公共組織行為學

公共組織行為學第1頁/共272頁引言

公共組織行為學導論第2頁/共272頁

組織行為學是以人為研究中心，旨在提高組織管理實效性的學科。1.公共組織行為學及其價值研究在社會和組織活動中,人與環(huán)境相互作用，從事工作的心理活動和行為反應規(guī)律性的學科。通過建立對人進行有效管理的模型，從而提高組織管理效率。第3頁/共272頁

公共組織行為學的核心是研究如何運用各種管理方法，對公共部門和社會中，與物力相結合的人力進行合理的配置、組織與培訓，使其保持最佳比例；同時對人進行恰當?shù)恼T導、激勵和協(xié)調，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)部門和社會發(fā)展目標。

公共組織行為學以公共組織對自身的組織行為及對公共領域的組織行為為研究對象。第4頁/共272頁提供相關的材料、知識、理論和觀察視角以提高人們認識自己的行為的能力，增強人們影響他人行為的能力。培養(yǎng)對公共組織和公共領域的管理和領導能力，使公共組織能夠在充滿壓力及變幻莫測的現(xiàn)實世界中做出正確的反應及行動。公共組織行為學的價值第5頁/共272頁組織行為個體范疇群體范疇組織范疇公共范疇2.公共組織行為的活動范疇第6頁/共272頁組織行為思維方式

行為模式

公務人員公務團隊公共組織公共領域第7頁/共272頁個體范疇組織目標工作動機行為態(tài)度動機激勵態(tài)度改變個性管理活動特征組織行為有效行為第8頁/共272頁群體動力

溝通行為

關系協(xié)調群體組合團隊建設

群體范疇公務人員部門群體第9頁/共272頁組織體制

組織變革

組織機制

組織文化

組織領導

組織范疇部門群體公共組織第10頁/共272頁公共領域范疇組織思路操作技術

改革發(fā)展

第11頁/共272頁資源配置行為

應急處置行為

社會保障行為

社會管理行為

輿論引導行為

公共組織社會運動社會化的行為

發(fā)展促進行為

利益協(xié)調行為

第12頁/共272頁《公共組織行為學》作者：(美)羅伯特?B?登哈特珍妮特?V?登哈特瑪麗亞?P?阿里斯蒂格塔叢書主編:張成福譯者:趙麗江出版社：中國人民大學3.公共組織行為學的學習方法教材選用第13頁/共272頁公共組織行為模型第一部分公務人員組織行為第二部分教學安排第三部分公共組織組織行為第四部分公共領域組織行為第14頁/共272頁

公共組織行為學是一門實踐性和應用性較強的學科。因此，在學習過程中，除了理論教學之外，還會融合實驗研究、調查研究、案例研究和政策研究等實踐性學習方法。

實驗研究法是一種經(jīng)過精心設計，并在高度控制的條件下，通過操縱某些因素，來研究變量之間因果關系的方法。實驗的基本目標是決定兩個變量之間是否具有因果關系。實驗研究法

學習方法第15頁/共272頁調查研究法

調查研究指的是一種采用自填式問卷，或結構式訪問，或直接觀察，或社會測量的方法，系統(tǒng)地直接地從一個取自某種社會群體的樣本那里搜集資料，并通過對資料的統(tǒng)計分析來認識社會現(xiàn)象及其規(guī)律的社會研究方式。第16頁/共272頁

案例是對現(xiàn)實生活中某個事件的真實記錄和客觀敘述，其中包含一個或多個疑難問題，同時也可能包括解決這些問題的方法。案例研究法政策研究法

政策研究法是運用定性與定量相結合、理論與實證相結合的方法，對公共組織制定的公共政策進行研究，突出實然、事然目標和應然、價值目標。

第17頁/共272頁第一講

思維方式和組織模型一、公共組織行為學的思維方式第18頁/共272頁

組織是為了達到特定的共同目標，擁有特定資源，經(jīng)由各部門分工合作和不同層次的權力和責任制度規(guī)范，而合理協(xié)調人群活動的社會實體。①名詞范疇使用的組織

1.組織——以人為本、人為中心

組織第19頁/共272頁現(xiàn)代社會把組織看成開放的社會技術整合系統(tǒng)目標系統(tǒng)組織系統(tǒng)文化系統(tǒng)人力系統(tǒng)技術系統(tǒng)物質系統(tǒng)社會環(huán)境社會環(huán)境社會環(huán)境社會環(huán)境第20頁/共272頁

公共組織是指運用公共權力對公共領域進行有效組織，對公共事務進行有效管理的組織。

公共組織包括國家權力機關、執(zhí)行機關、第三部門、公共服務組織、各種社會團體。

公共組織的組織特點在于它的公共性，在于把自己組織好，以實現(xiàn)有效組織公共領域。組織可分為私人組織和公共組織第21頁/共272頁

組織是將各子系統(tǒng)、各要素組合和編織成為相互依賴、相互影響、相互作用的有機活動整體之行為。動詞的組織與管理同義

組織

組：安

配置資源管理的管織：治治理資源管理的理②動詞范疇使用的組織第22頁/共272頁人為中心原則整分合原則人崗事原則顯隱一致原則內在驅動原則結構化原則協(xié)調平衡原則動態(tài)權變原則目標認同原則合理授權原則專業(yè)化原則機制化原則封閉制衡原則能級性原則責權一致原則組,織的操作第23頁/共272頁以人為本，以人為中心

把人力資源配置好、管理好，獲得最大的價值，這是組織發(fā)展的核心

公共組織行為學以公共組織人力資源的有效配置和處理作為核心內容。

人力資源是社會和組織最重要的戰(zhàn)略性資源第24頁/共272頁行為

行：行動

有機體的活動及其活動所產(chǎn)生的作用。

是指人在客觀環(huán)境刺激下，表現(xiàn)出能觀察到的一切外顯活動。為：作為

是指人對所處環(huán)境作出反應所產(chǎn)生的能動作用。

2.行為——心為行魂、攻心為上

行為第25頁/共272頁

行為=f（人的主觀特征×所處客觀環(huán)境的特征）

B=f（Pa、b、c…×Em、n、o…）

公式中，B表示人的行為；f表示函數(shù)關系；P表示人員的主觀特征個性；a、b、c…

表示人的直覺、能力、性格、價值觀、氣質等主觀特征；E表示所處的客觀環(huán)境；m、n、o…表示組織內部環(huán)境、組織外部環(huán)境、世界大環(huán)境等。

行為內在活動機制第26頁/共272頁

刺激

刺激反應感受器官中樞反饋效用器官反應外行為外行為內行為行為內在活動機制行為可以分為內行為和外行為舉動是外顯的外部活動都是內心直接支配的舉動是外顯的心理是內隱的影響外顯行為，就需影響內心舉動是外顯的外部活動都是內心直接支配的舉動是外顯的心理是內隱的影響外顯行為，就需影響內心第27頁/共272頁組織

