企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)

薪酬體系設(shè)計(jì)要領(lǐng)第一章 引言薪酬體系設(shè)計(jì)概要一、 薪酬體系的目的：薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評(píng)價(jià)等。在一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系中，員工會(huì)感覺到，相對(duì)于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對(duì)于組織中從事不同工作的其他員工，相對(duì)于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠?。比如，一個(gè)書記員會(huì)將自己的薪資與行政助理、會(huì)計(jì)等同一組織中的其他工作的薪資進(jìn)行比較。如果她認(rèn)為相對(duì)于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對(duì)組織越重要的工作獲得的報(bào)酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報(bào)酬也越少），她就感到了內(nèi)部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認(rèn)為相對(duì)于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進(jìn)行比較。如果她認(rèn)為相對(duì)于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了個(gè)體公平性（individualequity）。一個(gè)組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵(lì)和保留她所需要的員工，來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計(jì)是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計(jì)與管理應(yīng)該被看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這是因?yàn)榻M織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個(gè)有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。本書將會(huì)幫助你獲得一個(gè)不斷優(yōu)化和不斷改進(jìn)的薪酬體系。保持薪酬設(shè)計(jì)的不斷改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過程。二、 薪酬體系的組成部分：許多員工都把他們的薪酬看作是 他們所獲得的能夠?qū)嶋H能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。但是，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，把薪酬看作是 “總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各種附加的報(bào)酬（例如：夜班工資（shiftdifferentials ）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎(jiǎng)金和額外的福利?；A(chǔ)工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資， 它體現(xiàn)了工作對(duì)于組織的價(jià)值， 并與外部市場上這一工作的價(jià)值相一致。因?yàn)檫@兩種價(jià)值有時(shí)會(huì)相互沖突， 所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者常常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。 從事相同工作的不同員工常常會(huì)因?yàn)槠渲R(shí)、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會(huì)存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎(chǔ)工資比從事相同工作的經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工要低。 工資范圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎(chǔ)工資的上限和下限。 工資范圍體現(xiàn)了一個(gè)工作或者一組工作對(duì)于組織的最大價(jià)值和最小價(jià)值。津貼是在基礎(chǔ)工資之外的工資差別，它反映了與績效無關(guān)的因素。例如，夜班工資給予那些在車間里進(jìn)行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關(guān)。這種工資差別反映了令人不快的工作時(shí)間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對(duì)工資的購買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異?？冃ЧべY是對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎(jiǎng)金計(jì)劃之間的差異在于，獎(jiǎng)金計(jì)劃不會(huì)變成基礎(chǔ)工資的一部分而造成基礎(chǔ)工資的持續(xù)增加。額外的福利（也稱為間接福利）是對(duì)工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對(duì)總體薪酬的公平性進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，福利常常被估價(jià)過低。一些公司努力地使其員工認(rèn)識(shí)到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實(shí)價(jià)值，其原因就在這里。本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結(jié)構(gòu)之上。本章的其余部分和后面的章節(jié)將反映出這一點(diǎn)。津貼、績效工資和福利完成了對(duì)總體薪酬體系的開發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差異。為了學(xué)習(xí)薪酬體系設(shè)計(jì)的原則，我們選擇了把主要的精力集中在基礎(chǔ)工資體系的結(jié)構(gòu)之上。一旦基礎(chǔ)工資的結(jié)構(gòu)建立起來之后，適用于組織特殊需要的更加復(fù)雜的體系也能夠建立起來。因此，精通了基本的薪酬設(shè)計(jì)原則的學(xué)生能夠繼續(xù)建立更加復(fù)雜的薪酬體系。以知識(shí)或技能為基礎(chǔ)的工資體系怎么樣呢？當(dāng)這種薪酬體系變得越來越流行，并適合于某些特殊環(huán)境時(shí)，在美國的組織中，它們?nèi)匀缓苌俦徊捎?。因此，我們把精力集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)所要考慮的因素之上。在附加的案例中，我們將致力于研究以知識(shí)或技能為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)的相關(guān)問題。但是，我們感到，在學(xué)習(xí)其他不常用的薪酬體系設(shè)計(jì)方法之前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)是十分重要的。三、典型的薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟：下面是對(duì)創(chuàng)建一個(gè)薪酬體系所包括的步驟的描述。為了說明的方便，我們采取連續(xù)的方式來描述這些步驟，但其中一些步驟可能是同時(shí)展開的。一些已經(jīng)完成的步驟也可能需要根據(jù)后來的決策結(jié)果進(jìn)行修正。本書與“JOBEVAL”軟件向你提供了系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計(jì)的方法。步驟一：工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。工作評(píng)價(jià)的目的是決定出每一工作相對(duì)于同一組織中其他工作而言，對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值的大小。工作評(píng)價(jià)過程的結(jié)果是得到一個(gè)工作等級(jí)——從組織中具有最高價(jià)值的工作到最低價(jià)值的工作的一個(gè)嚴(yán)格的等級(jí)排序。工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)法不僅可以確認(rèn)工作之間的等級(jí)次序，而且還能提供每個(gè)工作的量化的價(jià)值，從而為薪酬體系設(shè)計(jì)者提供了工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的數(shù)據(jù)。例如，初級(jí)會(huì)計(jì)工作被評(píng)價(jià)為230點(diǎn)，而初級(jí)記賬工作只被評(píng)價(jià)為185點(diǎn)，那么，初級(jí)會(huì)計(jì)工作對(duì)組織的價(jià)值就被認(rèn)為比初級(jí)記賬工作的價(jià)值要高。但是，記賬工作評(píng)價(jià)的點(diǎn)值和會(huì)計(jì)工作十分接近。出于實(shí)際應(yīng)用的目的，這兩個(gè)工作可能被歸入同一工資等級(jí)中。工資等級(jí)被定義為從最低到最高的工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值。在這個(gè)例子中，被評(píng)價(jià)為150點(diǎn)到250點(diǎn)的工作都被分到同一個(gè)工資等級(jí)中。每一個(gè)工資等級(jí)最終又被分配給一個(gè)工資范圍（最高工資到最低工資）。我們選擇工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)法作為薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，主要基于以下幾個(gè)方面的原因。第一，它是在美國最為通用的工作評(píng)價(jià)方法。第二，經(jīng)過數(shù)十年的研究，它已經(jīng)建立起了一套有效度和信度的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。第三，在各種工作評(píng)價(jià)方法中，計(jì)點(diǎn)法能最好地解釋評(píng)價(jià)工作的內(nèi)在價(jià)值的邏輯。通過學(xué)習(xí)這種方法，你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評(píng)價(jià)方法。并且，計(jì)點(diǎn)法對(duì)于通過薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的引入將內(nèi)部市場與外部市場聯(lián)系起來有著特別的用處。步驟二：工資調(diào)查分析。工資調(diào)查分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的第二步。其目的是決定在相關(guān)的產(chǎn)品市場和勞動(dòng)力市場上，其他組織對(duì)類似的工作支付了多少工資。這一分析的結(jié)果是得出工資政策線。它表達(dá)了工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值（內(nèi)部的工作價(jià)值）和市場工資（外部的工作價(jià)值）之間的簡單的線性關(guān)系。一旦工作等級(jí)建立起來以后，下一步就是要確定關(guān)鍵工作。關(guān)鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場工作進(jìn)行比較的工作。這些工作的內(nèi)容是相對(duì)穩(wěn)定的，與其他組織中的工作是類似的。并且能夠被準(zhǔn)確的進(jìn)行界定。通常的方式是在工作等級(jí)的上層、中層和下層各選取幾個(gè)關(guān)鍵工作。在關(guān)鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。一個(gè)組織可以建立和管理自己的工資調(diào)查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據(jù)。事實(shí)上，大多數(shù)組織都是從多種來源獲取工資調(diào)查數(shù)據(jù)的。無論這些數(shù)據(jù)是來源于組織自己的工資調(diào)查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體系設(shè)計(jì)者都必須注意調(diào)查的對(duì)象是哪些組織。