息，因為存貨水平是供應鏈成員之間最普遍的信息之一，存貨信息包括存貨品種、數量、規(guī)格等，供應鏈成員間是否共享這樣的存貨信息，可用來評價存貨波動問題。需求信息，下游加盟商的訂貨是美邦進行庫存決策的關鍵信息源，如果美邦的供應鏈存貨管理模式足夠完善，可以共享到加盟商面對的最前端的市場需求信息，牛鞭效應現象將會減輕。銷售預測信息，在考慮加盟商反饋的需求信息后，美邦進行銷售預測，制定存貨生產計劃，反過來，與加盟商共享美邦對市場的銷售預測信息也有助于提高加盟商對需求預測的準確性，這是一個相輔相成的過程，對其進行評斷，有利于促進美邦對存貨管理的改善。23這里強調，供應鏈存貨管理績效評價的過程相當復雜，對整個存貨管理體系的績效評價指標包含眾多，合理選擇能恰當反映供應鏈存貨管理績效的指標是改善美邦現有評價方法的關鍵。2.3加強存貨控制除在存貨管理模式和績效評價體系方面做出主要改善措施外，建議美邦還要綜合各方面影響因素進一步加強對存貨的控制，通過平衡各種成本，使存貨管理產生的總費用減少到最低程度，控制市場風險帶來的損失，進而使企業(yè)獲得更多利潤，實現存貨管理的最終目標，與此同時也從側面起到改善美邦存貨管理問題的作用效果。3.2.3.1控制存貨成本單價對存貨成本單價進行控制，一方面有助于美邦降低產品成本，提高利潤率，進一步提高品牌競爭力，另一方面，在存貨管理問題未得到有效地解決前，一定程度上可減輕市場風險對存貨管理可能產生的負面影響。美邦服飾采用虛擬經營方式，在存貨供應鏈上主要負責服裝設計開發(fā)與銷售部分，而將生產體系外包，這種經營模式決定了美邦的存貨成本單價控制的重心，在開發(fā)設計環(huán)節(jié)與面料等原材料供應商和代工廠的選擇上，以服裝設計環(huán)節(jié)為例，建議美邦在控制存貨成本單價時從以下兩點入手：完善內部成本控制制度，由服裝設計師核算價格，財務部審核，最終由生產管理部門與上游供應商和代工廠進行價格協(xié)商，這樣有利于內部互相約束，互相監(jiān)督。服裝設計師設計出每件樣衣后，列出所需各種原料數量及單價的明細，加上預計的原料損耗后，估算出原料成本；雖然美邦將生產外包，但設計師也需根據工藝單計算每個工序大致所需的工時，進而估算每件樣衣所需的加工費；最后再加上產品包裝費用、運輸費用及上游供應商、代工廠合理的利潤金額，核算出每件樣衣的成本價。成本核算完成后，交由財務部門進行審核