組安安資源安人織治治資源治人組織目標有效行為人的心理

攻心為上組織行為第28頁/共272頁

安心治心是人與人互動的結果，是一方對另一方施加影響，另一方接受這種影響的左右，產(chǎn)生心理變化和行為改變。

影響力就是指一個人在與他人交往中表現(xiàn)出來的影響和改變他人心理和行為狀態(tài)的力量。盡管影響力人皆有之，組織者要改變別人，其影響力必須超過常人。

效果取決于影響力和接受度的比值關系第29頁/共272頁影響力權力性影響力（社會賦予）非權力性影響力（自身具有）強制性影響自覺性影響職位因素敬畏感觀念性傳統(tǒng)因素服從感社會性資歷因素敬重感歷史性人格因素敬愛感本質性才能因素敬佩感科學性情感因素親密感心理性信賴感技藝因素實踐性第30頁/共272頁組織者的個人修養(yǎng)組織者加強個人修養(yǎng)的重要性修養(yǎng)通常是一人綜合能力與素質的體現(xiàn)。良好的修養(yǎng)能夠體現(xiàn)一個人的品位與價值,一個有很高修養(yǎng)的人,能彰顯人格魅力。組織者要不斷提升自己的修養(yǎng)。修養(yǎng)是文化和智慧所表現(xiàn)出來的一種美德和內在力量。講究情操修養(yǎng),是中華民族的傳統(tǒng)，我國古代就有"修身齊家治國平天下"的說法。佛光菜根譚

最好的管理，就是自己管好自己；最壞的管理，就是自己言行不一。第31頁/共272頁組織者如何加強個人修養(yǎng)

一、待人要平和有禮。古語有云："將不可驕，驕則失禮，失禮則人離，人離則眾叛。"

二、做事要精簡有道。作為組織管理者，要關照的層面會很多，但是必須抓住重點關鍵，切記過分地繁瑣。第32頁/共272頁組織者如何加強個人修養(yǎng)

三、論理要中道有分。

做事有分寸，不可以偏左或偏右，持之以正，中道行事，才不會偏失大方向。

四、領眾要融和有義。人心最大的陋習是"同歸于盡、嫉妒偏狹"，因此統(tǒng)理大眾必須要有融和的雅量。只有融和，才能寬大和眾，才能彼此交流。不但融和，更要有義。"與人交，要有情有義；為人謀，要有忠有信。"第33頁/共272頁第一講

思維方式和組織模型二、公共組織行為學的經(jīng)典模型第34頁/共272頁第一：組織宗旨第二：組織關鍵第三：組織方式第四：組織保證組織目的組織對象

組織模型

第35頁/共272頁第一講

思維方式和組織模型二、公共組織行為學的經(jīng)典模型（一）經(jīng)濟人假設和任務組織行為模型第36頁/共272頁（1）經(jīng)濟人的人性設計

1、經(jīng)濟人假設第37頁/共272頁（2）經(jīng)濟人假設的主要理論觀點感官動物感受性快樂追求痛苦逃避利益危害趨利避害享樂哲學——“快樂原則”

社會競爭——“馬太效應”利益人生自我教育投資第38頁/共272頁（3）經(jīng)濟人的行為特征人天生就是懶惰的，害怕工作和學習人是為了交換利益來組織中工作的個人的目的和組織的目的是沖突的人是被動的可追隨的，因此是可控制的有少數(shù)人天生有很強的自我控制能力第39頁/共272頁第一：組織宗旨第二：組織關鍵第三：組織方式第四：組織保證組織目的組織對象

組織模型

第五：組織職能第40頁/共272頁第一：組織宗旨確保組織任務完成第三：組織方式第四：組織保證組織對象.組織目的外控行為管、卡、壓

胡蘿卜加大棒第二：組織關鍵科層組織體制2、任務組織行為模型第五：組織職能監(jiān)督者控制者第41頁/共272頁合理性

人的自然屬性和本能活動；經(jīng)濟利益的驅動功能；科學和法治。不合理性

扭曲人的本質，機械呆板方式，無人性管理對員工粗暴摧殘。3、對任務組織行為模型的分析第42頁/共272頁第一講

思維方式和組織模型二、公共組織行為學的經(jīng)典模型（二）社會人假設和參與組織行為模型第43頁/共272頁霍桑實驗照明實驗、福利實驗、報酬實驗主持人：美國哈佛大學梅奧教授

物

環(huán)境照明

行為產(chǎn)量

人

照明實驗1、參與組織行為模型的產(chǎn)生第44頁/共272頁福利實驗報酬實驗梅奧《工業(yè)文明中的問題》

物人環(huán)境福利行為產(chǎn)量物人環(huán)境報酬行為產(chǎn)量第45頁/共272頁生理社會2、社會人假設梅奧社會人假設第46頁/共272頁人是社會的人，社會屬性是其本質屬性

人的行為是受社會需求滿足程度所決定

人是生活在特定社會關系中，受其制約

人的理性和情感世界都會支配人的行為

人既有邏輯性行為也有非邏輯性的行為

第47頁/共272頁以人為本，推動人的發(fā)展第二：組織關鍵第三：組織方式第四：組織保證組織目的組織對象攻心為上，培養(yǎng)主人翁感精巧的組織藝術

激勵管理體制3、參與組織行為模型第一：組織宗旨第五：組織職能溝通者、協(xié)調者第48頁/共272頁合理性

實現(xiàn)了組織理論、組織宗旨、組織方式、組織手段的革命，推動組織效能不斷提升。不合理性

過分注重關系，卻不去變革組織中最重要的產(chǎn)權；摒棄了西方機械的任務組織模式，卻走向另一個極端，得了“東方病”。4、對參與組織行為模型的分析第49頁/共272頁第一講

思維方式和組織模型二、公共組織行為學的經(jīng)典模型（三）自我實現(xiàn)人假設和自主組織行為模型第50頁/共272頁人本主義學派馬斯洛“需求層次理論”

生存需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)最高層次終極目的1、自主組織行為模型的產(chǎn)生第51頁/共272頁我主觀我（主我）客觀我（客我）統(tǒng)一理想我現(xiàn)實我差距激勵自我實現(xiàn)存在主義學派薩特“存在先于本質”存在本質生命體人第52頁/共272頁懶惰生理2、自我實現(xiàn)人假設馬斯洛自我實現(xiàn)人假設勤奮社會第53頁/共272頁人天生就是勤奮的人是敢于承擔責任的人是可以自我激勵的

人有巨大的創(chuàng)造潛能

環(huán)境扭曲人善良本性

第54頁/共272頁組織就是不組織，解放人第二：組織關鍵第三：組織方式第四：組織保證組織目的組織對象將人從物的束縛中解脫自主、彈性，不控制事業(yè)部制，多維多中心網(wǎng)格體制3、自主組織行為模型第一：組織宗旨第五：組織職能創(chuàng)造者、服務者第55頁/共272頁合理性

強調以人為本；培養(yǎng)員工主人翁的態(tài)度;管理的服務意識。不合理性4、對自主組織行為模型的分析

一味夸大精神的作用，具有唯心主義的成分；不具有良好的操作性，具有空想主義色彩；把管理的失敗歸結為外在環(huán)境條件的缺乏，具有機械主義的成分。第56頁/共272頁第一講

