不良債權(quán)經(jīng)營(yíng)策劃案例分析

不良債權(quán)經(jīng)營(yíng)策劃方案例分析應(yīng)用：本案的運(yùn)作策略和模式為各類非銀行金融機(jī)構(gòu)及公司盤活此類債權(quán)時(shí)提供借鑒作用內(nèi)容：自中國證券市場(chǎng)連續(xù)低迷以來，非銀行金融機(jī)構(gòu)的不良債權(quán)水落石出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突現(xiàn)，金融三角債的清理已到攻關(guān)階段，其解決之關(guān)鍵在于跳傳統(tǒng)圍圈，引“資產(chǎn)池”，在資產(chǎn)處置中收回鈔票。債務(wù)方有兩大資金來源，一銀行，與其發(fā)生債務(wù)關(guān)系時(shí)需債務(wù)方提供有效抵押或擔(dān)保，方可貸之，風(fēng)險(xiǎn)甚少；二是非金融機(jī)構(gòu)和應(yīng)收款公司，無保障可違規(guī)拆借，壞帳風(fēng)險(xiǎn)較大。我國的法律拆訟過程漫長(zhǎng)，大量的債務(wù)訴訟執(zhí)行案變成了死案，“打贏官司輸了錢”的現(xiàn)象變得非常普遍，金融機(jī)構(gòu)壞帳迭出，損失巨大。申銀萬國，無法幸免與此，出現(xiàn)大量勝訴案無法執(zhí)行的嚴(yán)峻狀況，一些大案久拖未決，風(fēng)險(xiǎn)日益增長(zhǎng)，管理層十分焦急，恰巧我對(duì)不良債權(quán)進(jìn)行非訴訟解決——SCP運(yùn)作模式有所研究，東風(fēng)已備，運(yùn)用邏輯推理的判斷方式，用移植法、逆向法、回避法進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)萬泰集團(tuán)的債務(wù)清償分三大環(huán)節(jié)實(shí)行：圍——圍而不打，保持壓力，走非訴訟之路；予——欲取先予，先給幫助，后得，??；取——取之有道，巧用SPC模式，將直接從資產(chǎn)處置中收回鈔票，達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)降至最低的目的。大多數(shù)非銀行金融機(jī)構(gòu)和有較大應(yīng)收款的公司，由于特殊因素一般無法對(duì)形成的債權(quán)擁有有效抵押物。而債務(wù)方一旦違約，債權(quán)人很難順利得到清償，并會(huì)承擔(dān)極大的壞帳風(fēng)險(xiǎn)。按一般規(guī)律，債務(wù)公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)第一是對(duì)銀行貸款，這部分債務(wù)是需要提供有效抵押或擔(dān)保的；另一方面是供應(yīng)方應(yīng)付款的占用；而最無保障的是向非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的違規(guī)拆借。當(dāng)該公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，鈔票流斷裂，債權(quán)方對(duì)無擔(dān)保公司的不良債權(quán)便產(chǎn)生了。大多數(shù)債權(quán)人這時(shí)往往采用一討債二訴訟的清欠程序，不僅花費(fèi)了大量時(shí)間和金錢，更可怕的是在這一來二去的漫長(zhǎng)訴訟過程中，債務(wù)公司狀況假如連續(xù)惡化，其有限資產(chǎn)便會(huì)在此其間加速融化，盡管債權(quán)人最終勝訴，執(zhí)行難便成為下道一溝坎，債權(quán)人在第一時(shí)間獲得清償?shù)臋C(jī)會(huì)已永遠(yuǎn)失去了。那么有什么辦法能幫助無抵押物的債權(quán)人在危機(jī)來臨的第一時(shí)間獲得脫身的機(jī)會(huì)，最大限度減少自身的損失，便是我們需要研究的課題。針對(duì)債務(wù)人資金斷裂的因素分析，我發(fā)現(xiàn)其往往是由于已沒有清楚可供抵押的資產(chǎn)，而導(dǎo)致銀行拒貸。