福生堂管理策劃案模板

福生堂管理策劃案

原創(chuàng)作者：笨笨

策劃目的l

制定戰(zhàn)略決策，使福生堂明確階段性的發(fā)展目的。

1.明確目的市場(chǎng)。

2.明確經(jīng)營(yíng)品種，擬定服務(wù)方式。

3.制定促銷策略

4.福生堂銷售網(wǎng)絡(luò)基本健全，尚缺少系統(tǒng)的營(yíng)銷計(jì)劃方案

5.增強(qiáng)新品開發(fā)和上市，促使渠道增值

6.整合銷售渠道，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

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建立贏利模式

1.辭別高利潤(rùn)模式，轉(zhuǎn)向社會(huì)平均利潤(rùn)。

2.明確大類經(jīng)銷商模式

3.優(yōu)化結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)賺錢能力。

4.加強(qiáng)廠商合作，強(qiáng)化市場(chǎng)穩(wěn)定。

5.強(qiáng)化品牌建設(shè)，保持運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定和增值。

6.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

7.在總的營(yíng)銷方案下，需在不同的時(shí)段，根據(jù)市場(chǎng)的特性和行情變化，設(shè)計(jì)新的階段性方案。

當(dāng)前的環(huán)境

1、

經(jīng)銷商環(huán)境：從經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是來說，可分為三個(gè)階段。

倒?fàn)旊A段（1990年前）――一部分市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)，信息渠道廣的人員，憑借膽子大、動(dòng)作快、勤勞、經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系網(wǎng)，從小打小鬧成為競(jìng)銷大戶，積累起了資金和不算健全但覆蓋很廣的銷售網(wǎng)絡(luò)。

坐商階段（1990年－1995年）―――這個(gè)時(shí)期的經(jīng)銷商，資金和規(guī)模都比較大。主流經(jīng)銷商已經(jīng)完畢從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變。

方式迅速普及。使得中國(guó)的經(jīng)銷商最終完畢了對(duì)市場(chǎng)的覆蓋（其特點(diǎn)是總體覆蓋率、覆蓋高、覆蓋面很大，但由于經(jīng)銷商個(gè)體市場(chǎng)管理能力差，并沒有充足運(yùn)用和挖掘這種覆蓋所帶來的價(jià)值）。令人遺憾的是，由于受個(gè)人結(jié)識(shí)、知識(shí)、能力和財(cái)力的限制，中國(guó)絕大部分經(jīng)銷商的發(fā)展止于行商。

隨著各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)，把國(guó)營(yíng)糖酒公司、百貨公司等原有的計(jì)劃渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)市場(chǎng)分銷通路出現(xiàn)了第一次重大重組。

從90年代末開始，中國(guó)經(jīng)銷商總體上從黃金時(shí)期轉(zhuǎn)入困境時(shí)期。以整頓經(jīng)銷商、通路扁平化為重要內(nèi)容的種種通路改造工程愈來愈多；終端實(shí)力的強(qiáng)化以及大型超市的迅速發(fā)展，更使經(jīng)銷商作為通路中介兩頭受擠，失去地盤，被迫全體走向分化和進(jìn)行通路的重購洗牌，中國(guó)市場(chǎng)分銷通路出現(xiàn)了第二次大重組，其重要特性是經(jīng)銷商的位置有通路中的核心地位轉(zhuǎn)向邊沿化。重要表現(xiàn)在：

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素質(zhì)不高，管理能力弱，市場(chǎng)覆蓋差的經(jīng)銷商大量被淘汰出局。

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利潤(rùn)銳減，經(jīng)銷商成了搬運(yùn)工，庫存越來越多。經(jīng)銷商的資金大部分壓在庫存上。

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失去信用好，管理能力強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)客戶，涉及上游制造商，下游的經(jīng)銷商和零售商

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中國(guó)通路變革、制造商、供應(yīng)商改變通路結(jié)構(gòu)，通路扁平化是經(jīng)銷商權(quán)重下降。

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品牌制造商提出了更強(qiáng)的專業(yè)規(guī)定并加強(qiáng)控制，經(jīng)銷商話語權(quán)隨之越來越小。

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超級(jí)終端的發(fā)展減少了經(jīng)銷商的地位和談判力。