思維方式和組織模型二、公共組織行為學的經(jīng)典模型（四）復雜文化人假設和最新組織行為模型第57頁/共272頁社會生產(chǎn)方式變化社會活動方式變化組織上層建筑變革組織行為模式變革三大浪潮科技革命信息社會知識經(jīng)濟1、最新組織行為模型的產(chǎn)生第58頁/共272頁美國加利福尼亞大學美籍日裔教授威廉.大內

《Z理論—美國企業(yè)界如何迎接日本的挑戰(zhàn)》美國著名管理專家、麥肯齊咨詢公司資深顧問迪爾、哈佛大學教授愛倫.肯尼迪

《企業(yè)文化—現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》美國哈佛大學工商管理學院教授帕斯卡爾、美國斯坦福大學商學院教授阿索斯

《日本企業(yè)管理藝術》美國管理學家小羅伯特.沃特曼和托馬斯.彼得斯

《追求卓越—美國最成功公司的經(jīng)驗》第59頁/共272頁2、復雜文化人假設（1）復雜文化人假設的主要觀點無論是經(jīng)濟人、社會人假設，還是自我實現(xiàn)人假設，都有其合理的一面，但又都不能包括一切情境下的一切人。因為人是非常復雜的，不僅不同的人有不同的需要和潛力，就是同一個人，其需要和潛力也會隨年齡、地位、知識經(jīng)驗、環(huán)境、時間、人與人之間的關系等許多方面的發(fā)展變化而有所不同。第60頁/共272頁人是特定文化的產(chǎn)物，文化制約人的行為文化差異性造就人與人的不同文化的變遷決定人是變化著的社會、文化的復雜性，使得人是復雜的（2）復雜文化人假設的人性設計第61頁/共272頁（1）柔性組織思想

柔性組織

軟性資源柔性方式文化組織3、最新組織行為模型第62頁/共272頁以軟性資源為例：數(shù)量時代緊缺經(jīng)濟生產(chǎn)管理技術硬專家40年代中期——50年代末第63頁/共272頁60年代初期——70年代中期剩余經(jīng)濟質量時代營銷管理經(jīng)營專家第64頁/共272頁70年代中期——80年代末全球經(jīng)濟規(guī)模時代資本運作金融專家第65頁/共272頁90年代初——90年代末高科技經(jīng)濟

領航時代戰(zhàn)略管理策劃專家圖片出自：/doc-view-6109-15.shtml第66頁/共272頁本世紀初——當今知識經(jīng)濟可持續(xù)時代文化管理文化軟專家第67頁/共272頁數(shù)量時代緊缺經(jīng)濟生產(chǎn)管理技術硬專家知識經(jīng)濟可持續(xù)時代文化管理文化軟專家40年代中期——50年代末本世紀初———當今第68頁/共272頁注重柔性管理方式

從等級管理趨向于走動管理

從剛性組織趨向于柔性組織

從高聳結構趨向于扁平結構

從計劃管理趨向于戰(zhàn)略管理

從定量管理趨向于定性管理

從最佳決策趨向于合理決策

從確定性控制趨向于系統(tǒng)權變

從利潤指標趨向于社會目標

從權力性影響趨向于權威影響注重文化管理第69頁/共272頁沒有絕對最好的東西，一切隨條件而定；根據(jù)不同的具體條件，采取相應的組織結構、組織方式、組織機制。（2）權變組織思路權變組織系統(tǒng)組織差異組織動態(tài)組織第70頁/共272頁權變管理——系統(tǒng)管理、個性管理、動態(tài)管理強化系統(tǒng)管理

領導＝f（領導者?被領導者?領導環(huán)境?領導目標）注重人格差異膽汁質多血質粘液質抑郁質第71頁/共272頁強化動態(tài)管理高

高低

關系緯度任務緯度

ⅢⅠⅣⅡ4、對最新組織行為模型的分析第72頁/共272頁第二講

公務人員的組織行為一、公務人員的動機激勵第73頁/共272頁

激勵是依據(jù)行為動力系統(tǒng)的活動規(guī)律，通過各種管理措施持續(xù)地激發(fā)人們的工作動機，使其心理過程始終保持在興奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的工作熱情。需要緊張動機行為滿足1、公務人員動機激勵及其功能第74頁/共272頁

需要是動機演變的源泉，作用需要是激勵的起點和基礎。

內容型激勵主要是針對需要這一核心要素來設計激勵的措施。

2、公務人員的內容型激勵技術第75頁/共272頁低級高級第76頁/共272頁1、生存的需要2、相互關系的需要3、成長的需要第77頁/共272頁工作動機示意圖可控因素需要熱情表現(xiàn)交換滿足不可控因素目的第78頁/共272頁職工需要工作表現(xiàn)工作結果需要滿足工作報酬能量代謝人生價值人際交往社會地位第79頁/共272頁保健因素（外在因素）激勵因素（內在因素）公司的政策與行政管理技術監(jiān)督系統(tǒng)與上下級之間的人事關系工作環(huán)境或條件薪金個人生活職務、地位工作的安全感

工作上的成就感工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作職務上的責任感工作的發(fā)展前途個人成長、晉升、機會第80頁/共272頁

需要轉換成動機還會受到其他內心因素的制約。

過程型激勵主要研究怎么激發(fā)人的內心因素來影響人的動機形成及其行為的改變。3、公務人員的過程型激勵技術第81頁/共272頁目標系統(tǒng)性越強，激勵性越大目標設置影響動機變化目標清晰度越高，激勵性越大目標挑戰(zhàn)性越大，激勵性越大組織行為就是一種目標導向行為第82頁/共272頁組織目標確立目標分解整合目標內化認同目標激勵行為管理反饋調整結果鑒定兌現(xiàn)目標設置激勵第83頁/共272頁公式：激勵力量=效價*期望值需要

努力

績效

結果

滿足

需要第一階期望模型第二階期望模型第三階期望模型期望：期望第84頁/共272頁

動機在形成及演變過程中還會受到環(huán)境因素的制約。

工具型激勵主要是設計誘因因素來激發(fā)人的工作動機。

4、公務人員的工具型激勵技術第85頁/共272頁

刺激對動機強弱和行為傾向具有的加強或負加強的影響趨勢叫做強化。第86頁/共272頁（降薪、扣發(fā)獎金、批評、回避、處罰）負強化：（工資、獎金、表揚、提升、尊重、自我實現(xiàn)）正強化：刺激物

快樂增加頻率、強度

刺激物

痛苦

減弱頻率、強度

強化激勵第87頁/共272頁強化理論在管理中的應用

（1）正負強化：多用正強化，少用負強化（3）正確強化：準確強化及時強化（2）有效強化：間斷強化替代強化（4）自我強化：班杜拉提出，自己強化自己第88頁/共272頁