工資調(diào)查的數(shù)據(jù)要對(duì)組織有用，它就必須是來自于以下幾種組織：（1）雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織；（2）在員工的工作流動(dòng)的區(qū)域內(nèi)的組織；（3）在相同或相似的行業(yè)中的組織。進(jìn)行工資調(diào)查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進(jìn)行進(jìn)一步的討論。典型的工資調(diào)查包括：參加調(diào)查的組織（如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等）以及支付給要調(diào)查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因?yàn)橐恍┙M織可能提供較低的基礎(chǔ)工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎(chǔ)工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時(shí)，不同組織的工資比較才有意義。工資范圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均（中點(diǎn)）工資。數(shù)據(jù)常常要被進(jìn)行總結(jié)，從而使薪酬體系設(shè)計(jì)者能夠確認(rèn)每一關(guān)鍵工作的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考依據(jù)，以滿足某一特殊組織的需要。一旦確定了每一關(guān)鍵工作的市場工資率以后，常常通過在一副圖的X軸上標(biāo)出工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值，在Y軸上標(biāo)出其市場工資數(shù)據(jù)，來建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達(dá)形式。這種被稱為散點(diǎn)圖的圖表，表達(dá)了工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與市場工資率之間的關(guān)系。工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值高的工作往往市場工資率也較高，盡管這并不適用于每一個(gè)點(diǎn)。第三章將討論當(dāng)出現(xiàn)反常關(guān)系的情況時(shí)，對(duì)薪酬設(shè)計(jì)所帶來的挑戰(zhàn)。因?yàn)殛P(guān)鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結(jié)構(gòu)的一個(gè)子集，所以有必要去確認(rèn)其他的非關(guān)鍵工作的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價(jià)工作的工作建立起市場流行工資率。從數(shù)學(xué)的角度來看，可以用對(duì)關(guān)鍵工作的工資調(diào)查數(shù)據(jù)計(jì)算出回歸方程，使薪酬體系設(shè)計(jì)者能夠在以工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值來表達(dá)的內(nèi)部工作價(jià)值和以市場工資率來表達(dá)的外部工作價(jià)值之間建立起聯(lián)系。結(jié)果是得到工資線——對(duì)工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值和工資之間的關(guān)系的線性表達(dá)。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付的典型工資是多少。并且還可以推斷那些在工資調(diào)查中沒有涵蓋到的工作。圖表1—1給出了散點(diǎn)圖、回歸方程和推出的市場工資線。在對(duì)工資結(jié)構(gòu)作出決策之前,常需要對(duì)市場工資線作出以下幾個(gè)方面的調(diào)整。第一，因?yàn)槭袌龉べY數(shù)據(jù)常常是在它收集幾個(gè)月以后，我們才能得到并加以總結(jié)，所以，這些數(shù)據(jù)需要進(jìn)行時(shí)間上的推斷。就是說，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)反映的是組織在過去的一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，給員工支付的報(bào)酬，所以我們需要根據(jù)他們來推斷最近的情況，從而使數(shù)據(jù)有意義。對(duì)于數(shù)據(jù)的這種調(diào)整需要根據(jù)數(shù)據(jù)收集日期之后的工資水平的變化和生活成本的提高（如通貨膨脹）來作出。當(dāng)通貨膨脹或者工資水平增長較高時(shí)，調(diào)整就會(huì)較大。當(dāng)通貨膨脹或者工資水平增長較低時(shí)，調(diào)整就會(huì)較小。薪酬體系設(shè)計(jì)者常使用工資水平和生活成本在過去的變化來對(duì)所需要作出的調(diào)整進(jìn)行判斷。第二，因?yàn)樾匠牦w系可能要直到未來的某天才會(huì)實(shí)施，所以，必須對(duì)市場工資線進(jìn)行一個(gè)額外的調(diào)整，使之與到薪酬體系實(shí)施之日時(shí)的生活成本和工資水平的變化相一致。因此，薪酬設(shè)計(jì)者必須根據(jù)信息作出判斷，來預(yù)測可能的工資水平和生活成本的變化。在對(duì)市場工資線作出了調(diào)整之后， 還必須作出另外的調(diào)整來反映組織獨(dú)特的工資政策。反映組織獨(dú)特的工資政策需要各種不同的調(diào)整（如：組織相對(duì)于競爭對(duì)手是希望采取匹配型、領(lǐng)先型、或者拖后型的工資政策？）。以上描述的對(duì)于市場工資線的調(diào)整，將產(chǎn)生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競爭地位。隨著工資政策線的建立，組織就開發(fā)出了一套關(guān)于工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與工資之間的簡單的線性關(guān)系。雖然，一些組織使用回歸方程來為每一工作決定一個(gè)唯一的工資率，但更多的組織則是用它來將一個(gè)具體的點(diǎn)值范圍內(nèi)的工作進(jìn)行歸類（如：將所有150點(diǎn)到點(diǎn)之間的工作分為一等）。分出的這些類別稱為工資等級(jí)，它們形成了建立工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。這種工資等級(jí)是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個(gè)員工的工資率。步驟三：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬體系設(shè)計(jì)的第三步可被看作使整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)的建筑方面。這一步的目的是為員工個(gè)體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個(gè)工資結(jié)構(gòu)，來決定組織中每一工作的工資和工資調(diào)整技術(shù)的筐架。設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)的起點(diǎn)是將相近點(diǎn)值的工作從邏輯上進(jìn)行分組。因?yàn)槭菍⑾嘟珔s有不同點(diǎn)值的工作分為一組，所以必須十分謹(jǐn)慎地保持其內(nèi)部公平性。如果建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍太大，點(diǎn)值范圍上層工作的員工就會(huì)感到他們的工作價(jià)值被低估了。如果建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍太小，雖然可能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，但其代價(jià)是管理的低效率。我們的目標(biāo)是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間取得平衡。當(dāng)建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍確定之后， 下一步就是要為每一等級(jí)建立工資范圍。 工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級(jí)的市場工資。市場工資決定了工資范圍的中點(diǎn)。市場工資則根據(jù)事先作出的工資政策線來得出。工資政策線代表了組織與市場工資率有關(guān)的薪酬戰(zhàn)略（領(lǐng)先型、拖后型或匹配型）。通過工資政策線的回歸方程可能計(jì)算出處于每一工資等級(jí)中部的工作的“ 預(yù)測工資率”（predictedpay ）。這一“預(yù)測工資率”就成了這一工資范圍的中點(diǎn)。為了理解這一過程，我們不妨考慮將0—150點(diǎn)之間的工作作為一個(gè)工資等級(jí)。在這一工資等級(jí)中點(diǎn)的工作將是75點(diǎn)。使用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預(yù)測這一工作的工資應(yīng)為15，500美元。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。同樣的程序可以用來建立工資結(jié)構(gòu)中的其他工資等級(jí)的中點(diǎn)工資。在找到中點(diǎn)工資之后，工資范圍的決策將依賴于關(guān)于這一中點(diǎn)值的適當(dāng)?shù)摹胺秶被颉皫挕钡倪x擇。被選擇的“范圍”將應(yīng)用于這一中點(diǎn)值，以計(jì)算這一工資等級(jí)中的每一項(xiàng)工作所能獲得的最高工資和最低工資。 下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。工資范圍=（最高工資—最低工資） /最低工資最低工資=中點(diǎn)工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級(jí)的中點(diǎn)處的工作的工資為 15，500美元，工資范圍為30%，那么這一工資等級(jí)中的最低工資為 13478.26美元，最高工資為17521.74美元（最高工資=最低工資*（1+0.30））。（大多數(shù)組織通常采用最低工資為 13480美元，最高工資為17520美元）。工資結(jié)構(gòu)的例子見圖表 1—2。雖然建立工資范圍有一拇指定律，但是為建立有效的工資體系必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的判斷。就像在電腦上進(jìn)行模擬建筑設(shè)計(jì)的建筑師一樣，在看到設(shè)計(jì)的作品出現(xiàn)在屏幕上時(shí)，還需要再進(jìn)行修改。所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者還必須對(duì)最初的設(shè)計(jì)進(jìn)行修改和調(diào)整。鄰近的工資等級(jí)之間的工資范圍還常常會(huì)相互重疊，但設(shè)計(jì)者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。我們必須考慮到在鄰近的工資等級(jí)之間（甚至不鄰近的工資等級(jí)之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。這些決策將會(huì)使薪酬體系的激勵(lì)功能增強(qiáng)或減弱。這些決策和它們的結(jié)果將在第四章進(jìn)行進(jìn)一步的討論。最終的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為組織中員工個(gè)體的工資率的決策和管理提供一個(gè)框架。同一工資等級(jí)中的員工個(gè)體的工資率受到多種因素的影響。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會(huì)憑借其過人的知識(shí)、技能、能力或經(jīng)驗(yàn)獲得高于最低工資的工資率。隨著時(shí)間的推移，員工將會(huì)由于其資歷或業(yè)績（或二者的結(jié)合）而獲得工資的增長。通常，員工工資的增長從這一工資等級(jí)的最低工資率開始。在員工結(jié)束了試用期之后，他的工資就增長到了工資范圍的中點(diǎn)工資。在這一點(diǎn)以后的增長將會(huì)根據(jù)其工作業(yè)績作出。一個(gè)高績效的員工將會(huì)由于其績效獲得一段時(shí)間的工資增長，直到達(dá)到其工資等級(jí)的頂點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，如果沒晉升到更高的工資等級(jí)，將不再獲得工資的增長。就如在前面的例子中能夠看到的一樣， 工資結(jié)構(gòu)必須與組織希望鼓勵(lì)的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。