在形成危機(jī)的初期階段，債務(wù)公司一般還會(huì)有相稱數(shù)量的在建項(xiàng)目或質(zhì)量相對(duì)較好的應(yīng)收款和債權(quán)，假如在此時(shí)債權(quán)人不是花費(fèi)大量的時(shí)間去訴訟，而是靜下心來在關(guān)系尚未破裂的時(shí)候，與對(duì)方商討研究如何在其殘存的尚不完整的資產(chǎn)中尋找到一些在一定情況下可以帶來鈔票流的資產(chǎn)或項(xiàng)目，是非常重要的一步。由此我形成了“不良債權(quán)解決策略——圍、予、取”的創(chuàng)新思緒。所謂“圍”，指保持壓力圍而不打，走非訴訟之路，解決債權(quán)債務(wù)；“予”即欲取先予，不一味索取，給予對(duì)方必要的幫助，調(diào)動(dòng)對(duì)方積極性，盤活未完整資產(chǎn)；“取”，即巧用SPC運(yùn)作模式，經(jīng)盤活的抵債資產(chǎn)在協(xié)議的約束下，便理所當(dāng)然地為我所獲得。本案的策劃背景、操作思緒與操作過程是：萬泰集團(tuán)是一個(gè)民營(yíng)公司集團(tuán)，在各金融機(jī)構(gòu)的扶持下，幾年間形成了以房產(chǎn)開發(fā)為龍頭的多行業(yè)集成的公司集團(tuán)，并在香港擁有一家上市公司，資產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，但由于96-98年間房地產(chǎn)滑坡，加上經(jīng)營(yíng)管理不善，資產(chǎn)價(jià)值總量萎縮。資產(chǎn)負(fù)債率幾乎高達(dá)150%，資產(chǎn)流動(dòng)性降到及低，據(jù)說其為從香港股市中回籠100萬資金，就必須以犧牲該公司股票市值的10%為代價(jià)，而在其資產(chǎn)中，絕大部份有效資產(chǎn)均已抵押給中行等一大批銀行和信用社，但對(duì)我公司的債務(wù)則因其形成的特殊性和行業(yè)的規(guī)定性，并無任何抵押或質(zhì)押財(cái)產(chǎn)歸于我們掌控之下，對(duì)方能拿出的資產(chǎn)也是尚未完畢的在建房產(chǎn)，且沒有產(chǎn)權(quán)證。因此該案便成為最令人不安的案子了，使用什么樣的策略和方式才是解決本案的最佳途徑呢？這對(duì)我們是一個(gè)新問題。通過一系列的調(diào)研分析、判斷整理后，我先對(duì)6000萬債權(quán)的處置提出了一個(gè)在“圍、予、取”的策略下，運(yùn)用資產(chǎn)證券化SPC模式（特殊目的公司和合作）發(fā)掘和搭建一個(gè)“資產(chǎn)池”引入第三方，以系列協(xié)議形式建立新的法律關(guān)系，使我方以利差和法律為調(diào)控手段，在資產(chǎn)但是戶的前提下通過運(yùn)作實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)收益權(quán)的實(shí)行方案。第一步，圍而不打，指保持對(duì)萬泰集團(tuán)的壓力，走非訴訟之路，逼對(duì)方盡力解決債權(quán)債務(wù)；第二步，欲取先予，以帳面讓利等形式利誘之，促使其下決心調(diào)集所剩不多的資源來盤活尚不完整的資產(chǎn)；第三步，取之有道，經(jīng)盤活的抵債資產(chǎn)在協(xié)議的約束下，便理所當(dāng)然地為我方所獲得，而及時(shí)選擇運(yùn)用對(duì)的的SPC運(yùn)作方式是我們實(shí)現(xiàn)收益的主線保證。案例：策劃任務(wù)產(chǎn)生的背景隨著中國證券市場(chǎng)經(jīng)歷98、99連續(xù)數(shù)年的低迷不振，許多非銀行金融機(jī)構(gòu)的不良債權(quán)開始水落石出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突現(xiàn)。同時(shí)94、95年期間形成的金融三角債的清理在此時(shí)也達(dá)成了真正的攻關(guān)階段。訴訟在此時(shí)成為各家金融機(jī)構(gòu)保護(hù)自身權(quán)益的唯一手段。