（1）人是社會的人，進行社會比較是人的天性，追求公平是人的基本要求。

（2）職工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受到相對報酬的影響。公平理論基本觀點：第89頁/共272頁（3）相對報酬的模式：自己與他人的結果投入比，相等為公平，大于和小于都會產(chǎn)生不公平。Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺,Ip代表一個人對他所做投入的感覺,Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺,Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。公平理論的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io第90頁/共272頁改變自己的投入；改變自己的所得扭曲對自己的認知；扭曲對他人的認知改變參考對象；改變目前的工作員工發(fā)現(xiàn)組織不公時，會有以下反應：（4）一旦感到不公平，會產(chǎn)生挫敗感和內疚感，使人極度不安，想辦法排除。公平理論在管理行為中的應用第91頁/共272頁第二講

公務人員的組織行為二、公務人員的態(tài)度改變第92頁/共272頁

態(tài)度是主體對客體，包括自身所持有的系統(tǒng)化的、穩(wěn)定的、內在反應傾向。

態(tài)度是由認知因素、情感因素和意向因素構成的。

態(tài)度是人在與后天環(huán)境相互作用中取得一定經(jīng)驗而習得的心理定勢。1.公務人員的態(tài)度及其形成第93頁/共272頁2.公務人員態(tài)度改變及其模式影響力

勸導者

傳遞的信息

周圍情況沖擊力

抵抗力

一致力

第94頁/共272頁（1）提高勸導者影響力的技術3.公務人員態(tài)度改變的技術權威性：身份威信

聲譽威望

第95頁/共272頁實驗1：

反感某詩評語艾略特青年女教師93.1%11.1%第96頁/共272頁實驗2：

反感某詩評語艾略特青年女教師93.1%11.1%艾略特、小道消息0%可靠性：

心理動機純正、目的正大、誠實可靠第97頁/共272頁喜愛性：

情感快樂

可愛

喜悅1）修飾法

3）名片法2）繞開法

第98頁/共272頁

心理活動規(guī)律——由表及里——第一印象

注重自己的形象、儀表、儀態(tài)。

言行舉止、溝通技術、表達技巧。第99頁/共272頁態(tài)度

知識、經(jīng)驗、理論情趣、情感、情操意圖、打算、意志基礎外控

調節(jié)

曉之以理——改變認知

動之以情——觸動情感認知情感意向

（2）增強信息傳遞沖擊力的技術第100頁/共272頁明示：公開、大量、邏輯強行沖開對方的心扉1暗示：隱蔽、間接、潛移默化繞開對方的心理防線2誘示：公開、間接、利益輔之以需要的滿足，誘使對方接受信息3

選擇信息傳遞的方式

第101頁/共272頁

循法而語——遵守言語溝通的法則

言隨旨遣——注意言語的調控

有的放失——針對對象，選擇形式

言為心聲文如其人——保持自我本色

言相照心相通——把握特定關系反射

到什么山唱什么歌——利用語言場景

隨機應變操縱自我——人格的升華

什么時代說什么話——語言的時代性

完善信息傳遞的技術

第102頁/共272頁

打破對方內心平衡，引起認知失調

拉近之間心理距離，大目標小步子

分析對方內心需求，滿足實際需要

了解被改變者個性，知彼乃是基礎

創(chuàng)造良好的氛圍，借助環(huán)境影響力

（3）降低目標對象抵抗力的技術第103頁/共272頁第二講

公務人員的組織行為三、公務人員的個性管理第104頁/共272頁人格

人格傾向性需要動機態(tài)度信念人格特征（個性）氣質性格能力興趣1、公務人員的個性特征

2、公務人員個性針對性組織原理

第105頁/共272頁第一，測量每人的個性類型，建立個性檔案。

性格是人對現(xiàn)實穩(wěn)定的態(tài)度及習慣化了的行為方式特征。

性格的構成要素

性格的態(tài)度特征

性格的意志特征

性格的情緒特征

性格的理智特征

性格是在社會生活之中受社會影響逐漸積淀形成的第106頁/共272頁性格分類生理類型論態(tài)度類型論心理類型論行為類型論克雷奇米爾：生理體型分類斯普蘭格：價值態(tài)度分類榮格：心理傾向分類麥科比：人員行為分類第一，測量每人的個性類型，建立個性檔案。第107頁/共272頁行為分類權力型的性格關系型的性格疑慮型的性格執(zhí)行型的性格第108頁/共272頁

權力型的性格特征

爭強好勝，對成績有著狂熱的追求和特殊偏好。處理事情果斷，行為快捷、決策具有意志力；敢作敢為、敢冒風險、鋒芒畢露、性格外傾；敢于競爭、喜歡挑戰(zhàn)、爭勇好斗，有斗爭精神；喜歡權力，也善用權力，把獲得權力作為目的；原則性強，喜歡挑剔，少體諒對方，缺同情心；第109頁/共272頁權力型的性格關系型的性格疑慮型的性格執(zhí)行型的性格行為分類第110頁/共272頁

關系型的性格特征三思而后行，決不草率盲從，能夠考慮各方面的平衡；做事精明、說話謹慎、不露鋒芒，處事隨和、充滿魅力；善于并習慣從情感和關系方面來考慮問題、處理事件；喜歡權力，也善于使用權力，但并不認為權力是目的；處事工于心計，把競爭雄心暗藏在溫文爾雅的外表下面；有較強協(xié)調能力，善于面對各種人與事，處理各種關系。第111頁/共272頁權力型的性格關系型的性格疑慮型的性格執(zhí)行型的性格行為分類第112頁/共272頁

執(zhí)行型的性格特征忠于組織，公私分明，看淡個人私利，有一定犧牲精神。對上級的命令和事先定好的計劃堅決執(zhí)行，全力以赴；習慣照章辦事，喜歡有安全感、有秩序的工作；愿意維持現(xiàn)狀，討厭矛盾和沖突，不愿接受挑戰(zhàn)和創(chuàng)新；習慣關注具體問題，操作能力強，不善全局考慮問題；做事嚴謹，但缺乏想象力，對復雜多變的環(huán)境適應慢；第113頁/共272頁權力型的性格關系型的性格疑慮型的性格執(zhí)行型的性格行為分類第114頁/共272頁

疑慮型的性格特征

考慮事情易看到問題的一面，風險比一般人大得多；另一個典型性格是懷疑，對任何事都持懷疑批判態(tài)度；遇事易多慮，猶豫不決，總擔心吃虧，不輕易下結論；觀察仔細，設想具體，常常提出一些出人意料的問題；工于心計，雖經(jīng)常懷疑和抱怨，但很少激化矛盾和沖突；心理壓力比較大，處事、想法悲觀，易自我封閉。第115頁/共272頁管理中要引導員工建立揚長避短的工作模式