職業(yè)生涯計(jì)劃、工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動(dòng)都會(huì)受到工資結(jié)構(gòu)的強(qiáng)烈影響，結(jié)果是，工資結(jié)構(gòu)在其他的人力資源管理活動(dòng)上的錯(cuò)誤考慮，將會(huì)導(dǎo)致員工得到關(guān)于組織所期望的行為的混雜的信息。一旦工資結(jié)構(gòu)被確定之后，下一步就是要對(duì)其進(jìn)行實(shí)施。為了獲得最高的效率，產(chǎn)生最少的問題，必須對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)地計(jì)劃。因?yàn)樾匠牦w系常常直接與組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實(shí)施中的許多問題必須在組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃的循環(huán)中來加以考慮。薪酬設(shè)計(jì)者要采取所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實(shí)施。在薪酬體系運(yùn)行之后，接下來的挑戰(zhàn)將會(huì)是如何維護(hù)這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。下面的部分將闡述管理和評(píng)價(jià)薪酬體系的過程， 進(jìn)一步的討論將在第5章展開。步驟4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對(duì)其進(jìn)行管理以確保其有效性。內(nèi)外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進(jìn)行監(jiān)督、 評(píng)價(jià)、修正和控制。這一步的結(jié)果是確認(rèn)出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運(yùn)行。內(nèi)部公平性、外部公平性和個(gè)體公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評(píng)價(jià)背后的邏輯性的基礎(chǔ)。因?yàn)樾匠牦w系的目的是吸引和保留員工，以及激勵(lì)員工的組織所期望的行為方式，所以收集表明組織能否達(dá)到這些目標(biāo)的數(shù)據(jù)是十分有意義的。因此，很多組織評(píng)價(jià)員工對(duì)于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計(jì)算流動(dòng)率和其他離退職的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產(chǎn)率。所有這些手段都能夠提供信息，來驗(yàn)證組織的薪酬體系是否達(dá)到了它的目標(biāo)。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵(lì)員工的能力的唯一因素。因此，對(duì)評(píng)價(jià)方法必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的考慮，保持適當(dāng)?shù)慕嵌取Ｔ斐山?jīng)理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來自于人的本性。當(dāng)然，組織政策和其他因素也是重要的影響因素。無論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運(yùn)行以后盡力保持它的完整。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達(dá)給經(jīng)理人員、管理者和員工。對(duì)違反薪酬政策的行為必須予以確認(rèn)和糾正。當(dāng)違反薪酬政策的行為導(dǎo)致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時(shí)，常常需要采取懲戒措施。通過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機(jī)在到來之前得以減輕。除了違反薪酬政策的行為以外，其他因素也可能導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)問題。例如，管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地對(duì)其下級(jí)的工作績效作出評(píng)價(jià)。如果管理人員將所有員工的工作績效都評(píng)價(jià)為最低等級(jí)，下級(jí)們的工資就不能得到適當(dāng)?shù)目冃Ъ有?。雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結(jié)果卻仍然可能是員工沒有得到合適的工資，他們將感到個(gè)體上的不公平。薪酬管理人員可以使用像compa_ratios等控制指標(biāo)，來反映出工資是怎樣在同一工資等級(jí)中進(jìn)行分配的，以幫助確定潛在的問題。薪酬體系管理的其他方面包括為每個(gè)具體的員工確定工資水平和加薪?jīng)Q策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在資歷、績效（或二者的結(jié)合）之上的。如果績效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應(yīng)該表明由績效評(píng)價(jià)向加薪?jīng)Q策轉(zhuǎn)換的程序。許多組織都建立了為這樣的轉(zhuǎn)換提供指導(dǎo)的績效工資模板。隨著婦女不斷地涌入勞動(dòng)力市場，薪酬公平和可比較價(jià)值的問題將繼續(xù)構(gòu)成對(duì)薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。通過對(duì)從事相同（或相似）工作的男性和女性的工資率進(jìn)行監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提高達(dá)成組織的正面目標(biāo)的能力。以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運(yùn)行以后所要面對(duì)的問題的一部分。管理薪酬體系的總的意義就是要預(yù)見問題，開發(fā)對(duì)問題進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。這些將在第五章進(jìn)一步作出討論。小節(jié)：前面部分的討論應(yīng)該已經(jīng)使你對(duì)建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個(gè)印象。 本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法案例簡介：為了練習(xí)設(shè)計(jì)一個(gè)工作評(píng)價(jià)方案，你需要關(guān)于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時(shí)你還需要關(guān)于你要設(shè)計(jì)的薪酬體系的工作的信息。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第6章提供。目標(biāo)公司及外部環(huán)境的描述：在案例手冊(cè)中，你將被要求采用計(jì)點(diǎn)法的工作評(píng)價(jià)方法為一假想的公司設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。這一案例被分成了4個(gè)模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設(shè)計(jì)過程的4個(gè)連續(xù)的步驟。你在每一模塊所得到的結(jié)果將成為下一模塊起點(diǎn)。你將要為2家公司之一設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個(gè)全天候服務(wù)的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測試設(shè)備制造商。這兩個(gè)組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個(gè)設(shè)計(jì)總體薪酬體系的整個(gè)過程的第一步。配合案例手冊(cè)的軟件將會(huì)幫助你解決設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)無趣的計(jì)算工作。 JOBEVAL軟件可以幫助你進(jìn)行計(jì)算，表達(dá)數(shù)據(jù)和結(jié)果，指導(dǎo)你系統(tǒng)地完成薪酬設(shè)計(jì)的每一步驟。 為了充分利用這一軟件和這種薪酬設(shè)計(jì)方法， 下一節(jié)將會(huì)為你提供關(guān)于這一軟件的特性和用途的簡要說明。當(dāng)你在進(jìn)行每一模塊的練習(xí)時(shí)，你可以回過頭來參考一下這一說明。每一章也會(huì)為你提供完成這一章的模塊如何使用 JOBEVAL軟件的指導(dǎo)。附錄 1包含了JOBEVAL的每一項(xiàng)功能的詳細(xì)說明。 一旦你對(duì)JOBEVAL有了一個(gè)基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導(dǎo)之下開始設(shè)計(jì)薪酬體系。第二章 模塊一：工作評(píng)價(jià)本章將向你提供作出以下決策所需要的信息：決策一：選擇什么樣的工作評(píng)價(jià)方法？決策1A：建立自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)還是外部購買？決策1B；采用單一的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)還是多種工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)？決策2：采用哪些工作評(píng)價(jià)要素？決策2A：采用多少個(gè)評(píng)價(jià)要素？決策2B：采用現(xiàn)成的要素還是自己建立新的要素？決策2C：要素的每一等級(jí)的定義和點(diǎn)數(shù)？決策3：允許的最高點(diǎn)值為多少？（總點(diǎn)數(shù)為多少？）決策4：如何決定要素的相對(duì)權(quán)重？決策5：如何在要素之間和等級(jí)之間分配點(diǎn)值？決策6：誰來進(jìn)行評(píng)價(jià)？工作評(píng)價(jià)的結(jié)果：工作評(píng)價(jià)程序?qū)?huì)幫助組織的決策者開發(fā)出組織的工作等級(jí)。工作等級(jí)是基于工作對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值的排序。雖然在一個(gè)組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進(jìn)行一個(gè)等級(jí)排序。并且，除了要將工作進(jìn)行等級(jí)排序之外，還非常需要獲得關(guān)于兩個(gè)工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息。兩個(gè)工作對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值是比較接近的還是截然不同的呢？工作評(píng)價(jià)，尤其是計(jì)點(diǎn)法，可以為開發(fā)這樣的工作等級(jí)提供系統(tǒng)的方法。工作分析：有效的工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)決定組織中工作的相對(duì)價(jià)值的計(jì)劃的基礎(chǔ)，是要獲取準(zhǔn)確和完整的工作信息。這些信息最基本的來源是工作分析，工作分析的結(jié)果是得到工作描述。雖然對(duì)工作分析過程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)工作信息被用于薪酬目的時(shí)，有幾個(gè)問題是特別重要的。第一個(gè)問題是需要一個(gè)程序來確認(rèn)出工作的相似的完全不同的工作領(lǐng)域。這些相似或不同將影響評(píng)價(jià)要素的選取，從而使之成為正確的工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。因此，明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評(píng)價(jià)中要采用的要素聯(lián)系起來。實(shí)際上，工作描述往往并沒有包含工作評(píng)價(jià)所需要的全部信息，因此，必須采用對(duì)工作推論出的信息。這樣將會(huì)導(dǎo)致工作評(píng)價(jià)中必然出現(xiàn)一定程度的錯(cuò)誤。工作評(píng)價(jià)所必需的信息包含工作職責(zé)和任務(wù)；完成工作所必需的知識(shí)、技能和能力；工作背景信息（包括工作條件和組織中的匯報(bào)關(guān)系）等。當(dāng)為滿足組織的特殊需要而專門設(shè)計(jì)計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)時(shí)，則需要為評(píng)價(jià)組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。