但通過一段時(shí)期的運(yùn)營(yíng)人們發(fā)現(xiàn)大量訴訟執(zhí)行案變成了死案，“打贏官司輸了錢”的現(xiàn)象變得非常普遍。金融機(jī)構(gòu)壞帳迭出，損失巨大。在這種非常不利的局面下，本公司也無法幸免。我們已出現(xiàn)大量勝訴案無法執(zhí)行的嚴(yán)峻狀況。一些同志在執(zhí)行時(shí)仍延用傳統(tǒng)的方式，只接受產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分明確的資產(chǎn)，而對(duì)那些債務(wù)公司有實(shí)際投入但尚未完畢的項(xiàng)目采用斷然拒絕的方式解決，最終導(dǎo)致了無法執(zhí)行的后果。一些大案久拖未決，風(fēng)險(xiǎn)日益增長(zhǎng)，這使本公司管理層十分焦急，非常希望在走訴訟自保之路的同時(shí)，可以找到一些更為有效的實(shí)現(xiàn)債權(quán)的解決辦法。恰在此期間（98-99）我在有關(guān)刊物和內(nèi)部報(bào)告中陸續(xù)發(fā)表了一系列針對(duì)不良債權(quán)進(jìn)行非訴訟解決的研究文章。公司領(lǐng)導(dǎo)于是調(diào)我擔(dān)任新成立的公司資產(chǎn)管理辦公室副主任，著手研究解決一些較特殊的項(xiàng)目，以期探索出一套解決不良債權(quán)的辦法和思緒。非決策性策劃（一）債務(wù)問題整理我接手的第一個(gè)大案便是公司對(duì)萬泰集團(tuán)債權(quán)案，案值近億元。當(dāng)時(shí)的情況是這樣的，萬泰集團(tuán)所擁有的所有資產(chǎn)（產(chǎn)權(quán)明晰的）已抵押給各銀行，可以拿出來抵償我司的資產(chǎn)沒有一塊是完整、清楚的。在我接手之前幾年，雙方公司已就這些資產(chǎn)進(jìn)行過多次談判，但終因產(chǎn)權(quán)關(guān)系不完整無法交割而終止談判。隨著時(shí)間的推移，萬泰經(jīng)營(yíng)狀況日益惡華，各家銀行紛紛對(duì)其索要更多的抵債資產(chǎn)，補(bǔ)充抵押品以提高債權(quán)安全度。當(dāng)我接手時(shí)，面對(duì)的情況與以往幾輪談判時(shí)同樣，對(duì)方拿出的資產(chǎn)是尚未完畢的在建房產(chǎn)，沒有產(chǎn)權(quán)證，通過調(diào)查我了解到：1、該公司經(jīng)營(yíng)面臨困難，由于當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)尚不景氣，假如他們調(diào)集資金完畢該項(xiàng)目，很難在短期內(nèi)獲得收益。2、因過去幾年超比例從銀行獲得巨額貸款，此時(shí)貸款行正千方百計(jì)尋找其可供抵押的資產(chǎn)。萬泰方明白，一旦竣工獲得產(chǎn)權(quán)證，這一資產(chǎn)將會(huì)立即被銀行接管，有也許被低價(jià)解決，使其受到更大損失。3、如其仍保存這樣的資產(chǎn)，在應(yīng)付其它債權(quán)人時(shí)可以制造出很好的想象空間，以延緩壓力。針對(duì)這一背景，我意識(shí)到放棄這塊資產(chǎn)意味著一無所獲，由于假如在此期間該公司破產(chǎn)，我們將無法得到任何的補(bǔ)償機(jī)會(huì)。按照現(xiàn)行法律，公司破產(chǎn)時(shí)，債權(quán)人對(duì)抵押物有優(yōu)先受償權(quán)。另一方面，剩余資產(chǎn)經(jīng)拍賣、轉(zhuǎn)讓后在程序上是按補(bǔ)足稅金、職工安頓補(bǔ)償，然后才是全體債權(quán)人依債權(quán)余額按比例受償。因此，放棄顯然不可取，那么如何才干從這塊資產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)我們的權(quán)益呢？我們面臨的技術(shù)性問題又會(huì)有哪些呢？我當(dāng)時(shí)列了這樣一張問題清單：這塊資產(chǎn)的現(xiàn)狀如何，竣工還需要多少錢？