因材施管、因人而異，針對員工的不同個性特征，實施不同管理。第二，職位是人與事結合的最基本單元。每一種職位都要求人們具有相應的心理、行為特點。選擇和配置員工時，要盡可能考慮到個性因素，使人的個性特征與崗位要求匹配。第116頁/共272頁希波克拉底:體液氣質分類氣質類型行為特點膽汁質直率、熱情、易怒、急躁、果敢，精力旺盛，情緒易沖動，明顯外傾多血質敏感、樂觀、親切、輕率、活潑好動，富有生氣，反應迅速，喜歡與人交往，注意力易轉移，具有外傾性粘液質安靜、穩(wěn)重、堅毅、淡漠，反應緩慢，沉默寡言，情緒不易外露，注意力穩(wěn)定但又難以轉移，善于忍耐，具有內傾性抑郁質膽小、孤僻、行動遲緩、精力較不足，忍耐力較差，情緒發(fā)生慢而強，善于觀察和體驗別人不易察覺到的細小事物，缺乏果斷和自信，具有內傾性第117頁/共272頁膽汁質多血質粘液質抑郁質第三，每個管理者都有自己的個性，必須根據(jù)自己的個性特征設計最適合自己的管理模式。第四，管理者應該注重培養(yǎng)員工良好的人格特征。了解個性形成規(guī)律，形成員工優(yōu)良性格培養(yǎng)的內外環(huán)境，持續(xù)不斷地影響和塑造員工的人格，引起人格特性的變化。第118頁/共272頁第三講

公共組織的組織行為一、公務部門的建設第119頁/共272頁群體動力溝通行為關系協(xié)調群體組合團隊建設群體范疇公務人員部門群體第120頁/共272頁組織體制

組織變革組織機制組織文化組織領導組織范疇部門群體公共組織第121頁/共272頁群體管理群體整合群體統(tǒng)御

有人的群結性，人才成為社會之主，有高績效的群體，才會有組織的高績效。高績效的群體來源于高績效的管理、整合、統(tǒng)御。群體的管理者、建設者需要掌握群體管理之道、群體領導之道和群體建設之道。亞里士多德：人在本質上是社會性的動物；那些生來就缺乏社會性的個體，要么是比人低級，要么是超人，不是獸類就是天神。第122頁/共272頁群體

群體是指兩個或兩個以上的人，以一定的方式聯(lián)系在一起進行活動的整體

。一定時空內聚集成的一個整體。有共同利益取向的聚集整體。有共同利益和共同認識的協(xié)同整體。松散群體聯(lián)合群體集體團體有共同利益、價值認同和共同人格的高水平群體。團隊的升級第123頁/共272頁組合

配置

聚合力

（1）部門配置1、公務部門的團隊建設第124頁/共272頁群體規(guī)模：

組織總是通過分工和劃分工作單位把員工歸屬于初級工作群體進行管理。群體規(guī)模是指群體構成人數(shù)的多少。群體結構：

作為群體成員的人，總是特定的人（特定年齡、能力、知識、專業(yè)、性格、氣質）。群體結構是指群體成員的組成成分和構成關系的狀態(tài)。第125頁/共272頁配置原則

因事設職，按崗擇人德才兼?zhèn)洌x賢任能用人之長，揚長避短同素異構，能級序列

相似共振，互補增值第126頁/共272頁

團隊是指若干個體為了達到某種特定目的，按照一定的社會關系而結合起來的相互依賴、相互影響、相互作用、實施協(xié)調活動的聯(lián)系整體。共同協(xié)作活動心理感情相互作用團隊活動機制（2）團隊建設第127頁/共272頁個人目的

個體聯(lián)結

獨自利益

態(tài)度差異目標協(xié)同整合指導集體績效有機整體共同利益價值一致群體團隊團隊是更高級的群體第128頁/共272頁

團隊能使成員產(chǎn)生共同人格和團隊心理。歸屬感認同感共識度參與度

團隊成員相互認同，把自己所在的團隊看成是自己的歸屬，發(fā)自肺腑地進行維護和推動。

指情緒認同。成員把自己與其他成員視為同一，體驗他人的心情如同體驗自己的心情一樣，并調整自己，使之趨同。

在長期穩(wěn)定的工作中，會產(chǎn)生許多共同的意見和看法。這些共識決定和支配人們的行動。主動參與團隊的活動和管理，是團隊的工作效率遠遠優(yōu)于一般群體，參與管理在團隊管理中的效果非常明顯。第129頁/共272頁團隊績效的計量源于心理學家勒溫“心理場”理論B=F(P*E)B是團隊當前行為的方向和強度；P是團隊內部動力、內部特征；E是團隊當時可感知到的環(huán)境；F表示函數(shù)關系。這個公式的含義就是，團隊行為是團隊與環(huán)境相互作用的函數(shù)或結果。團隊績效場第130頁/共272頁

Pst表示組織在t時刻生產(chǎn)力的最大發(fā)揮和績效實現(xiàn)；Et表示在t時刻組織環(huán)境的質量；Rt表示在t時刻組織成員之間的協(xié)作狀況，即“組織效應”水平；∑Pe表示在t時刻組織成員生產(chǎn)力的集合?！芇et=P1t+P2t+P3t……Pnt﹥nPst=Et*Rt*∑Pe使團隊成員獲得最大使用價值；使團隊成員發(fā)揮最大的能動性；使團隊成員得到最有效的發(fā)展。團隊績效公式

第131頁/共272頁規(guī)范

建章立制約束力

組織

配置

聚合力

第132頁/共272頁三國·魏·劉劭《人物志·流業(yè)》：“建法立制，強國富人，是謂法家，管仲、商鞅是也?！?/p>

沒有規(guī)矩，不成方圓。要保證一個組織正常運作和有序發(fā)展，首先要建章立制夯基石。

建章立制第133頁/共272頁狀態(tài)目標關系內聚力

規(guī)范

建章立制約束力

組織

配置

聚合力

第134頁/共272頁目標

組織目標分解為個人目標，個人目標的實現(xiàn)必然達成組織目標。

利益驅動、互動交流影響人際關系，要構建合理分配制度，形成良好的溝通。關系第135頁/共272頁狀態(tài)目標關系內聚力

規(guī)范

建章立制約束力

組織

配置聚合力

文化

共識氛圍一致力

第136頁/共272頁文化通過塑造個人人格，整合團隊目標、規(guī)范意見和行動，實現(xiàn)社會化，達成最大共識，形成良好氛圍。文化功能第137頁/共272頁狀態(tài)目標關系內聚力

規(guī)范

建章立制約束力

組織配置

聚合力文化

共識氛圍一致力

領導決策認同指引力

第138頁/共272頁

領導的定義：是指在一定條件下，指引和影響組織中的個體和群體，朝著組織所要實現(xiàn)的某種既定目標前進的一種行動過程。

領導的功能：決策功能、統(tǒng)御功能團隊領導

領導＝F（領導者?被領導者?