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現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈的興起對(duì)經(jīng)銷商構(gòu)成長(zhǎng)遠(yuǎn)的替代威脅。因?qū)I(yè)人才和知識(shí)危機(jī)而顯得力不從心。

中國(guó)經(jīng)銷商群體因而正在換血，走向分化，便數(shù)增多。經(jīng)銷商進(jìn)一步發(fā)展的障礙已經(jīng)若隱若現(xiàn)：

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盡管網(wǎng)絡(luò)體系規(guī)模較大，甚至較為完善，但對(duì)網(wǎng)絡(luò)的掌控能力卻很差。

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經(jīng)銷商是個(gè)人行為而非公司行為。

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迷信經(jīng)濟(jì)實(shí)力和銷售網(wǎng)絡(luò)。

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經(jīng)銷商基本上是坐商，沒有業(yè)務(wù)隊(duì)伍，沒有市場(chǎng)管理，沒有銷售計(jì)劃，沒有財(cái)務(wù)核算。2、

面臨的幾個(gè)問題：l

產(chǎn)品良莠不齊

為了追求經(jīng)營(yíng)品種結(jié)構(gòu)的完善性，以品種齊全為優(yōu)勢(shì)來吸引分?？蛻?，經(jīng)銷商在進(jìn)行產(chǎn)品的購進(jìn)、儲(chǔ)備時(shí)，往往不是從產(chǎn)品的銷售前景和目的客戶群的消費(fèi)習(xí)慣等方面來考慮。沒有認(rèn)真篩選執(zhí)照上所提供的產(chǎn)品。這樣，雖然經(jīng)營(yíng)品種齊全，卻難免良莠不齊，產(chǎn)生擠壓，占用了倉庫和資金。l

以激勵(lì)代替管理的銷量獲取方式

為了提高分銷客戶的進(jìn)貨頻率和進(jìn)貨數(shù)量，經(jīng)銷商總會(huì)采用各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內(nèi)的購買欲望，送禮品、配贈(zèng)品、提高返點(diǎn)、減少供貨價(jià)、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)等。忽視了對(duì)返銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的價(jià)格控制、區(qū)域管理，忽視了對(duì)分銷客戶信譽(yù)等級(jí)、資金實(shí)力的考核，導(dǎo)致分銷客戶雖然完畢了銷售任務(wù)也同時(shí)擾亂了市場(chǎng)，或?qū)е聦?duì)市場(chǎng)竭澤而漁式的開發(fā)。l

對(duì)大客戶過熱，小客戶過冷的銷售政策。

對(duì)大客戶的支持越大，越容易在最短的時(shí)間內(nèi)給自己培養(yǎng)出一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而小客戶由于忍受不了冷遇，會(huì)將進(jìn)貨渠道轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)銷商那里。l

微利時(shí)代中的價(jià)格戰(zhàn)

在這種微利的商業(yè)環(huán)境下，以讓利、降價(jià)銷售等價(jià)格手段來搶奪客戶資源，一方面由于無序的競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重?cái)_亂了流通秩序，另一方面也導(dǎo)致了自身的虧損。l

不同產(chǎn)品的公共渠道

一些經(jīng)銷商從制造商手中代理到產(chǎn)品后，沒有認(rèn)真的指定渠道推動(dòng)策略，不是按產(chǎn)品的價(jià)位、檔次、成熟限度，進(jìn)行分區(qū)域、客戶、渠道的重點(diǎn)捕魚，而是在所有區(qū)域所有客戶所有渠道普遍撒網(wǎng)，這樣雖然提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率，爭(zhēng)取了一些也許的銷售機(jī)會(huì)，卻難免會(huì)因產(chǎn)品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，導(dǎo)致渠道的重疊，進(jìn)而影響分銷客戶對(duì)其他產(chǎn)品的信心。l

虛弱的公司品牌

種了別人的田，荒了自己的地。這是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商的通病。一場(chǎng)合作下來，經(jīng)銷商得到了什么？市場(chǎng)占有率、銷量、產(chǎn)品的品牌都是屬于生產(chǎn)廠家的，自己得到的只是十分有限的利潤(rùn)。新時(shí)期的經(jīng)銷商，必須走上以眾多產(chǎn)品為依托，為自身公司發(fā)明和積累品牌價(jià)值的自有品牌創(chuàng)建之路。l