在收集工作信息時(shí)必須考慮的第二個(gè)問題是對(duì)信息的準(zhǔn)確性的要求。因?yàn)檫@些信息將會(huì)被用來決定薪酬，所以，可能會(huì)導(dǎo)致員工夸大自己的工作職責(zé)。有技巧的工作分析員將會(huì)與其上級(jí)確認(rèn)從任職者那里獲得的信息。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。有很多信息來源可用來描述工作分析程序。決策1：采用何種工作評(píng)價(jià)方法？工作評(píng)價(jià)方法很多，總而言之，滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用和簡便的方案是最可能獲得成功的。在為組織選取最合適的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)必須考慮的因素很多， 這些因素包括組織的規(guī)模（大?。⒐ぷ鞯臄?shù)量和多樣性、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值觀和文化、管理決策的風(fēng)格、實(shí)施和維護(hù)系統(tǒng)的內(nèi)部資源。 此外，它還必須為員工所理解。有四種主要的工作評(píng)價(jià)方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法（也可被稱為因素計(jì)點(diǎn)法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。它是許多小型組織的首選方法。在比較各種方法之間的差異時(shí)，排序法的基本要點(diǎn)在于它是將工作作為一個(gè)整體來比較它們對(duì)于組織的價(jià)值。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒有關(guān)于工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息）。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、工作所要求的教育水平或經(jīng)驗(yàn)、職責(zé)的復(fù)雜性、技術(shù)知識(shí)、決策權(quán)限、監(jiān)督職責(zé)等因素來預(yù)先對(duì)不同類的工作進(jìn)行定義。然后，根據(jù)工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。當(dāng)某些工作不是明確地適合于某一類別時(shí)， 工作評(píng)價(jià)人員必須決定它到底最適合于哪一個(gè)類別。這種方法的假設(shè)前提是在不同類別之間的差距是相等的， 在同一類別中的所有工作是等價(jià)的。在這四種主要的方法中，因素比較法是最復(fù)雜、最麻煩和最難以對(duì)員工作出解釋的一種方法。它不僅將所有工作進(jìn)行一個(gè)等級(jí)排序，而且還為每一工作提供一個(gè)具體的美元價(jià)值。第一步是選擇決定薪酬的因素。接著，選取一組基準(zhǔn)工作（這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認(rèn)同這些薪酬因素對(duì)它們的總體價(jià)值的相對(duì)貢獻(xiàn)程度）。然后，根據(jù)每個(gè)薪酬因素對(duì)基準(zhǔn)工作進(jìn)行等級(jí)排序。再按照各薪酬因素對(duì)工資的貢獻(xiàn)比例，將每一工作的當(dāng)前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。工資分配將產(chǎn)生另一組根據(jù)薪酬因素的工作等級(jí)排序。將第一次的排序與第二次的排序進(jìn)行比較，然后對(duì)它們的差異進(jìn)行調(diào)整（如果不能進(jìn)行調(diào)整的，這一工作就不再成為基準(zhǔn)工作）。接下來，為每一薪酬因素建立一個(gè)主要的尺度。在這一尺度上標(biāo)明每一個(gè)基準(zhǔn)工作在這一薪酬因素上的當(dāng)前美元價(jià)值。對(duì)于其他工作，將根據(jù)每一因素與基準(zhǔn)工作的比較，以確定其在每一尺度上的位置。到了這一步，就可以計(jì)算出每一工作的工資了。因素比較法十分復(fù)雜，因?yàn)槟承┤送粫?huì)相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。并且，也沒有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復(fù)雜性能使它比其他簡單的方法更為準(zhǔn)確。我們?cè)谇懊婢鸵呀?jīng)指出了最好的方法使能夠滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用、最簡便的方法。各種改編過的計(jì)點(diǎn)法廣泛應(yīng)用于各種組織（也包括小組織）。它有著許多優(yōu)點(diǎn)，其中之一就是它不僅得到一個(gè)工作等級(jí)，還能提供關(guān)于兩個(gè)工作之間的價(jià)值差距的具體信息。最后的結(jié)果是每個(gè)被評(píng)價(jià)過的工作都得到了一個(gè)量化的價(jià)值。如果工作之間的量化價(jià)值十分接近，可以說明這些工作的價(jià)值十分接近。這種方法的另一優(yōu)點(diǎn)是這種量化的價(jià)值可以很容易地用來決定內(nèi)部工作價(jià)值與外部的工作價(jià)值之間的關(guān)系。這種方法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就是它的廣泛適用性。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標(biāo)來選取薪酬因素。如果在仔細(xì)地選擇和定義了薪酬因素之后，這一工作評(píng)價(jià)計(jì)劃就極有可能被員工認(rèn)為是正確和有效的。決策1A：組織是應(yīng)該創(chuàng)建自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購買一個(gè)現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)？這是一個(gè)關(guān)鍵性的決策。下面的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：購買現(xiàn)成的系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：1、這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運(yùn)行。2、咨詢公司在薪酬體系的實(shí)施方面有著專業(yè)的知識(shí)。3、一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數(shù)據(jù)將工作等級(jí)轉(zhuǎn)換為工資結(jié)構(gòu)的能力4、可以避免內(nèi)部政治問題缺點(diǎn)：1、費(fèi)用可能會(huì)較高2、咨詢公司可能不了解你的業(yè)務(wù)3、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)可能難以滿足組織的具體需要4、你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)開發(fā)自己的系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：1、如果做得好的話，它將比一個(gè)“萬能的”系統(tǒng)更適合于你公司的具體需要2、設(shè)計(jì)時(shí)，可以使它適合于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)3、負(fù)責(zé)運(yùn)行這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對(duì)這一系統(tǒng)的責(zé)任可以落實(shí)到某一具體的部門缺點(diǎn)：1、即使是有經(jīng)驗(yàn)的薪酬專家也需要為開發(fā)這樣的系統(tǒng)花費(fèi)很多的時(shí)間，這將減少他們?cè)谄渌矫婺軌蛲度氲臅r(shí)間2、承擔(dān)開發(fā)這一系統(tǒng)的責(zé)任的員工可能不具備設(shè)計(jì)有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識(shí)決策1B：一個(gè)計(jì)劃還是多個(gè)計(jì)劃？組織需要決定是采用滿足組織中所有工作的需要的工作評(píng)價(jià)計(jì)劃，還是為各主要的工作類別開發(fā)其所必需的獨(dú)特的計(jì)劃。 通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。一些法律學(xué)者認(rèn)為，對(duì)所有工作采用一個(gè)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。除此之外的其他觀點(diǎn)都認(rèn)為采用一個(gè)計(jì)劃可能會(huì)增加組織的麻煩。采用多個(gè)計(jì)劃的最好的理由可能在于， 衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權(quán)重不一樣。有調(diào)查指出，大約有60%的公司回答說是對(duì)不同類型的工作采用不同的計(jì)劃。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。決策2：采用哪些薪酬因素？在工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)中應(yīng)包括哪些薪酬因素，這一決策應(yīng)該基于組織的價(jià)值觀重視什么以及組織的想要獲得何種回報(bào)。 因此，對(duì)要素的選擇應(yīng)該與組織的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。這樣，這一決策可以概括為：我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標(biāo)與方向？ MILKOVICH和NEWMAN建議可以基于以下一些標(biāo)準(zhǔn)來選擇薪酬因素：與工作的相關(guān)性、與事業(yè)的相關(guān)性和可接受性。與工作的相關(guān)性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績所推導(dǎo)出來的； 與事業(yè)的相關(guān)性是指這些因素必須與組織的文化和價(jià)值觀、 組織的經(jīng)營方向和工作特征相一致； 可接受性是指將要使用這一工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認(rèn)為它是公平和公正的。決策2A：選擇多少因素？大多數(shù)對(duì)計(jì)點(diǎn)法所采用的因素的結(jié)構(gòu)的研究表明，點(diǎn)值的差異可以用三個(gè)因素來加以解釋。而在常用的 12因素的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復(fù)定義的，并且這樣并沒有為工作價(jià)值的界定增加什么特別的東西。 因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對(duì)價(jià)值并被員工所接受，我們需要多少因素？為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導(dǎo)方針： （1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上存在著差異） ；（2）因素之間要具有獨(dú)立性（即這些因素應(yīng)該衡量工作不同方面的特點(diǎn)；（3）這些因素對(duì)于要進(jìn)行比較的工作必須是通用的。如果沒有通用的因素，你就要將工作分為 2個(gè)或更多的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。決定因素的最少數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是它要足夠用來解釋工作之間點(diǎn)值的差異。雖然，沒有一個(gè)完美的數(shù)目，但過去的研究和實(shí)踐表明至少需要三個(gè)因素才能滿足這一標(biāo)準(zhǔn)。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是因素的個(gè)數(shù)要被相關(guān)的群體所接受。 這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從 3個(gè)到12個(gè)甚至更多。應(yīng)該注意的是，使用的因素越多，工作評(píng)價(jià)的管理任務(wù)就越重。但是，一些組織認(rèn)為這種增加的成本是可接受的。決策2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？從1920年起，工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)就開始被使用，并廣泛地應(yīng)用于各種組織和行業(yè)。