2、市場(chǎng)價(jià)值多少（指竣工后）？

3、銷售對(duì)象定位？

4、由誰?如何進(jìn)行銷售，成本如何？

5、我司所能承擔(dān)的損失率？這張清單，實(shí)際目的很清楚，我是要知道這塊資產(chǎn)在什么條件下能為我們帶來鈔票流，我是試圖從結(jié)果進(jìn)行倒逼設(shè)問，以期解開瓶頸死結(jié)。（二）問題分析判斷通過一系列的市場(chǎng)調(diào)查，我們得到這樣的一組答案：該物業(yè)主體竣工。尚余二、三百萬的配套費(fèi)，這對(duì)于近3萬平方米的房產(chǎn)來講，數(shù)目并不大。

2、據(jù)當(dāng)時(shí)獲得的一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告得知，此項(xiàng)房產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)格應(yīng)在1700元/平方米左右。

3、從該物業(yè)的房型、結(jié)構(gòu)及地理位置分析來看，合用于市政動(dòng)遷按置房，雖然當(dāng)時(shí)房市尚未啟動(dòng)，但上海大規(guī)模的市政改造項(xiàng)目已經(jīng)開始，因此我判斷動(dòng)遷用房將會(huì)有較大的需求。且購房資金也會(huì)有較大的保障。采用邏輯推理的判斷方式

4、由于房產(chǎn)開發(fā)、銷售需要專業(yè)資質(zhì)，我們證券公司是無法直接參與其中的，而萬泰雖是專業(yè)公司，但由于前述因素我們不也許在沒有控制的情況下規(guī)定其完畢竣工、銷售工作，因此引進(jìn)一家專業(yè)公司代表我們完畢這項(xiàng)任務(wù)就非常重要。

5、對(duì)成本的估算情況是這樣的，假如按在建項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓、續(xù)建、銷售等正常運(yùn)作，我們從接手到完畢銷售僅稅費(fèi)就要承擔(dān)不低于該物業(yè)11%的成本，還不涉及銷售費(fèi)用和中介利潤(rùn)，因此按常規(guī)操作在成本也非上策。