與發(fā)展速度不相匹配的管理

表現(xiàn)兩個(gè)方面：1是經(jīng)銷商管理手段落后于發(fā)展速度，2是經(jīng)銷商管理手段超前與發(fā)展速度。l

市場(chǎng)操作過程中的個(gè)人英雄主義

很多經(jīng)銷商在市場(chǎng)操作過程中，認(rèn)為自己健全的網(wǎng)絡(luò)可以保證渠道通暢，周到的服務(wù)可以使客戶死心塌地，雄厚的實(shí)力可認(rèn)為客戶提供資信支持，結(jié)果市場(chǎng)操作還是失敗了。這就需要廠家在策略制定上的指導(dǎo)和促銷事務(wù)上的支持。l

難以轉(zhuǎn)變的觀念1、經(jīng)銷商認(rèn)為自己的職責(zé)只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到夏季分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣，促銷工作都是廠家的事。

2、為別人作嫁衣的價(jià)值觀念。借產(chǎn)品操作之際，同樣能完善自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，能為自己發(fā)明品牌，

3、

尚有以價(jià)格戰(zhàn)代替品質(zhì)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)觀念。按銷量大小而不是按客戶類型來決定支持力度的政策分派觀念等。都從主線上制約了經(jīng)銷商的市場(chǎng)操作、品牌修煉、競(jìng)爭(zhēng)力度及客戶管理等方面的工作。l

居高不變的成本3‘廠商合作的關(guān)鍵障礙l

人才缺少目前就經(jīng)銷商的規(guī)模和賺錢情況,吸引不了大量?jī)?yōu)秀人才的加盟,因而無法快速提高經(jīng)營(yíng)管理水平,也就無法實(shí)現(xiàn)在變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重新定位和不斷改善.

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規(guī)模小表現(xiàn)為規(guī)模銷售總量少；公司規(guī)模小；團(tuán)隊(duì)沒有建設(shè)；網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)差等l

運(yùn)作效率低.表現(xiàn)在運(yùn)作效率低、銷售代表生產(chǎn)率低、庫存周轉(zhuǎn)慢、毛利率低、人才流失率高等，缺少高效標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作流程、業(yè)務(wù)績(jī)效衡量體系，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策，有效的人員培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制等。l

服務(wù)服務(wù)方式和服務(wù)質(zhì)量問題。很少經(jīng)銷商可以獨(dú)立為廠家提供高質(zhì)量、全面的產(chǎn)品分銷服務(wù)，還需要廠家花費(fèi)大量的精力幫助制定營(yíng)銷策略、培訓(xùn)銷售代表等，對(duì)零售商也只能提供基本的物流服務(wù)和陳列指導(dǎo)。導(dǎo)致分銷上庫存周期長(zhǎng)，回款慢，最終影響合作。

4、經(jīng)銷商面臨的威脅l

行業(yè)平均賺錢水平的迅速下降。

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行業(yè)游戲規(guī)則被破壞

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經(jīng)銷商個(gè)人的實(shí)力下降

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不安分的經(jīng)銷商――在利益中游動(dòng)5、經(jīng)銷商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)l

在零售行業(yè)集中度越來越高、零售寡頭崛起的背景下，許多行業(yè)的主流制造商為了提高對(duì)市場(chǎng)的反映速度，提高零售終端的競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛進(jìn)行通路變革，倒入扁平化的直供，并逐步擴(kuò)大其在整體銷售中的比重。如此一來，經(jīng)銷商在流通價(jià)值鏈上的生存空間越來越小。

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由于上游制造商的強(qiáng)力規(guī)定乃至強(qiáng)制規(guī)定，價(jià)值經(jīng)銷商自身能力所限，許多經(jīng)銷商事實(shí)上是制造商的專業(yè)銷售商，僅僅代理、批發(fā)一兩個(gè)品牌，未能成為容納多品牌，多品種的通路平臺(tái)。必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商在上游制造商出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)喪失是遭受滅頂之災(zāi)。

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上游制造商為了區(qū)域市場(chǎng)的深度開發(fā)，將經(jīng)銷商的代理區(qū)域劃小，迫使經(jīng)銷商在較小的區(qū)域范圍內(nèi)精耕細(xì)作；經(jīng)銷商沒有太大的發(fā)展機(jī)會(huì)和前景。