許多計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)都可以通過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會(huì)和其他渠道。此外，還有大量的用來說明這些計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)的對(duì)薪酬因素的界定，可以通過薪酬著作獲得。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（1）對(duì)為其他組織或行業(yè)建立的完整的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)進(jìn)行修改，并將其應(yīng)用于目標(biāo)組織；（2）僅采用那些直接應(yīng)用于目標(biāo)組織的因素，在根據(jù)目標(biāo)組織的特殊需要建立新的附加因素；（3）根據(jù)目標(biāo)組織的特殊需要全部建立新的因素。這一決策應(yīng)被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠?jì)點(diǎn)系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準(zhǔn)確的薪酬因素，來滿足我們組織的特殊需要？作出這一決策的準(zhǔn)則主要包括以下幾個(gè)方面：開發(fā)的直接和間接成本、時(shí)間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來進(jìn)行開發(fā)）、適應(yīng)組織的目標(biāo)。為了開發(fā)薪酬因素，必須要有人為承擔(dān)這一任務(wù)花費(fèi)時(shí)間，必須要具備完成這一任務(wù)所需要的知識(shí)、技能和能力，必須要有使這一任務(wù)按時(shí)按質(zhì)完成的必要的資源。因?yàn)橹匦聞?chuàng)建薪酬因素是對(duì)資源的一種浪費(fèi)（低效率使用），所以，下面的程序?qū)⒔榻B一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。組織可能會(huì)從確認(rèn)其他組織一般采用什么因素開始，然后檢索可獲得的著作來尋找這些薪酬因素和其等級(jí)定義。因?yàn)樵S多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以，采用可獲得的因素或?qū)ζ溥M(jìn)行修改將會(huì)節(jié)約時(shí)間。 這些因素的界定可能會(huì)比那些臨時(shí)被分配這一任務(wù)的人所寫出的因素質(zhì)量要高。 在查閱了這些公開可獲得的因素之后，組織可能為某一因素建立了不止一組的定義。 下一步就是或者選取適合于組織目標(biāo)的最好的因素定義， 或者對(duì)其中一種因素定義進(jìn)行修改，使其符合組織的需要。在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標(biāo)組織的需要進(jìn)行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標(biāo)組織獨(dú)特的薪酬因素。要注意的是，定義新的因素的準(zhǔn)則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應(yīng)該被清晰的進(jìn)行界定。因?yàn)槿藗兂３е煌谋尘昂徒?jīng)驗(yàn)來從事工作，所以如果不對(duì)這些因素進(jìn)行清晰的界定，那么定義的語言就可能會(huì)得到不同的解釋。一個(gè)因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。如果這些工作來自于一個(gè)狹窄的工作簇，這些因素就可能會(huì)狹義的進(jìn)行界定。如果這些工作來自于一個(gè)寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。當(dāng)要對(duì)某一具體的組織闡明薪酬因素的意義時(shí)，一個(gè)好的基點(diǎn)就是這些因素的詞典定義。然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對(duì)其進(jìn)行提煉。決策2C：等級(jí)的數(shù)目和定義？這一決策可以被概括為：你如何來為每一因素建立起評(píng)價(jià)的尺度，使其能反映工作在這一因素上的真實(shí)的差異， 并使評(píng)價(jià)者容易使用？因此， 回答這一問題的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括等級(jí)尺度的心理測量效應(yīng)、 可讀性和便于使用。OTIS和LEUKART為決策者提供了一組大拇指定律。定律1：選擇的等級(jí)數(shù)目應(yīng)該不要超過恰當(dāng)?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評(píng)價(jià)的工作所需要的數(shù)目。定律2：選擇的等級(jí)要涵蓋工作在該因素上的每一個(gè)水平。定律3：每一等級(jí)都應(yīng)該進(jìn)行清晰的定義，使評(píng)價(jià)者能夠理解。定律4：避免使用模糊不清的詞定律5：在書寫等級(jí)定義時(shí)，要盡可能使用實(shí)例許多組織所使用的等級(jí)定義都違背了上述定律。但是，最大的問題似乎是清晰地進(jìn)行等級(jí)定義。有一種趨勢(shì)是，人們?cè)谑褂眯稳菰~進(jìn)行修飾時(shí)，常使用那些對(duì)不同的人就有不同意義的詞。例如，某一等級(jí)定義用“一些統(tǒng)計(jì)知識(shí)”來表達(dá)“對(duì)統(tǒng)計(jì)知識(shí)的徹底精通”的意思。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進(jìn)的”之類的詞。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時(shí)，最好能夠明確地加以表達(dá)，使所有工作評(píng)價(jià)人員都能夠使用同樣指導(dǎo)框架。決策3：最高允許多少點(diǎn)值？（總點(diǎn)數(shù)是多少？）在設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，分配的最大的點(diǎn)值數(shù)往往是一個(gè)十分隨意的判斷。這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評(píng)價(jià)的工作之間的差異。 如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個(gè)很寬的范圍，那么最大的點(diǎn)值數(shù)就需要比較大。使用JOBEVAL軟件的好處就在于，如果你決定改變系統(tǒng)中的總點(diǎn)數(shù)，即使是在所有工作都評(píng)價(jià)完了以后，軟件也可以自動(dòng)地進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)換。決策4：薪酬因素的相對(duì)權(quán)重？這一決策包括回答這一問題——每一要素的相對(duì)權(quán)重是如何確定的？作出這一決策的基本準(zhǔn)則應(yīng)該是每一要素對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的相對(duì)重要性。作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計(jì)分析來完成。下面是作者和薪酬工作者推薦的程序。QTIS和LEUKART推薦了一組簡單的決策制定程序來為因素分配相對(duì)價(jià)值。他們的程序包括5步：（1）選出一個(gè)或多個(gè)評(píng)委會(huì)來判斷因素的相對(duì)價(jià)值。 （2）指導(dǎo)這些評(píng)委仔細(xì)地研究工作評(píng)價(jià)手冊(cè)，尤其是因素和等級(jí)定義。 （3）要求評(píng)委會(huì)的每一成員將所有因素從對(duì)工作貢獻(xiàn)最大到貢獻(xiàn)最小進(jìn)行排序。 （4）對(duì)這些評(píng)委發(fā)出指示：“假設(shè)所有因素的價(jià)值總和委 100%，請(qǐng)根據(jù)你對(duì)其相對(duì)價(jià)值的判斷，將這 100%在這些因素之間進(jìn)行分配，確保被分配的總價(jià)值為 100%?！保?）將這樣獲得的相對(duì)價(jià)值計(jì)算平均值。HENDERSON推薦了一個(gè)“通用”的程序。第一步，一組工作專家或一個(gè)工作評(píng)價(jià)委員會(huì)復(fù)查這些薪酬因素，并根據(jù)其對(duì)組織的目標(biāo)的重要性進(jìn)行等級(jí)排序。為了達(dá)到這一目的，建議使用配對(duì)比較法。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的價(jià)值。接下來，第二位的因素與這個(gè)100%價(jià)值的因素進(jìn)行比較，分配給它一個(gè)百分比權(quán)重。然后，在余下的要素中重復(fù)使用這一方法。每一因素總是與第一位的因素進(jìn)行比較。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超過了100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以建立一個(gè)總的基線。然后，將每一因素的百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權(quán)重。這一程序也可以顛倒進(jìn)行來獲得因素的權(quán)重。先確認(rèn)最不重要的因素。分配給它權(quán)重“1”。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進(jìn)行比較。假設(shè)它的重要性是最不重要的因素的1.5倍，剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進(jìn)行比較，最后，將所有因素加總，每個(gè)因素的權(quán)重等于其數(shù)字除以總和。一種統(tǒng)計(jì)分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。在這種方法中，回歸得到的權(quán)重是經(jīng)驗(yàn)主義地來自與這樣一種方式， 即被各種群體所一致認(rèn)同的一組工資率的最大相關(guān)。被一致認(rèn)同的工資率常常是來自于對(duì)關(guān)鍵工作的工資調(diào)查分析。當(dāng)這些權(quán)重可以用來預(yù)測關(guān)鍵工作的工資率之后， 他們就可以進(jìn)一步被用來為非關(guān)鍵工作建立工資率。決策5：如何給因素和等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？給因素分配點(diǎn)數(shù)的最常用的方法是采用權(quán)重來給每一因素分配整個(gè)系統(tǒng)總點(diǎn)數(shù)的一個(gè)百分比。例如，如果總的點(diǎn)數(shù)為2000點(diǎn)，并且“應(yīng)負(fù)責(zé)任”的權(quán)重為30%，那么“應(yīng)負(fù)責(zé)任”獲得的最大點(diǎn)數(shù)就是600點(diǎn)（2000*30%）給因素的等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)有許多不同的方法。 JOBEVAL采用的“直線法”（曲線類型1）簡單給一個(gè)因素賦予最大點(diǎn)數(shù)，再用它去除以等級(jí)數(shù)目，這個(gè)數(shù)字就成了第一級(jí)（最低級(jí)）的點(diǎn)數(shù)和兩個(gè)等級(jí)之間的級(jí)差。例如，如果分配給某個(gè)因素的總點(diǎn)數(shù)為400，這一因素有5個(gè)等級(jí)，那么這些等級(jí)的點(diǎn)值（從最低一級(jí)開始）就應(yīng)該是80，160，240，320和400。這種方法假設(shè)等級(jí)之間是等距的。 JOBEVAL還提供了“加速曲線”（曲線類型2）。采用與前面一個(gè)例子同樣的限制條件（即 400點(diǎn)和5個(gè)等級(jí)），這些等級(jí)分別為（從最低一級(jí)開始） 27，80，160，267和400點(diǎn)?！皽p速曲線”（曲線類型3）分配點(diǎn)數(shù)為133，240，320，373，400。當(dāng)薪酬體系設(shè)計(jì)者覺得這兩種點(diǎn)值分配方法之一最好地描述或適應(yīng)了級(jí)差的相對(duì)大小時(shí)， 可以采用這兩種曲線。選擇這些數(shù)學(xué)曲線是一種基于判斷的點(diǎn)值分配方法。結(jié)果，因素等級(jí)分配的點(diǎn)數(shù)是與委員會(huì)對(duì)級(jí)差相對(duì)大小的判斷一致的。不管采用何種方法來分配點(diǎn)數(shù)，工作評(píng)價(jià)人員或工作評(píng)價(jià)委員會(huì)必須通過比較關(guān)鍵工作的工作等級(jí)來檢查結(jié)果的正確性。決策6：誰來評(píng)價(jià)？這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準(zhǔn)確地對(duì)組織中的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)？”