6、公司所能承擔(dān)的損失率在當(dāng)時(shí)還很難擬定，因四大專業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司剛成立不久，對(duì)債權(quán)的鈔票回收率尚未公開，我們只能初步擬定一個(gè)20%的損失線（事實(shí)上近幾年四大公司公布的數(shù)據(jù)表白，其債權(quán)鈔票回收率平均不超過25%）。（三）問題解決創(chuàng)新通過以上的整理判斷，我得出一個(gè)大體的結(jié)論，此項(xiàng)資產(chǎn)可以接受，處置方式應(yīng)選擇市場(chǎng)化的非過戶運(yùn)作模式，運(yùn)作目的是直接從資產(chǎn)處置中收回鈔票。我形成了“不良債權(quán)解決策略——圍、予、取”的創(chuàng)新思緒。第一步，圍——圍而不打，采用回避法，回避常規(guī)訴訟之路，避免“贏了官司輸了錢”的情況，而采用保持對(duì)債務(wù)人的壓力，走非訴訟之路，逼對(duì)方盡力解決債權(quán)債務(wù)；第二步，予——欲取先予，采用逆向法，不一味索取，盡也許幫助債務(wù)人擺脫困境，促使其下決心調(diào)集所剩不多的資源來盤活尚不完整的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)互利；第三步，取——取之有道，采用移植法，運(yùn)用國外資產(chǎn)證券化SPC模式（特殊目的公司和合作）發(fā)掘和搭建一個(gè)“資產(chǎn)池”引入第三方，以系列協(xié)議形式建立新的法律關(guān)系，使我方以利差和法律為調(diào)控手段，在資產(chǎn)但是戶的前提下通過運(yùn)作實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)收益權(quán)的實(shí)行方案。這里有必要介紹一下SPC的情況：Spc(special-purposecompany)在歐美資產(chǎn)證券化運(yùn)作中是常見的被稱為“特殊目的公司或合作”（詳情可上.com查詢）。它也許沒有注冊(cè)資本，沒有固定經(jīng)營(yíng)場(chǎng)合和人員，只擁有名義上的資產(chǎn)和權(quán)益。這些名義資產(chǎn)和權(quán)益通過委托別人進(jìn)行管理和運(yùn)作。Spc的特點(diǎn)是：1、它是為特殊目的而組成的臨時(shí)性的合作；2、公司（合作）資產(chǎn)的構(gòu)成一般是不能即時(shí)交割轉(zhuǎn)移的權(quán)益性資產(chǎn)；3、公司運(yùn)作是由第三方完畢?；谶@一特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)Spc項(xiàng)目時(shí)必需對(duì)兩個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)真研究，一是“目的”，它必須是為了最終達(dá)成一方的權(quán)益實(shí)現(xiàn)而組成這種“合作”；二是運(yùn)作過程必須是可控的，制約手段是有效的。

整體策劃思緒與策略見下圖：

圍-----回避法-----圍而不打，保持壓力，走非訴訟之路

予---逆向法---欲取先予，先給幫助，后得回報(bào)