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上游制造商在安排流通體系中的物流時(shí)，為了積極掌控市場(chǎng)，有效管理零售商及市場(chǎng)秩序，將經(jīng)銷商定位為資金提供者和產(chǎn)品配送服務(wù)者。市場(chǎng)的運(yùn)作和管理重要由制造商自身的銷售組織負(fù)責(zé)。經(jīng)銷商為此承擔(dān)了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但沒有市場(chǎng)操作的積極權(quán)，也沒有培養(yǎng)綜合經(jīng)營(yíng)能力的也許。

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廠商合作時(shí)，上游制造商經(jīng)常運(yùn)用利益杠桿引誘或逼迫經(jīng)銷商囤貨，一方面加大了經(jīng)銷商的資金壓力，另一方面承擔(dān)了產(chǎn)品跌價(jià)損失、庫存面積等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，

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經(jīng)銷商向零售商供貨時(shí)要鋪貨或給與帳期。經(jīng)銷商的資金風(fēng)險(xiǎn)大。

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經(jīng)銷商必須采用人力資源投入較多的密集是市場(chǎng)運(yùn)作模式，這就為經(jīng)銷商增長(zhǎng)了人本6、經(jīng)銷商的出路一、

經(jīng)銷商的出路要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

在渠道扁平化的大形勢(shì)下，批發(fā)商器的作用越來越小了，但是有一些因素推動(dòng)了經(jīng)銷商的發(fā)展：

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遠(yuǎn)離產(chǎn)品重要客戶的大規(guī)模生產(chǎn)制造日益發(fā)展。

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不針對(duì)某個(gè)具體訂單的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)大大增長(zhǎng)

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中間產(chǎn)品的生產(chǎn)者和使用者日益增長(zhǎng)

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使產(chǎn)品在質(zhì)量、包裝和形式上適應(yīng)不同用戶的需求日益增長(zhǎng)。一方面自己有足夠的信心，這是一個(gè)如何做的問題，而不是要不要做的問題。如何發(fā)揮自己自身所擅長(zhǎng)的，比盲目的學(xué)習(xí)所謂的新方法好。新形勢(shì)下，我們應(yīng)更多的從批發(fā)商的基本職能盡也許發(fā)揮到極處，是當(dāng)前經(jīng)銷商要考慮的問題。然后才是運(yùn)用新的視角和方法來轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式或稱起爐灶進(jìn)行全面的改革。

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為中小零售商提供服務(wù)，涉及新產(chǎn)品引進(jìn)、配送、陳列、促銷、信息分析、品類管理等增值服務(wù)。

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為廠家提供產(chǎn)品的推廣、促銷、物流、售后服務(wù)等，成為廠家的外包公司，取代廠家的分公司職能。二、

強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)

經(jīng)銷商新形勢(shì)下的戰(zhàn)略對(duì)策：一個(gè)重要的方法是通過更有效地管理其存貨和應(yīng)收賬款以增長(zhǎng)其資產(chǎn)生產(chǎn)率。同時(shí)必須在目的市場(chǎng)、產(chǎn)品品種和服務(wù)、定價(jià)、促銷和銷售地點(diǎn)等方面改善戰(zhàn)略決策。l

明確自己的目的市場(chǎng)。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)問題：

1、如何在允許的范圍內(nèi)擴(kuò)大我的市場(chǎng)份額?

2、我是否應(yīng)當(dāng)在周邊的縣市設(shè)立批發(fā)點(diǎn)？

3、我現(xiàn)有的產(chǎn)品是否有助于我的目的市場(chǎng)定位？

4、我是否該引進(jìn)一些新產(chǎn)品以完善產(chǎn)品線？

5、我是否可以通過一些手段來鞏固我的顧客群？

6、我是否需要增長(zhǎng)人員來強(qiáng)化我對(duì)某類產(chǎn)品的獨(dú)家代理權(quán)？

7、我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在哪里？我的缺陷是什么？l

經(jīng)銷商要強(qiáng)化自己的核心1、擺脫傳統(tǒng)毛利經(jīng)營(yíng)法的束縛并重新關(guān)注與它們的核心功能

2、加強(qiáng)和發(fā)展在分銷特定產(chǎn)品線方面的專門技術(shù)

3、積極擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)

4、要注意對(duì)營(yíng)銷自身的結(jié)識(shí)。經(jīng)銷商的角色不僅僅是簡(jiǎn)樸的關(guān)注供應(yīng)商的愛好，或者是顧客的愛好，而是應(yīng)通過但當(dāng)營(yíng)銷價(jià)值鏈中有一種有價(jià)值的成員，彼此間實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷支持。