選擇工作評(píng)價(jià)人員的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面： 工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)何程序的知識(shí)、 應(yīng)用工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)的技巧、準(zhǔn)確地進(jìn)行排序的能力和客觀地進(jìn)行排序的能力。此外，因?yàn)楣ぷ髟u(píng)價(jià)的目標(biāo)是產(chǎn)生一個(gè)為相關(guān)群體所接受的工作等級(jí)， 所以，從被評(píng)價(jià)的不同工作群體選取代表來進(jìn)行工作評(píng)價(jià)將是十分明智的。選擇工作評(píng)價(jià)人員有兩個(gè)最基本的選擇方案。第一種是只用一個(gè)人來評(píng)價(jià)。當(dāng)采用這種方法時(shí)，將會(huì)給這人在評(píng)價(jià)的技能和能力上 造成一個(gè)更重的負(fù)擔(dān)。并且，它假設(shè)這個(gè)人具備了所有要評(píng)價(jià)的工作的知識(shí)。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯(cuò)誤的。當(dāng)采用一個(gè)人來進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者往往是人力資源專業(yè)人員。這一程序被相關(guān)群體接受的程度是一種關(guān)于信任和其他組織因素的一種偶發(fā)的、隨機(jī)的情況。第二種方法是采取某種類型的群體決策?？梢圆捎脗鹘y(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體， 例如采用德爾菲技術(shù)。在交互作用的群體中，薪酬工作者的常常建議采用從所有受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個(gè)混合式的群體。這可能意味著工作評(píng)價(jià)委員會(huì)的代表來自于組織中的每一個(gè)部門或組織群體。其目的是提高結(jié)果的可接受性。此外，通過獲取多種觀點(diǎn)/視角，并讓每一個(gè)被評(píng)價(jià)的工作都至少有一個(gè)對(duì)其熟悉的人，那么準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)得可能性就會(huì)提高。為了得到工作等級(jí)，工作評(píng)價(jià)委員會(huì)可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個(gè)個(gè)人在群體會(huì)議之前對(duì)每個(gè)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后大家再對(duì)每個(gè)工作的評(píng)價(jià)進(jìn)行討論，解決個(gè)人評(píng)價(jià)中不一致的地方。其他的程序不進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)，而直接對(duì)所有工作進(jìn)行群體評(píng)價(jià)。目前幾乎沒有研究來證明某種程序比其他程序的效果更好。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經(jīng)營和決策文化的方法。非交互作用的群體也可以用來進(jìn)行工作評(píng)價(jià)決策 .如今計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的廣泛普及,這種方法正變得越來越實(shí)用.德爾非技術(shù)就是這樣的一種方法,它受到很多薪酬工作者的推薦。在這種方法中，評(píng)價(jià)者個(gè)人可能在地理上是分散的。每個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)目標(biāo)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將他們?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果傳送到中心進(jìn)行總結(jié)。如果這在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，將變得很快。對(duì)每個(gè)工作的每個(gè)因素的評(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)算平均值和范圍。匯總的結(jié)果又將反饋到每個(gè)評(píng)價(jià)者，再要求他們對(duì)原來的評(píng)價(jià)進(jìn)行修改。這一過程多次進(jìn)行直到評(píng)價(jià)人員在每一工作上達(dá)成一個(gè)可接受的、一致的評(píng)價(jià)。整個(gè)過程的結(jié)束雖然設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)所需要作出的所有決策已經(jīng)在前面描述過了，但要直到組織中所有的工作被評(píng)價(jià)完了， 管理它的系統(tǒng)正常運(yùn)行了，并將其與員工溝通了之后，這一過程才能結(jié)束。為了盡可能公平地評(píng)價(jià)組織中所有的工作，應(yīng)該在這一過程中對(duì)工作評(píng)價(jià)人員進(jìn)行培訓(xùn)。這一培訓(xùn)應(yīng)包括對(duì)工作評(píng)價(jià)過程的廣義理解和它在組織的薪酬體系中的位置。對(duì)薪酬因素的討論和他們的等級(jí)定義也能夠幫助評(píng)價(jià)人員對(duì)工作進(jìn)行一致地評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)委員會(huì)先在基準(zhǔn)工作的每個(gè)因素的每個(gè)等級(jí)上達(dá)成一致的評(píng)價(jià)可能是明智的，然后新的工作就能夠與等級(jí)定義進(jìn)行比較和與基準(zhǔn)工作進(jìn)行比較，從而獲得一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。人力資源部門常常被賦予管理工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)的責(zé)任。作為這一系統(tǒng)的日常管理的一部分，提供某種類型的申述或檢查機(jī)制將是十分必要的， 因?yàn)樵谧詈蟮脑u(píng)價(jià)結(jié)果上沒有異議是不可能的。此外，還應(yīng)該有一個(gè)當(dāng)工作職責(zé)和任務(wù)發(fā)生變化之后對(duì)工作重新進(jìn)行評(píng)價(jià)的正規(guī)機(jī)制。發(fā)生工作職責(zé)和任務(wù)的變化可能會(huì)由于很多原因，包括組織結(jié)構(gòu)的變化和技術(shù)的變化等。工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)常常通過編寫描述這一系統(tǒng)（包括因素和等級(jí)定義）的工作評(píng)價(jià)手冊(cè)，來為工作評(píng)價(jià)委員會(huì)的新成員提供訓(xùn)練的大綱， 為委員會(huì)完成工作評(píng)價(jià)提供指導(dǎo)，以及規(guī)定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。最后一個(gè)步驟是向員工傳達(dá)這一系統(tǒng)。因?yàn)閱T工是否接受是衡量這一系統(tǒng)是否成功的一個(gè)極重要的指標(biāo)，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統(tǒng)的過程和結(jié)果是十分重要的。第三章 模塊2：工資調(diào)查分析本章將向你提供作出如下決策所必需的信息：決策1：哪些工作可以用作“關(guān)鍵”工作或“基準(zhǔn)”工作？決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？決策2A：工資調(diào)查應(yīng)包括哪些組織？決策3：哪些信息是合乎需要的？決策4：哪些市場工作與公司的工作是相匹配的？決策4A：它們是如何匹配的？決策5：如何表達(dá)工作等級(jí)與勞動(dòng)力市場工資之間的關(guān)系？決策6：如何調(diào)整市場工資線來糾正過時(shí)的數(shù)據(jù)？決策7：如何調(diào)整市場工資線來反映組織的工資政策？對(duì)工作等級(jí)進(jìn)行定價(jià)工作評(píng)價(jià)的過程的最終結(jié)果是得到工作等級(jí)。這一工作等級(jí)反映了組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。它是一個(gè)組織試圖賦予其薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平性的一種機(jī)制。 開發(fā)薪酬體系的下一步就是要對(duì)工作等級(jí)進(jìn)行定價(jià)。 這將通過把工作的內(nèi)部價(jià)值（用總的工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值來表示）與工作的外部價(jià)值（用勞動(dòng)力市場工資來表示）進(jìn)行系統(tǒng)的比較來完成。在本章中，就將討論完成工作內(nèi)部價(jià)值與外部價(jià)值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決策。它的最終結(jié)果是得到工資政策線。 工資政策線表達(dá)了工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與勞動(dòng)力市場之間的關(guān)系，它是開發(fā)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。決策1：采用哪些工作來作為“關(guān)鍵”工作或“基準(zhǔn)”工作？進(jìn)行工資調(diào)查分析的第一步就是確認(rèn)關(guān)鍵工作。關(guān)鍵工作作為工作等級(jí)或結(jié)構(gòu)的參考點(diǎn)數(shù)。 確認(rèn)這些工作，然后從外部市場調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查信息。關(guān)鍵工作的選取是基于以下標(biāo)準(zhǔn)：1、 作為整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)子集，關(guān)鍵工作必須代表組織中的工作的所有范圍（即工作結(jié)構(gòu)中的最高、中等和最低等級(jí)的工作）2、 關(guān)鍵工作應(yīng)該存在于工資調(diào)查的大多數(shù)組織之中。3、 關(guān)鍵工作應(yīng)該容易進(jìn)行界定。這些工作的所有方面都應(yīng)該用普通語言來描述。4、 關(guān)鍵工作應(yīng)該有相對(duì)穩(wěn)定的工作內(nèi)容。5、 關(guān)鍵工作應(yīng)該為工作結(jié)構(gòu)提供良好的關(guān)于工作難度和工作職責(zé)的參考點(diǎn)數(shù)。它們應(yīng)該在工作要求（如教育程度、經(jīng)驗(yàn)和其他薪酬因素）上多樣化。6、 關(guān)鍵工作應(yīng)該是經(jīng)理人員和員工所眾所周知的。7、 至少有一部分組織是用外部資源來填補(bǔ)這些工作上的人員空缺的。8、 這些工作的供給與需求應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的，并不屬于當(dāng)前變換的工作。9、 相當(dāng)大一部分勞動(dòng)力是雇傭來從事這一工作的。10、 雇主用來面對(duì)市場競爭的（ ENTRY—LEVELJOB）和其他工作常常被作為關(guān)鍵工作。11、 組織中有問題的任何工作（如無力雇傭或過多的變換）常常作為關(guān)鍵工作為什么采用關(guān)鍵工作，而不是將組織中的所有工作都作為工資調(diào)查的對(duì)象？因?yàn)椋恍┕ぷ魇墙M織所獨(dú)有的，要得到這些工作的市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)是不可能的。即使你能夠獲得組織中所有工作的市場工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高而沒有必要。通過采用代表組織中所有工作的范圍關(guān)鍵工作， 你能夠獲得成本——效率高的有用的數(shù)據(jù)。應(yīng)該選取多少個(gè)關(guān)鍵工作呢？沒有一個(gè)最好的數(shù)目。但是，一些專家提供了有用的拇指定律。例如，WALLACE和FAY建議應(yīng)該選取工作總數(shù)的 25%—30%的工作。BELCHER和ATCHISON建議大多數(shù)組織應(yīng)該選取 25——30個(gè)關(guān)鍵工作，對(duì)于更加強(qiáng)調(diào)外部競爭性的組織可以增加到 80個(gè)。在確認(rèn)了組織的關(guān)鍵工作之后，重要的就是要確保你的工作描述和工作規(guī)范是準(zhǔn)確的、完整的和最新的。其重要性有兩方面的理由。第一，如果你決定設(shè)計(jì)和管理自己的工資調(diào)查，那么調(diào)查中所包括的關(guān)鍵工作的工作描述， 對(duì)于從其他組織獲取高質(zhì)量的調(diào)查數(shù)據(jù)將是極為重要的。 