領導環(huán)境

?領導目標）第139頁/共272頁

協(xié)調是為了順利實現(xiàn)決策目標，謀求自身統(tǒng)一和諧，謀求各相關要素匹配協(xié)同的一種行為方式。2、公務部門的協(xié)調溝通（1）公務群體的協(xié)調行為第140頁/共272頁協(xié)調方式中的若干關系

事后與事前的關系

平衡與創(chuàng)新的關系協(xié)商與命令的關系一般與個別的關系妥協(xié)與原則的關系第141頁/共272頁協(xié)調的方式和類型

對事的協(xié)調與對人的協(xié)調部門協(xié)調與崗位協(xié)調合作式協(xié)調與應變式協(xié)調內部協(xié)調與外部協(xié)調促進式協(xié)調與糾偏式協(xié)調會議協(xié)調與非會議協(xié)調第142頁/共272頁認識性協(xié)調與利益性協(xié)調利益導向機制利益調節(jié)機制利益約束機制

利益協(xié)調機制指妥善協(xié)調各方利益關系，化解社會矛盾和沖突的有效機制。利益表達機制利益補償機制利益疏導機制大體包括：第143頁/共272頁1、溝通的含義

溝通是人與人或群體與群體之間傳遞和交換各自的意見、觀點、思想、情感與愿望，從而達到相互了解、相互認知的過程。

（2）公務群體的溝通行為第144頁/共272頁2、溝通的一般模式信息源編碼解碼接收者

噪音反饋信息信息信息信息通道第145頁/共272頁

3、溝通的形式正式溝通與非正式溝通單向溝通與雙向溝通

上、下溝通與平行溝通

語言溝通和非語言溝通

4、溝通的原則①真實性原則保真性對稱性充分性第146頁/共272頁②適宜性原則③適時性原則適合己方心理特點

適合對方心理特點適宜身份適宜場合及時溝通及時反饋第147頁/共272頁5、溝通網(wǎng)絡

美國管理心理學家萊維特以五人小組為實驗對象，提出了正式溝通五種不同的群體網(wǎng)絡。

非正式溝通是在人們交往中自然形成的，未經(jīng)人為設計而產(chǎn)生的交往行為和由此形成的自然的人際關系。第148頁/共272頁正式溝通網(wǎng)絡ABCDEBACDEY式ABDECAEBCDEDCBA鏈式全通道式環(huán)式輪式正式溝通網(wǎng)絡第149頁/共272頁非正式溝通網(wǎng)絡12345單線式45271流言式63547312896偶然式75863421集束式第150頁/共272頁（1）把握溝通心理（2）了解溝通角色（3）形成有效關系溝通心理動機溝通接受心理意見領袖把關人媒介者世界人假相倚彼此相倚無導相倚主導相倚

6、溝通有效性研究第151頁/共272頁（4）選擇正確方式（5）提高溝通技巧明示暗示誘示（6）克服溝通障礙認知偏見個性品質知識經(jīng)驗語言組織及溝通方式溝通空間技巧非言語溝通技巧言語溝通技巧適時性技巧適宜性技巧真實性技巧第152頁/共272頁（7）有效解決沖突對沖突中的每一方都有唯一的最佳收益每一方得到的最佳收益同時是大家共同的最佳收益每一方所得收益與其原來的理想目標值之間的差異

解決沖突的原則

解決沖突的方法改變目標值

改變情境氣氛改變沖突發(fā)生第153頁/共272頁人際關系的含義人際關系是指在社會生活中，人在同他人相互影響交往中所發(fā)生的人與人之間相互聯(lián)系、相互作用的關系。是人們在交往過程中形成的心理距離移動關系以及由此產(chǎn)生的外顯行為傾向。人際關系的本質3、公務部門的人際調整第154頁/共272頁社會認識基礎人際行為途徑人際情感動力人際關系的心理結構第155頁/共272頁人際關系的有效協(xié)調了解人際關系功能，加強人際協(xié)調維持功能（內聚）調節(jié)功能（效率）發(fā)展功能（人格健康和發(fā)展）激勵功能（士氣）第156頁/共272頁人際吸引相似吸引異性吸引接近吸引能力吸引熟悉吸引儀表吸引回報吸引互補吸引人格吸引第157頁/共272頁增強人際吸引力度，協(xié)調人際關系注重人際交往方式，促進人際親密克服心理障礙增強人際魅力重視個性互補，需要互輔引導心理互換，心理互容提倡過失互諒，困境互幫推動目標互促，行為互助第158頁/共272頁依據(jù)人際關系規(guī)律，推動人際發(fā)展人際關系發(fā)展變化過程形成階段發(fā)展階段穩(wěn)定階段惡化階段第159頁/共272頁第三講

公共組織的組織行為二、公共組織的建設第160頁/共272頁

組織是為了達到特定的共同目標，經(jīng)由各部門分工合作和不同層次的權利和責任制度，而合理協(xié)調人群活動的有機整體。

組織體制是組織各個部分的聯(lián)結模式?！绑w”是各個部門分工合作的關系結構體系；“制”是各個部門運行機理的制度規(guī)定。

1、公共組織的組織體制優(yōu)化

（1）組織及組織體制第161頁/共272頁（2）組織體制理論經(jīng)典組織理論

他的組織思想體現(xiàn)在三個方面：

一是單獨設立計劃職能部門，使其同執(zhí)行職能分開。

二是實行職能工長制，把整個管理工作劃分為許多小的職能，使每個管理者只承擔一兩種管理職能。

三是提出了例外原則，即主張企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬人員負責處理。泰勒第162頁/共272頁法約爾他對組織理論的貢獻體現(xiàn)在：

一是提出了管理的五項基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。

二是從組織職能角度提出了管理的十四條基本原則。

三是提出了組織的層級結構原理，主張在整個組織中保持比較小的管理幅度。

四是設立參謀機構來協(xié)助直線領導人員，但其只接受最高領導的命令，只對領導負責，不能向下級發(fā)布命令。第163頁/共272頁韋伯提出了理想的行政組織體系理論，構建了科層體制，可以概括為三個基本方面：一是任何組織的存在都是以某種形式的權力為基礎的。

二是提出了行政組織體系的主要特點：分工明確；具有明確的職務和權利等級；人員任用應通過正式考試或培訓；行政管理人員領取固定的薪金，并且有嚴格的考核和升遷制度。

三是把理想的行政組織體系的組織結構分為三個層次：高級管理階層；中級管理階層；低級管理階層。第164頁/共272頁

經(jīng)典組織理論韋伯：科層體制橫職能分工科縱權力大小層第165頁/共272頁

重視組織成員與群體心理對組織的影響，重視成員與組織之間的需要平衡；強調組織內成員之間的相互作用而產(chǎn)生的影響力；把組織看成一個溝通系統(tǒng)、個性協(xié)調系統(tǒng)和有機協(xié)調系統(tǒng)。

現(xiàn)代組織理論行為組織理論主要觀點:一是認為組織中的人是“社會人”，不是“經(jīng)濟人”。二是組織中存在著“非正式組織”，它會通過影響工人的工作態(tài)度來影響企業(yè)的效率和目標的實現(xiàn)。三是企業(yè)應采用新型的領導方法，采取措施提高士氣，促進協(xié)作。

第166頁/共272頁

巴納德首創(chuàng)，該學派從社會學的觀點研究組織，認為社會的各級組織都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，進而把組織中人們的相互關系看成是一種協(xié)作系統(tǒng)，對這個系統(tǒng)要作為整體來看待。

代表人物西蒙。認為決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策。組織就是作為決策的個人組成的系統(tǒng)。社會系統(tǒng)學派決策理論學派第167頁/共272頁

認為組織是一個開放系統(tǒng)，必須有連續(xù)不斷的投入、轉換和產(chǎn)出循環(huán)；同時還強調用系統(tǒng)的觀點看組織，強調把所有的活動聯(lián)結起來實現(xiàn)總的目的。