取---移植法---取之有道，巧用SPC運(yùn)作模式，保證收益決策性策劃通過以上整理、判斷、創(chuàng)新三個(gè)過程后，我形成了“不良債權(quán)解決策略——圍、予、取”的創(chuàng)新思緒，并根據(jù)此思緒制定了三步走的申銀萬國對(duì)萬泰集團(tuán)不良債權(quán)經(jīng)營(yíng)策劃方案。制定策劃方案：策劃方案具體如下：第一步，圍而不打。在此案中我方都占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，一旦進(jìn)入訴訟，決無敗訴的也許，而對(duì)方一旦敗訴，如無“可執(zhí)行”財(cái)產(chǎn)，他們面臨的便是徹底破產(chǎn)，并牽連出一系列的問題，這也是他們所不愿見到的后果。如此更使我公司“打贏官司輸了錢”，毫無利益。因此，我采用回避法，運(yùn)用“圍而不打”的心理攻勢(shì)，始終以“談不成即訴訟”的明示或暗示保持向?qū)Ψ绞海仁箤?duì)方一次次回到談判桌上來，并最終拿出其投資的尚屬較好的資產(chǎn)與我進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的談判。第二步，欲取先予。對(duì)方正處在困境中，無法立刻償還債務(wù)，所有的只是一些未完整的資產(chǎn)，假如我方一味逼債索取，其結(jié)果只能是空手而歸或得之少少，所認(rèn)為了獲得更大的利益，只有“多贏”才是實(shí)現(xiàn)目的的最大保證。當(dāng)我們放下債權(quán)債務(wù)形成的歷史成見，雙方面對(duì)現(xiàn)實(shí)設(shè)計(jì)解決方案時(shí)，在通常的情況下一定要保持平和的心態(tài)，以平等的關(guān)系，“互利”的精神，尋找利益的結(jié)合點(diǎn)，在取舍之中尋求自身利益的最大化，讓一步將是為了獲得更大的利益。我以利益互換作為與各方之間的談判核心問題來考慮，可以先給債務(wù)人以帳面讓利等形式利誘之，可以與萬泰方進(jìn)行對(duì)價(jià)談判中以高于當(dāng)時(shí)市價(jià)15%的價(jià)格獲得其續(xù)建竣工的承諾，幫助債務(wù)人擺脫困境，樹立信心，促使其下決心調(diào)集所剩不多的資源來盤活未竣工的房產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)互利。第三步，取之有道。采用移植法，運(yùn)用資產(chǎn)證券化SPC模式（特殊目的公司和合作）發(fā)掘和搭建一個(gè)“資產(chǎn)池”引入第三方，以系列協(xié)議形式建立新的法律關(guān)系，使我方以利差和法律為調(diào)控手段，在資產(chǎn)但是戶的前提下通過運(yùn)作實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)收益權(quán)的實(shí)行方案。在選擇萬泰可接受資產(chǎn)時(shí)，不是著重看其是否有現(xiàn)實(shí)的利益，而是更看中其潛在價(jià)值如何?？梢許PC運(yùn)作模式，通過建立資產(chǎn)池，引入第三方的一系列安排，又使用了一個(gè)“資產(chǎn)收益權(quán)”的慨念，在無形之中推動(dòng)一項(xiàng)價(jià)值數(shù)千萬的“半拉子”工程的全面竣工。策劃方案提交決策本人認(rèn)真研究了國內(nèi)外相關(guān)案例和操作情況，針對(duì)解決不良債權(quán)的問題，我通過認(rèn)真地分析，在充足考慮到可操作性和低風(fēng)險(xiǎn)性后，我將上述總體思緒寫成可行性報(bào)告，形成了自己的成熟設(shè)想并以此與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了有效的溝通，經(jīng)與公司有關(guān)部門多次討論，我提出的SPC運(yùn)作模式得到了公司決策層的全面認(rèn)可。公司領(lǐng)導(dǎo)指定由我主持制定對(duì)萬泰集團(tuán)不良債權(quán)經(jīng)營(yíng)策劃方案。我在制定方案的過程中，內(nèi)容緊緊圍繞“不良債權(quán)解決策略——圍、予、取”的思緒展開。方案及實(shí)行計(jì)劃在得到董事會(huì)認(rèn)同后，正式開始實(shí)行。（三）策劃方案執(zhí)行實(shí)行第一步，圍——圍而不打。我們運(yùn)用“圍而不打”的心理攻勢(shì)，始終以“談不成即訴訟”的明示或暗示保持向?qū)Ψ绞?，果然?duì)方一次次回到了談判桌上來，并最終拿出了其投資的尚屬較好的資產(chǎn)與我進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的談判。第二步，予——欲取先予。在談判中，我們向?qū)Ψ絺鬟_(dá)了SPC的合作模式意向，并提出帳面讓利等讓步，與萬泰方進(jìn)行對(duì)價(jià)談判中更以高于當(dāng)時(shí)市價(jià)15%的價(jià)格獲得其續(xù)建竣工的承諾，幫助萬泰樹立了信心，最終促使其下決心調(diào)集所剩不多的資源來盤活未竣工的房產(chǎn)。

第三步，取——取之有道。接下來，我便與萬泰進(jìn)行了新一輪談判，根據(jù)SPC基本要素，我們雙方應(yīng)當(dāng)就該項(xiàng)資產(chǎn)的權(quán)益轉(zhuǎn)讓簽訂一份協(xié)議，作為下面一系列動(dòng)作的基本框架。經(jīng)研究后我設(shè)計(jì)并通過雙方高層批準(zhǔn)后簽訂了這樣一組協(xié)議：根據(jù)債務(wù)方已取得預(yù)售許可的情況，由雙方簽屬一個(gè)債權(quán)