第二，如果你決定從其他來源獲取工資數(shù)據(jù)，（例如咨詢公司或公共渠道），那么重要的就是，你的關(guān)鍵工作的工作描述要提供足夠的信息，使這些工作與調(diào)查的工作相匹配。決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？工資數(shù)據(jù)可以從你自己主持的一次工資調(diào)查來獲取，也可以從其他調(diào)查來得到。作出這一決策的基本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括進(jìn)行工資調(diào)查的成本，所需要的知識(shí)、技能和能力，數(shù)據(jù)的質(zhì)量和時(shí)間期限。 MCMAHON和HAND建議回答下列問題將有助于你決定是否自己開展工資調(diào)查：1、由第三方來收集數(shù)據(jù)是否更容易獲得被調(diào)查公司的合作？2、我們是否有足夠的人員來承擔(dān)這一增加的勞動(dòng)負(fù)擔(dān)？3、第三方是否會(huì)增加結(jié)果的可信度？4、我們是否有支付給第三方費(fèi)用的預(yù)算？5、我們是否有正確地分析調(diào)查結(jié)果的內(nèi)部能力（如：計(jì)算機(jī)資源、統(tǒng)計(jì)知識(shí)等）6、第三方是否有足夠的關(guān)于我們行業(yè)的獨(dú)特問題的知識(shí)？7、如果要調(diào)查非貨幣薪酬，這樣的方面是否超出了我們內(nèi)部的能力？8、我們是否需要考慮反壟斷的牽連？如果你決定開展自己的工資調(diào)查，必須采取一系列的步驟來確保你獲得高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。如果你決定從其他渠道那里獲得工資數(shù)據(jù)，你有多種選擇。你可以購買一個(gè)出售的工資調(diào)查，這一調(diào)查要包括與你的組織相關(guān)的工作和行業(yè)的數(shù)據(jù)。 如果你同意向賣主提供關(guān)于你的組織的工資數(shù)據(jù)， 他們將會(huì)向你提供優(yōu)惠。除了賣主之外，許多貿(mào)易協(xié)會(huì)、行業(yè)組織、專業(yè)團(tuán)體和其他組織為他們的成員進(jìn)行工資調(diào)查。勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局公布三個(gè)專業(yè)的工資數(shù)據(jù)的調(diào)查： 地區(qū)工資調(diào)查、行業(yè)工資調(diào)查和專業(yè)人員、管理人員、辦事員的工資的全國調(diào)查。無論你選擇何種信息來源，都應(yīng)該在組織的限制范圍內(nèi)提供盡可能高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。決策2A：工資調(diào)查應(yīng)包含哪些組織？無論你是開展自己的工資調(diào)查還是從其他來源獲取工資調(diào)查的數(shù)據(jù)，重要的則是調(diào)查中要包含從組織所在的產(chǎn)品市場和勞動(dòng)力市場獲取的有代表性的樣本。BELCHER和ATCHISON建議在決定哪些組織應(yīng)包括在工資調(diào)查中時(shí)， 可以采取以下一些標(biāo)準(zhǔn)：1、同一行業(yè)中的公司2、雇傭類似技能的員工的組織3、不同大小的組織要進(jìn)行平衡，但不包括過分小的公司4、如果可能的話，應(yīng)包括有專業(yè)的薪酬管理員來進(jìn)行薪酬管理的組織。MILKOVICH和NEWMAN增加了下面這條標(biāo)準(zhǔn)：5、雇員喜歡變換工作的地理區(qū)域內(nèi)的雇主。HILLS，BERGMANN和SCARPELL建議要包含同一行業(yè)市場的公司要滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）近似的地理范圍（ 2）利用相同的技術(shù)（3）具有用雇員數(shù)量來衡量的同等的規(guī)模。可能用來決定哪些組織應(yīng)包括在工資調(diào)查中的最簡單的拇指定律是： “我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里招聘我們所需要的人？”決策3：哪些信息是合乎需要的？這一決策應(yīng)該建立在決定組織的工資率的成本和效用標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。從效用來看，要有足夠的信息來確認(rèn)在相關(guān)勞動(dòng)力市場上的組織的平均內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)。 理想的數(shù)據(jù)組會(huì)要求我們?yōu)楦偁幭嗤瑒趧?dòng)力的工作和工作組重新建立工資參數(shù)。除了確認(rèn)我們的競爭者當(dāng)前支付的工資外，理想的情況是，我們還要確認(rèn)他們?cè)谙乱粋€(gè)預(yù)算年度的工資變化。因此，我們需要關(guān)于不同工作在當(dāng)前的中點(diǎn)工資最低工資和最高工資的信息以及預(yù)測未來變化的信息。因?yàn)楦＠罡叩臅r(shí)候能夠占到總體薪酬的35%，所以，了解競爭者提供的福利的種類和水平也十分有用。STEFFY曾經(jīng)提供了一個(gè)關(guān)于可獲得的信息的綜合列表。 這一列表無論是對(duì)于你選擇在調(diào)查中要包含哪些信息， 還是對(duì)于你在從其他渠道獲取的調(diào)查中選擇要分析的信息，都將十分有用。在工資調(diào)查中應(yīng)包括的信息如下：組織特征（組織結(jié)構(gòu)圖、規(guī)模和地點(diǎn)、工會(huì)代表、產(chǎn)品和服務(wù)）；等級(jí)范圍特征（最小、最大和中點(diǎn)工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內(nèi)的工資分布）；工作特征（工作描述和工作規(guī)范、每一工作的員工數(shù)量、工作負(fù)荷、在工作等級(jí)中的位置、獎(jiǎng)金和激勵(lì)方案）；福利（帶薪休假、保險(xiǎn)和保健方案、養(yǎng)老金、補(bǔ)貼和其他福利計(jì)劃）；管理實(shí)踐（工作評(píng)價(jià)的實(shí)際情況、生活成本調(diào)薪）等。實(shí)際上，不夠常常采用的數(shù)據(jù)并不夠理想。當(dāng)這種現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，薪酬決策者對(duì)于最終結(jié)果不能過于自信。決策4：哪些市場工作與哪些公司的工作相匹配？影響工資調(diào)查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和使用價(jià)值的最為嚴(yán)重的問題是要工作匹配的準(zhǔn)確程度。如果你決定開展自己的工資調(diào)查， 你必須依靠調(diào)查回答者來將他們的工作與在你的調(diào)查中包含的工作進(jìn)行匹配。 為了幫助回答者，你必須為他們提供最新的簡潔的工作描述。一個(gè)受調(diào)查的工作的工作描述應(yīng)該列出：通用的 /廣泛使用的工作名稱、一到兩句話概括的工作的主要內(nèi)容，用一個(gè)簡單的、易于理解的格式來描述的工作的主要職能（最重要的職能）。決策4A：它們?cè)鯓硬拍芎芎玫仄ヅ洌恳恍┕べY調(diào)查會(huì)要求回答者指出他們的工作與要調(diào)查的工作的匹配程度，包括關(guān)于他們之間的相似點(diǎn)和相異點(diǎn)的評(píng)論。 在組織的工作和調(diào)查的工作之間的任何匹配都必須建立在工作內(nèi)容上，而不僅僅是建立在工作名稱上。 BJORNDALE和ISON為決定一個(gè)良好的匹配提供了一個(gè)拇指定律。他們建議如果你估計(jì)其工作內(nèi)容有70%以上的相似，那么這種匹配可以認(rèn)為是良好的。一些薪酬分析人員根據(jù)察覺到的匹配程度來將具體的調(diào)整因素應(yīng)用于提高或降低市場工資數(shù)據(jù)。 例如，分析人員考慮到組織的關(guān)鍵工作有更大的工作范圍而將市場工資提高10%。不過，這種方法應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用，因?yàn)樗鼤?huì)扭曲市場數(shù)據(jù)的客觀性。要確定組織中的工作與工資調(diào)查所描述的工作之間的匹配程度，方法之一就是試著將工作評(píng)價(jià)應(yīng)用于受調(diào)查的工作。如果你在評(píng)價(jià)受調(diào)查的工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，它所獲得的工作評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)等于或接近組織中的工作，就可以認(rèn)定這兩個(gè)工作是匹配的。如果這兩個(gè)工作的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)不一致，那么就可能需要對(duì)市場工作的工資率進(jìn)行校正，使之與組織中的工作相匹配。完成這一步的方法就是，用受調(diào)查工作的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)去除以組織中的工作的點(diǎn)數(shù)，而得到一個(gè)比率。如果這一比率等于 1，那么，就不需要對(duì)市場工資進(jìn)行校正。如果組織中的工作的點(diǎn)數(shù)是市場工作的 80%，那么你就應(yīng)該將市場工作的工資率校正為原來的80%（即用市場工資的 0.8倍來作為新的校正后的工資）。在這一過程中，你可以對(duì)市場工資率進(jìn)行一個(gè)小小的調(diào)整， 從而校正兩種工作在工作內(nèi)容上的細(xì)微差別。 如果兩個(gè)工作存在著實(shí)質(zhì)性的差異，就不要再試圖通過校正市場工資數(shù)據(jù)來使它們達(dá)成匹配，因?yàn)椤靶Ｕ眱H僅適用于兩個(gè)在工作內(nèi)容上接近的工作。決策5：如何歸納工作等級(jí)同勞動(dòng)力市場工資之間的關(guān)系 ?我們經(jīng)常運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的技術(shù)，把組織中每項(xiàng)工作評(píng)價(jià)得分與勞動(dòng)力市場每項(xiàng)工作的工資率之間的關(guān)系歸納為線性回歸（有時(shí)也稱為簡單回歸）1。很多在個(gè)人電腦上廣泛使用的擴(kuò)展數(shù)據(jù)程序和統(tǒng)計(jì)軟件都可以對(duì)其進(jìn)行計(jì)算。圖1－1（見第5頁）描繪了一條回歸線，它是由“JOBEVAL”軟件計(jì)算出來的，反應(yīng)了工作評(píng)價(jià)得分與勞動(dòng)力市場工資之間的關(guān)系。任何回歸直線都可以通過下面的等式來表達(dá)。Y=a+bXA是直線在Y軸上的攔截點(diǎn)，因此，它被稱為Y軸的截距，斜率B表明X每增加或減少一個(gè)單位，Y所產(chǎn)生的變化。這種直線的公式并沒有提供關(guān)于這些點(diǎn)聚集到這條直線的程度的信息。但我們可以計(jì)算出相關(guān)系數(shù)，表明這兩個(gè)變量之間關(guān)聯(lián)的程度（這里指工作評(píng)價(jià)得分與勞動(dòng)力市場工資這兩個(gè)變量）在計(jì)算出回歸方程后，我們就可以知道ａ和ｂ的值，由于X代表工作評(píng)價(jià)得分，所以現(xiàn)在我們就可以用這個(gè)方程來預(yù)測每一特定工作的價(jià)值。如果組織中的關(guān)鍵工作的現(xiàn)行工資與市場狀況完全相符，那么這條回歸直線的相關(guān)系數(shù)就為1.00。在圖上我們可以看到所有的數(shù)據(jù)點(diǎn)恰好都落在這條回歸直線上。然而更常見的情況是，這條回歸線會(huì)顯示出，一些點(diǎn)的市場工資高于這條線，而另一些點(diǎn)的市場工資則低于這條線。為了幫助你確定工作評(píng)價(jià)得分是否與勞動(dòng)力市場工資率之間完全相符，你可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)計(jì)算相關(guān)系數(shù)。相關(guān)系數(shù)越接近1.0，相關(guān)程度越高。相關(guān)系數(shù)的平方可以說明，因變量（薪水）變異中的多大比例可以用自變量（工作評(píng)價(jià)得分）來解釋。樣本容1在對(duì)可獲得的工資調(diào)查數(shù)據(jù)作回歸分析之前，薪酬分析人員必須確保，所有數(shù)據(jù)都對(duì)應(yīng)于同一時(shí)點(diǎn)。如果你使用一種數(shù)據(jù)來源，這一點(diǎn)并不成其為問題。但如果你是把許多不同的數(shù)據(jù)來源綜合起來考慮時(shí)，這一點(diǎn)可能就是一個(gè)重要的問題。關(guān)于“數(shù)據(jù)的時(shí)間性”的討論可參見決策6。量在這種統(tǒng)計(jì)方法中非常重要，所以我們建議回歸分析最好建立在至少十個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)之上。通過觀察回歸線的圖形和與之關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù) ，你有時(shí)能夠診斷出可能存在的問題。 