5、擁有自己的團(tuán)隊(duì)l

在有限的資金資源下，明確自己的產(chǎn)品線，定制自己的發(fā)展思緒1、

經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)多少品種才最合適？

2、如何形成良好的產(chǎn)品組合？

3、如何形成產(chǎn)品與服務(wù)的最佳賺錢組合？

4、什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)有助于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力？

5、在與顧客建立良好關(guān)系的過程中，何種服務(wù)最為重要？那些服務(wù)可以取消？那些服務(wù)該酌情收費(fèi)？l

經(jīng)銷商應(yīng)做到的短期目的1、大限度的運(yùn)用資金

2、簡(jiǎn)化你的管理難度

3、減少經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成本

4、增長(zhǎng)經(jīng)銷商的品牌力量

三、

建立新型的贏利模式l

辭別傳統(tǒng)的高利潤(rùn)走向社會(huì)平均利潤(rùn)

從通路成員的變化看，中國(guó)市場(chǎng)的銷售通路發(fā)展先后通過了從廠家主導(dǎo)階段，經(jīng)銷商主導(dǎo)階段和現(xiàn)在開始的重視消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變階段。經(jīng)銷商走了從高利潤(rùn)到平均利潤(rùn)的路子。經(jīng)銷商想增強(qiáng)自身的賺錢能力，首要的一點(diǎn)就是轉(zhuǎn)換思維方式，認(rèn)清市場(chǎng)現(xiàn)狀，從暴利心態(tài)走向市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)型在大流通的市場(chǎng)空間中深耕細(xì)作，垂直挖潛,從立身做起，以正常的心態(tài)，以社會(huì)平均利潤(rùn)為賺錢導(dǎo)向進(jìn)行發(fā)展。

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大類經(jīng)銷商是當(dāng)前階段的經(jīng)銷商贏利模式的至優(yōu)選擇。具有集中性，規(guī)模性，易管理性的優(yōu)勢(shì)。

大類經(jīng)銷商更多額是從經(jīng)銷商的自身出發(fā)，有助于經(jīng)銷商提高自身經(jīng)營(yíng)管理能力能有效地集中采購，配送，提高資源運(yùn)用率，減少經(jīng)銷成本，并與終端渠道建立穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系。

1、有助于減少終端客戶的運(yùn)營(yíng)成本，大大減少中斷渠道的采購成本，提高工作效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

2、能直接向生產(chǎn)公司反饋大量的市場(chǎng)銷售信息，消費(fèi)信息，有助于生產(chǎn)廠家調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，3、改善服務(wù)，提高產(chǎn)品反映市場(chǎng)的能力，優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值鏈，加深廠商利益一體化。

4、能從不同細(xì)分的小類產(chǎn)品上更全面的滿足不同消費(fèi)群體的需要。從而得到更高的經(jīng)銷利潤(rùn)回報(bào)。增強(qiáng)經(jīng)銷商的賺錢能力。四、

優(yōu)化結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部管理，增強(qiáng)賺錢

1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：l

市場(chǎng)部：負(fù)責(zé)市場(chǎng)的拓展銷售、渠道建設(shè)、戰(zhàn)術(shù)操作指導(dǎo)、戰(zhàn)術(shù)實(shí)行及市場(chǎng)服務(wù)。

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戰(zhàn)略部：

負(fù)責(zé)市場(chǎng)的調(diào)查研究、分析、市場(chǎng)監(jiān)督、制定營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃（總經(jīng)理助理兼職）。2、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)――團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)方案3、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程l

經(jīng)銷商必須通過業(yè)務(wù)調(diào)整和結(jié)構(gòu)升級(jí)

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核心是通過對(duì)業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，然后整合、再造。從而達(dá)成增值作業(yè)。各個(gè)環(huán)節(jié)涉及：選產(chǎn)品、采購、物流、策劃、銷售、數(shù)據(jù)管理和分析、信息掌握和分析等要素。

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目的是通過優(yōu)化流程，取出不增值部分，拓展區(qū)域，擴(kuò)大總量，穩(wěn)定市場(chǎng)，爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。

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六個(gè)原則：合用、職責(zé)明晰、系統(tǒng)、指導(dǎo)經(jīng)銷商、服務(wù)終端、減少風(fēng)險(xiǎn)。