核心是研究組織的各子系統(tǒng)內部和各子系統(tǒng)的相互聯(lián)系；強調在管理中要根據(jù)組織所處的內外部環(huán)境隨機應變。系統(tǒng)管理學派權變理論學派第168頁/共272頁未來組織模型組織理論發(fā)展趨勢a、組織結構從垂直到扁平b、組織控制從集中到分立c、組織形式從固定模式到臨時柔性d、組織類型從縱向的組織到橫向的網(wǎng)絡型組織e、組織管理邊界從封閉到開放第169頁/共272頁虛擬型組織是一種企業(yè)與企業(yè)之間的暫時組織形式，是不同的企業(yè)通過合作所組建的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”。一旦聯(lián)盟目標實現(xiàn)，組織即告解散，而為了新的戰(zhàn)略與目標又會重新組合，形成新的虛擬組織。評價：虛擬型組織打破傳統(tǒng)組織模式的界限，在管理上具有很大的松散型，這便于節(jié)約資源，發(fā)展核心活動。虛擬型組織第170頁/共272頁變色龍組織由于企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化,未來的組織最終也可能是一個適應性機體,其形式及外貌會隨環(huán)境及組織變化的需要而隨時變化。

特征：第一、極大的靈活性。第二、對個人的承諾。第三、充分運用團隊。第四、扎實的基本功底。第五、嘗試多樣性。第171頁/共272頁可塑型組織可塑性組織是實施經(jīng)營戰(zhàn)略不斷轉換，以創(chuàng)造一系列連續(xù)的短期優(yōu)勢的最佳組織模式。

它包括三種能力：第一、廣泛的內部跨單位網(wǎng)絡。第二、運用價格、市場以及像市場一樣的機制來協(xié)調大量以贏利為中心的單位。第三、與合作伙伴建立外部聯(lián)系網(wǎng)絡。第172頁/共272頁直線型機構簡單、職權明確、技能要求高。最簡單和最基礎的組織形式。從上到下垂直領導，呈金字塔結構。（3）基本組織結構第173頁/共272頁職能型以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)有較多的職能部門和職能管理人員職能型組織結構行政首長第174頁/共272頁直線職能參謀型行政首長智囊?guī)祛檰枅F職能科職能科項目領導項目領導部門領導部門領導職能處職能處智囊顧問智囊顧問職能科職能科項目領導項目領導第175頁/共272頁事業(yè)部型活動領域利益需求自主管理事業(yè)部

第176頁/共272頁矩陣型高層領導項目領導職能領導職能領導職能領導項目領導項目領導項目領導職能領導第177頁/共272頁高層領導項目領導項目領導項目領導職能領導職能領導職能領導職能領導項目領導區(qū)域領導區(qū)域領導區(qū)域領導區(qū)域領導多維立體型第178頁/共272頁資源共享中心部門甲………戊

多媒體執(zhí)行職能部門數(shù)據(jù)庫網(wǎng)格管理部門數(shù)據(jù)庫網(wǎng)格平臺接口電腦電視電話手機互動網(wǎng)頁指揮Email應用配置網(wǎng)格組織系統(tǒng)的整合與實現(xiàn)溝通反饋活動協(xié)調部門A………N

網(wǎng)格型第179頁/共272頁文化的中國解讀：人文化及天下

組織在長期實踐中形成的共同宗旨、共同理想、共同心態(tài)、共同準則、共同風格和共同人格。

組織文化是組織的靈魂2、公共組織的組織文化培育第180頁/共272頁經(jīng)營理念精神情操目標追求精神文化行為文化制度文化物質文化

組織文化的核心：組織價值觀價值取舍

第181頁/共272頁

中國是世界四大文明古國之一，作為世界文化的主流，創(chuàng)造了舉世聞名的中華文化，有著極為深厚的歷史資源。文化的中國淵源第182頁/共272頁

在處理人與自然的關系上：

在處理人與社會的關系上：在處理人與人的關系上：講諧調、講合一，追求天人合一的至高境界。講認同、講守常，追求社會本位的合理狀態(tài)。講凝合、講依存，追求人倫情懷的深厚底蘊。第183頁/共272頁組織宗旨：追求實現(xiàn)天下大義

孔子曰：

“修身、養(yǎng)性、齊家、治國、平天下”。

中國古代文化博大精深，源遠流長。歷史上，各學派對文化各有自己的獨到見解。第184頁/共272頁組織重心：為政之要，惟在得人

《墨子》：尚賢者，政之本也。

朱元璋：人者，國之寶也。構大廈者，必資于眾工；治天下者，必賴于群才。

康熙：政治之道，首重人才。

第185頁/共272頁組織關鍵：重仁者，施仁政

孔子的《論語》：

“仁者人也”——溫、良、恭、儉、讓、寬、信、敏、惠。

“仁者為政?！?/p>

“仁者，愛人惠民?！?/p>

“仁者，推仁而及。”

第186頁/共272頁組織方法：追求精巧，講究權術

知人善用，不課不用；

德才兼?zhèn)?，選賢任能；

用人不疑，疑人不用；

勤于教養(yǎng)，百年樹人。

剛柔相濟，獎罰分明；

第187頁/共272頁

基督教文化

文化的歐美淵源古希臘哲學、古猶太宗教、古羅馬法律地中海文化奠定了歐美文化的特質在神圣的靈光中，三流歸宗,基督教文化給歐美文化打上的烙印第188頁/共272頁

歐美文化的近現(xiàn)代變遷

由“神本”而“人本”，由“王權而“民權”

——民主文化；由“小農思想”而“市場觀念”，由“行幫文化”而“企業(yè)文化”——工業(yè)文明；

由“迷信”而“科學”，由“愚昧”而“知識”

——科學思想。

第189頁/共272頁自然進化機制

自我設計機制文化雜交機制外力變革機制文化建設理論組織文化的早期建設

第190頁/共272頁組織文化的中期建設

改革的目標改革的動力改革的過程阻力的排除組織文化的晚期建設

強力調頭文化改組破產(chǎn)重組第191頁/共272頁

領導是指在一定條件下，指引和影響組織中的個體和群體，朝著組織所要實現(xiàn)的某種既定目標前進的一種行動過程。

領導的實質：領導與被領導、控制與被控制、指揮與被指揮的關系。

領導的兩大功能：決策功能、統(tǒng)御功能3、公共組織的組織領導行為第192頁/共272頁

領導＝F（領導者?被領導者?