可能碰到的典型問題就是，一個(gè)工作的工資數(shù)據(jù)大大高于或大大低于其在工作等級(jí)中的位置決定的工資，這可能有如下所述的多種原因， 其中的每一條原因都應(yīng)該仔細(xì)地進(jìn)行考慮。1、可能是該工作與所調(diào)查工作的錯(cuò)誤匹配。這時(shí)可看一看其它工作是否匹配得更好。如果其他工作也都沒有得到更好的匹配， 可能就需要對(duì)市場工資數(shù)據(jù)進(jìn)行矯正 。需要記住的是，錯(cuò)誤的匹配往往比不匹配更為糟糕。2、可能是工作評(píng)價(jià)不正確。如果有問題的工作主要是由一種性別的任職者來從事，那么就要進(jìn)行檢查，以確保薪酬因素是適合組織的，且在性別問題上是盡可能中立的。并且檢查每一項(xiàng)薪酬因素的權(quán)重，看它們是否反映了組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略？3、工資調(diào)查的數(shù)據(jù)是否擺脫了在任意一個(gè)方向都對(duì)工資有不當(dāng)影響的因素。 例如，某一工作的調(diào)查數(shù)據(jù)是否是從低工資（或高工資）的行業(yè)或 組織群體中得到的？最后，薪酬專家必須作出一個(gè)合理的判斷——我們所得到的回歸線能否代表了工作等級(jí)與勞動(dòng)力市場之間的正確的關(guān)系。通過計(jì)算市場上的平均工資率、最大工資率和最小工資率的回歸方程，我們可以更好地分析工資的競爭性。把這些數(shù)據(jù)制成圖表，可以讓薪酬分析人員了解到市場工資率的“帶寬”（BAND）（具有最小值，中點(diǎn)值和最大值），而不是讓他們只了解到單個(gè)點(diǎn)的估計(jì)值。這對(duì)于組織工資體系在相關(guān)勞動(dòng)力市場的戰(zhàn)略定位，尤其有用。決策6：怎樣調(diào)整市場工資線來糾正過時(shí)的數(shù)據(jù)？在你得到你所使用的工資調(diào)查數(shù)據(jù)之前，這些數(shù)據(jù)就已經(jīng)不再是準(zhǔn)確的了。從數(shù)據(jù)來源看，它們可能是來自于六個(gè)月以前或者更久，在這段期間工資可能已經(jīng)發(fā)生了變化。因此，薪酬分析人員經(jīng)常要糾正其時(shí)間性或更新市場工資線以反應(yīng)工資在這段時(shí)期所發(fā)生的變化。市場工資線需要更新到薪酬體系開始生效的時(shí)間。下面的“時(shí)間期限”將有助于我們討論這個(gè)問題。1994年1月1日，調(diào)查的工資率在這時(shí)是正確的1994年10月1日，現(xiàn)在的日期1995年1月1日，實(shí)施工資計(jì)劃（計(jì)劃的有效期為1年）在1994年10月1日有，我們使用的數(shù)據(jù)在1994年1月1日是正確的。我們需要更新市場工資線，從而使它反映從那時(shí)期到現(xiàn)在的市場變化。我們將精力集中在進(jìn)行“總體的”調(diào)整，（對(duì)市場線進(jìn)行總體調(diào)整）而不是試圖調(diào)整每個(gè)工作的工資率。在可能的情況下，薪酬分析人員必須盡力去獲得從1994年1月到1994年10月之間的工資變動(dòng)的信息，然后去預(yù)測從1994年10月到12月之間工資會(huì)繼續(xù)這樣變。，工資還將繼續(xù)如何變動(dòng)。獲取歷史信息的數(shù)據(jù)來源之一是“就業(yè)與收入”雜志的報(bào)道，這一雜志是由勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局主編的月刊。它為廣泛的工業(yè)領(lǐng)域或SIC領(lǐng)域的月平均收入提供了豐富的信息，數(shù)據(jù)相當(dāng)時(shí)新。舉例來說，9月份的雜志，就包括了6月份的所有數(shù)據(jù)，以及對(duì)7月份和8月份數(shù)據(jù)的初步估算，從這些信息中，我們可以確定在1994年的頭六個(gè)月（從1月到6月）中所有私有工業(yè)的工資增長的百分比。我們假設(shè)工資增長百分比為1.1％，如果我們?cè)偌僭O(shè)這一增長比率將持續(xù)到1994年后六個(gè)月，那么，這年全年的工資增長率就是2.2％。2一些組織還可能考慮到通貨膨脹的因素，來更新數(shù)據(jù)。我們應(yīng)該注意到通貨膨脹率不會(huì)直接影響工資，因?yàn)閷?duì)通貨膨脹進(jìn)行衡量的通常情況是，在報(bào)道相關(guān)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)時(shí)有一個(gè)時(shí)滯，從而總體工資的增長往往落后于消費(fèi)價(jià)格指數(shù)的變化。決策7：如何調(diào)整市場工資線以反映組織的工資政策？組織也可能會(huì)選擇修改市場工資線以反應(yīng)他們自己的工資政策。工資政策是組織要達(dá)到、領(lǐng)先或落后市場工資水平的意愿的表達(dá)。很多薪酬人員都在爭論工資水平的選擇是否會(huì)對(duì)雇員和應(yīng)聘者的行為產(chǎn)生影響。例如，人們通常認(rèn)為，組織要是采取了領(lǐng)先型的工資政策就會(huì)有大量合格的應(yīng)聘者以供挑先。盡管持這種想法的人很多，但很少有研究來支持它。但是，工資水平的選擇，的確對(duì)公司的運(yùn)營成本有直接的影響，而且有可能間接地影響到公司的總收入（米科維奇和紐曼，1990年）。如果市場領(lǐng)先的工資政策能夠提高勞動(dòng)力的生產(chǎn)率，那么運(yùn)營成本的增加就可能低于總收入的增長。為了調(diào)整市場工資線以反應(yīng)組織的工資政策，薪酬分析人員必須要收集有關(guān)該計(jì)劃年度工資預(yù)計(jì)增長的信息。這些信息可能已經(jīng)包含在剛剛推薦的薪酬調(diào)查中了，它也可能來自于公開出版的發(fā)表年度預(yù)算增長數(shù)據(jù)的調(diào)查。這一方法假設(shè)勞動(dòng)力市場工資恰恰是按照預(yù)算的增量來進(jìn)行增長的（這一假設(shè)可能是準(zhǔn)確的，也可能不準(zhǔn)確）?？捎脕碜?要記住這一增長的百分比是復(fù)加的。因此，正確的計(jì)算為 1.011×1.011＝1.022。注意百分比的增長不能簡單的相加，必須通過累積來計(jì)算。出判斷的其他信息包括：可推算未來工資變動(dòng)的歷史工資變化情況、 消費(fèi)價(jià)格指數(shù)的變化、整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的各種經(jīng)濟(jì)計(jì)劃或正在研究的行業(yè)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃。 薪酬分析人員一定要利用各種獲得的信息來對(duì)工資在計(jì)劃年度的增長情況做出判斷。在這一決策作出以后，恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整因素要根據(jù)具體采取什么樣的工資政策而定。如果決定采用市場領(lǐng)先型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該高于市場工資的增長情況，在年末才等于市場水平。這意味著對(duì)工資的調(diào)整將等于預(yù)期的市場工資增長。如果決定采用市場匹配型的工資政策，組織的工資水平將在前半年高于市場水平，而在后半年低于市場水平。這意味著對(duì)工資的調(diào)整將等于預(yù)期的市場工資增長的一半。如果決定采用市場拖后型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該低于整年的市場工資水平。這意味著無需根據(jù)預(yù)期的市場工資增長來進(jìn)行調(diào)整。結(jié)合決策6中選擇的更新因素以及決策7中選擇的更新因素，我們可以得出一整套因素。在市場工資線依據(jù)這些因素進(jìn)行調(diào)整以后，它就成為了組織的工資政策線，這條直線將作為整個(gè)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。下面就用一個(gè)例子來說明這一過程。例：薪酬分析人員已經(jīng)得出結(jié)論，歷史的和預(yù)期的工資增長表明市場數(shù)據(jù)已經(jīng)“落后”了3％。而且，組織選擇了“市場匹配型”的工資政策。分析人員預(yù)測工資將在計(jì)劃年度內(nèi)增長4％。所有的調(diào)整因素將要使工資數(shù)據(jù)提高 5.1％（1.03×1.02＝1.0506）。決策7A：你應(yīng)該使用何種方法來修改市場工資線？對(duì)于薪酬分析人員來說，有兩種方法可用于修改市場工資線。每種方法都各有優(yōu)缺點(diǎn)。第一種方法是把調(diào)整因素只應(yīng)用于Y軸截距，這種市場工資線的修改結(jié)果將提高市場工資線在X軸上方的高度而不影響直線的斜率?？赡軙?huì)使工資集中問題更突出（在工作等級(jí)底部的工作比在工作等級(jí)頂部的工作的工資增長的百分比要大），但是它可能阻止在工作等級(jí)項(xiàng)部的人得到過多工資（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工資差距擴(kuò)大）這種方法相當(dāng)于按一定數(shù)額的錢給勞動(dòng)力市場上所有工作長工資。第二種方法是把調(diào)整因素應(yīng)用于 Y軸截距和斜率，這種修改結(jié)果會(huì)增加市場工資線在X軸上方的高度，同時(shí)也增加了斜率。這種方法有助于阻止工資集中問題（在工作等級(jí)頂部的工作比底部的工作獲得更大數(shù)量的工資增長），但是它是以工資等級(jí)頂部的人與底部的人工資差距擴(kuò)大來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的。這種方法相當(dāng)于按一定百分比給勞動(dòng)力市場上所有的工作長了工資。你想要選擇哪一種方法？這就取決于哪種法對(duì)組織最有利， 如果你們的目標(biāo)就是要縮小組織中高工資與低工資的差距， 你就使用第一種方法。然而，需要明確的是，那些低工資水平的職員會(huì)認(rèn)為這是非常公平的，而高工資水平的職員會(huì)認(rèn)為它很不公平的。如果你們的目標(biāo)是要保持組織中高工資與低工資的差距，你就使用第二種方法，然而，需要明確那些高工資水平的職員會(huì)認(rèn)為非常公平， 與此同時(shí)，那些低工資水平的職員會(huì)認(rèn)為這是非常不公平的。將會(huì)影響你的決策的另一重考慮是， 兩種方法對(duì)組織的總的勞動(dòng)成本的影響。 具有扁平組織結(jié)構(gòu)且有很多低收入雇員的組織會(huì)發(fā)現(xiàn)第一種選擇會(huì)比第二種選擇總勞動(dòng)成本增加得更多。工資政策線按這種過程得到的最終產(chǎn)品，就是能夠歸納工資等級(jí)與勞動(dòng)力市場工資之間關(guān)系的工資政策線，這種關(guān)系使組織所選擇的工資政策具體化。 而且，它成為薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)展的基礎(chǔ)，至于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們將集中在第 4章論述。第四章：設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)本章將提供必要的信息，使你能夠作出以下決定：決定1：運(yùn)用單一還是復(fù)合的工資結(jié)構(gòu)？決定2：你設(shè)計(jì)多少工資等級(jí)？什么樣的工作歸什么樣的工資等級(jí)？決定3：你的工資范圍將有多寬度？我們可以想象，一個(gè)組織確定了合理的工資指導(dǎo)線以后，就選擇停止發(fā)展工資體系的情形，結(jié)果它已經(jīng)選擇了一種單一工資率的體系。在該體系中，確定的職位有相對(duì)應(yīng)的固定的工資率，該職位的所有的雇員將不得不接受相同的工資率，而不管你的在司年限和業(yè)績水平。實(shí)際上，許多使用這一體系的組織，一般出于集體合同的約束。（Hills.Bergmann和Scarpello,1994）。在這一體系中，個(gè)人的工資可以通過工作評(píng)價(jià)直接計(jì)算出來，將工作評(píng)價(jià)要素的得分輸入到一個(gè)轉(zhuǎn)化公式比如 X，將會(huì)得到結(jié)果 Y。這類體系的一個(gè)弱點(diǎn)在于沒有對(duì)個(gè)體之間的公平性問題提供一種解決之道。 內(nèi)部一致性包括同一工作的員工之間的工資比較。 既然在一個(gè)特定工作的所有雇員通常并不是嚴(yán)格的具有相同的服務(wù)年限和績效，統(tǒng)一的工資體系就不大可能被任職者認(rèn)定具有公平性。一種替代方案是針對(duì)組織中不同職位設(shè)計(jì)特定工資范圍（Wallance.Fay,1988）。每一個(gè)工作將有自身的工資平均值、最大值、最小值。通常組織會(huì)避免采取這種替代方案，一般而言，這是基于以下一些考慮：①大型組織包含大量工作，這種工資結(jié)構(gòu)不具備管理效率②這種體系要求工作評(píng)價(jià)結(jié)果和勞動(dòng)力市場中的薪酬調(diào)查信息具有更高的精確性，一般不具實(shí)用性。一種更為普遍的方法是發(fā)展一種或多種工資結(jié)構(gòu)。要想使工資結(jié)構(gòu)有效，必須保證兩個(gè)關(guān)鍵的前提。首先是對(duì)組織而言，具有相同或差不多價(jià)值的工作必須歸類到同一工資等級(jí)。同一工資等級(jí)的工作擁有相同的工資范圍（比如一樣的最低、最高工資和均值）。使用工資等級(jí)將產(chǎn)生管理的一定的模糊性。再次，在特定工作中的單個(gè)任職者將接受不同