五、

整合渠道，增強(qiáng)賺錢，走貨暢通1、

市場(chǎng)細(xì)分：產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位、渠道明晰

2、

整合渠道：考率渠道的奉獻(xiàn)率和銷售量

3、

覆蓋市場(chǎng)，多種渠道補(bǔ)充,強(qiáng)化占有率

4、

提供策劃服務(wù),拉動(dòng)終端銷售量,促進(jìn)良性循環(huán)

六、

創(chuàng)建品牌，增值運(yùn)營(yíng)1、

一方面明確廠商關(guān)系不是單純的協(xié)議關(guān)系，而是合作伙伴關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損。

2、

經(jīng)銷商加強(qiáng)市場(chǎng)推廣，在考慮市場(chǎng)占有率和銷售量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)的前提下，先創(chuàng)建地方品牌

3、

品牌的區(qū)域化運(yùn)作――――創(chuàng)建樣版市場(chǎng)

4、

品牌的傳播方式與做法

5、

創(chuàng)建品牌的知名度、美譽(yù)度和占有度—－即品牌的支撐點(diǎn)

6、

創(chuàng)建品牌所需要的資源

7、

創(chuàng)建品牌所需要的運(yùn)作方式

8、

創(chuàng)建品牌的運(yùn)作階段，及形象辨認(rèn)。

9、

創(chuàng)建品牌的理念―――產(chǎn)品導(dǎo)向與品牌導(dǎo)向的結(jié)合

福生堂營(yíng)銷戰(zhàn)略（具體的行銷方案）一、

營(yíng)銷宗旨1、

由本公司市場(chǎng)部建立銷售網(wǎng)絡(luò)，依靠經(jīng)銷商拓展渠道。并由市場(chǎng)部協(xié)助經(jīng)銷商填補(bǔ)空白網(wǎng)絡(luò)合渠道。重要目的為市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)占有度、市場(chǎng)銷售量、渠道運(yùn)用率等。

2、

以福生堂營(yíng)養(yǎng)系列產(chǎn)品為主導(dǎo)，定位消費(fèi)群體，開展銷售活動(dòng)。

3、

在考慮以上幾個(gè)目的的前提下，根據(jù)具體的數(shù)據(jù)分析，確立樣版市場(chǎng)，配合經(jīng)銷商投入促銷方案，推廣品牌建設(shè)。

4、

逐步在全國(guó)范圍內(nèi)，加大促銷宣傳力度，樹立福生堂品牌。二、

營(yíng)銷目的1、

全國(guó)地級(jí)市無空白市場(chǎng)

2、

合作區(qū)域合理的、全面的開發(fā)銷售渠道

3、

逐步建設(shè)銷售隊(duì)伍和分公司建設(shè)，逐步加強(qiáng)市場(chǎng)的掌控及對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)。

4、

完畢福生堂公司規(guī)定的銷售量和銷售回款任務(wù)，具體為：總銷售量×××萬元;計(jì)貨品××萬件.

預(yù)計(jì)毛利..萬元;銷售費(fèi)用…萬元；完畢區(qū)域建設(shè)。。個(gè)；市場(chǎng)占有率預(yù)計(jì)。。％；建立分公司。。個(gè)。三、

產(chǎn)品策略1、

產(chǎn)品定位：產(chǎn)品市場(chǎng)定位的關(guān)鍵重要在顧客心目中尋找一個(gè)空位，使產(chǎn)品迅速啟動(dòng)市場(chǎng)。

2、

產(chǎn)品質(zhì)量功能方案：產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品的市場(chǎng)生命，公司對(duì)產(chǎn)品應(yīng)有完善的質(zhì)量保證體系。

3、產(chǎn)品品牌：要形成一定知名度，、美譽(yù)度，樹立消費(fèi)者心目中的知名品牌，必須有強(qiáng)烈的創(chuàng)牌意識(shí)。

4、產(chǎn)品包裝：包裝作為產(chǎn)品給消費(fèi)者的第一印象，需要能迎合消費(fèi)者使其滿意的包裝策略。

5、產(chǎn)品服務(wù)：策劃中要注意產(chǎn)品服務(wù)方式、服務(wù)質(zhì)量的改善和提高。

6、市場(chǎng)服務(wù)：