領導環(huán)境

?領導目標）情景因素：工作、任務資源和社會結構空間環(huán)境、組織規(guī)模歷史狀況領導者：合法地位、能力動機與激勵水平個性特征知識經(jīng)驗被領導者：期望水平個性特征動機與激勵水平能力素質領導的目標行為過程領導行為的有效性函數(shù)第193頁/共272頁領導素質理論個體素質班子素質傳統(tǒng)素質論現(xiàn)代素質論領導者的素質是生而有之。領導者的素質是后天養(yǎng)成的。第194頁/共272頁領導素質理論素質一詞本是生理學概念，指人的先天生理解剖特點，主要指神經(jīng)系統(tǒng)、腦的特性及感覺器官和運動器官的特點，素質是活動的基本前提、自身的內在條件。

領導素質一般是指領導者自身的內在條件，即在領導過程中表現(xiàn)出來的氣質、能力、品質等個人特征。第195頁/共272頁冰山理論第196頁/共272頁維度圖經(jīng)驗閱歷能力水平基本能力養(yǎng)素關相件基條本領導專業(yè)素養(yǎng)領導學習素養(yǎng)領導實踐素養(yǎng)黨的干部領導干部素養(yǎng)心理心態(tài)德行操守第197頁/共272頁3.政治素質8.駕馭能力10.創(chuàng)新能力7.指揮能力1.心理素質6.一般能力2.生理素質9.交往能力4.道德素質傳統(tǒng)領導素質論

這種理論認為，領導者的特性是生而具有的，生而不具有領導個性的人，就不能成為領導者。

亞里士多德是這種觀點的杰出代表。他認為，人從出生之日起就已注定屬于治人或治于人的命運。5.文化素質第198頁/共272頁現(xiàn)代領導素質論

這種理論認為，領導者的個性品質是在組織管理實踐中形成的，后天的培養(yǎng)可以造就有效的領導者。

其對領導者素質的研究主要表現(xiàn)在兩個方面：（1）識人方面（2）育人方面

兩種素質論進行比較，現(xiàn)代素質論的實踐觀比傳統(tǒng)素質論的天才觀有更為科學的理論基礎，使得前者的研究方法和成果仍為公共組織所廣泛采用。第199頁/共272頁美國和日本的領導素質觀

在不同文化影響、不同國家的組織中，領導者的素質要求都有所不同。它是特定文化的產(chǎn)物，最富有代表性的是美國式和日本式的領導素質觀。

美國人推崇個人成就，敢于冒險，注重實用和效率。反映在領導素質觀上，強調兩點：一是實際能力；二是創(chuàng)業(yè)精神。因此，美國人更為強調精英的作用和領導的個體素質。日本的組織管理思想源于中國的儒學，并結合自身的文化傳統(tǒng)，在組織管理實踐中形成了獨特的領導素質標準，這種標準既表現(xiàn)在能力品質方面，又注重氣質性格的作用。相比美國，日本人更為強調領導班子和團隊的整體素質。第200頁/共272頁領導班子的合理結構一、年齡結構二、智能結構三、專業(yè)結構四、個性結構第201頁/共272頁領導行為理論領導藝術領導作風行為內容行為重點第202頁/共272頁管理方格圖理論貧乏的領導（虛弱型）：領導者對人、對工作都不關心，只以最小的努力來完成必須要做的工作權威與服從（任務型）：高度關心生產(chǎn)和效率，而不關心人，很少注意下屬們的發(fā)展和士氣。合作型（團隊型）：既關心生產(chǎn)又關心人，通過綜合和協(xié)調各種活動，促進工作和生產(chǎn)的發(fā)展，鼓舞士氣，使大家和諧相處并發(fā)揚集體精神。俱樂部型（關系型）：只關心人而不關心生產(chǎn)，對下屬一味遷就，做老好人，也稱逍遙型領導。組織人型領導（中庸型）：對人的關心和對生產(chǎn)的關心度保持正常狀態(tài)，甘居中游，只圖保持一般的工作效率與士氣。第203頁/共272頁專制民主模型

專制民主模型由美國社會心理學家勒溫提出。他把領導者的風格分為三類：（1）民主型:是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商議，集思廣益，然后做出決策的領導方式。（2）專制型：是指領導者個人決定一切，然后布置下屬執(zhí)行的領導方式。（3）放任型：是指領導者聽之任之撒手不管，不加干預，下級愛干什么就干什么，是完全自由的領導方式。

勒溫的實驗結果表明，

三種典型的領導風格中，以民主型的效果最佳，其次是專制型，放任型效果最差。但在現(xiàn)實情境中，領導者的風格往往是介于不同領導風格的中間類型。第204頁/共272頁領導權變理論專制民主模型有效理論權變模型途徑目標模型生命周期模型第205頁/共272頁專制民主連續(xù)統(tǒng)一體模型以上級為中心的領導以下屬為中心的領導主管人使用權利的范圍下屬自由活動的范圍專制民主主管人作出決定并公布決策主管人說明決策主管人提出觀點征求意見主管人提出決策草案供討論修改主管提出問題征求建議作出決定主管人明確范圍集體作出決定主管人允許下屬在上級規(guī)定范圍內自己活動第206頁/共272頁有效理論權變模型

有效理論權變模型由美國學者費德勒提出，又稱為費德勒模型。該理論使以往盛行的領導學的研究方向由領導形態(tài)學向領導動態(tài)學發(fā)生轉變。

費德勒的權變模型是指，有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領導者風格;其二是領導者能夠控制和影響情境的程度。該模型基于這樣的前提假設：在不同類型的情境中，總有某種領導風格最為有效。這一理論的關鍵在于道德界定領導風格的不同以及不同的情境類型，然后建立領導風格與情境的恰當組合。第207頁/共272頁菲德勒模型領導與職工的關系好好好好差差差差工作任務結構明顯不明顯明顯不明顯領導者的崗位權利強弱強弱強弱強弱情境12345678以工作為中心以人為中心LPC分數(shù)平均線第208頁/共272頁生命周期模型

領導生命周期理論是由科曼首先提出，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。高高低關系行為工作行為QAⅢⅠⅣⅡ命令說服參與

授權

第209頁/共272頁途徑-目標模式高低職工滿意程度領導者指令性高多變性任務常規(guī)性任務第210頁/共272頁

組織變革

指如何在變動的環(huán)境條件下，合理地設計組織的結構體系，妥善地運用組織的人力、物力和財力資源，達到提高組織效率的最終目的。組織發(fā)展根據(jù)組織內部和外部條件變化的要求，有計劃地對組織系統(tǒng)進行變革，促使其形成更佳的心理、行為和關系，保持組織生命力的過程。4、公共組織的組織變革實現(xiàn)第211頁/共272頁組織變革的動力外部環(huán)境變化的需要內部環(huán)境變化的要求經(jīng)濟發(fā)展和科技進步管理理論和實踐的推動政治和法律的影響職工的工作態(tài)度、工作期望、結構權力系統(tǒng)第212頁/共272頁說明變革是否必要制訂出行動計劃完成任務確立關系鞏固建立控制方法接受變革開始變革（否，預期有反對意見）（否，認清不同意，放出試探者，提出權衡）組織變革流程圖第213頁/共272頁組織變革的心理阻力與排除職業(yè)認同感潛在不安全感名譽地位排除阻力的方法處理好個體抵制合理安排變革進程利用權威的支持委任參與解凍改變再凍結第214頁/共272頁第四講

公共領域的組織行為一、公共領域組織行為的操作思路第215頁/共272頁公共領域范疇組織思路操作技術改革發(fā)展

第216頁/共272頁

1、公共領域中的組織行為（3）公共領域組織行為的功能價值