電大 項(xiàng)目管理

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!姓名：學(xué)號(hào)：得分：教師簽名：姓名：學(xué)號(hào)：得分：教師簽名：4.范圍說(shuō)明書：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書，定義了項(xiàng)目需要做什么。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書包括：項(xiàng)目和范圍目標(biāo)；產(chǎn)品或服務(wù)需求與特征；項(xiàng)目邊界；項(xiàng)目可交付成果；產(chǎn)品接收標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目約束；項(xiàng)目假定；初始項(xiàng)目組織；進(jìn)度里程碑；重要采購(gòu)和成本估算；項(xiàng)目配置管理需要；批準(zhǔn)需求。二、單項(xiàng)選擇1.下面哪項(xiàng)不是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素？（B）A.項(xiàng)目環(huán)境B.工作分解結(jié)構(gòu)C.項(xiàng)目干系人D.項(xiàng)目資源2.什么時(shí)候向一個(gè)項(xiàng)目指派項(xiàng)目經(jīng)理？（C）A.合同簽訂之后B.就在合同的執(zhí)行之前C.合同啟動(dòng)其間D.合同計(jì)劃編制其間3.在項(xiàng)目控制過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該執(zhí)行的工作不包括下述哪項(xiàng)內(nèi)容？（C）A.確定已經(jīng)發(fā)生變更B.確保變更已經(jīng)得到同意C.確保所有變更都獲得管理層的批準(zhǔn)D.在變更發(fā)生時(shí)，對(duì)變更進(jìn)行管理三、多項(xiàng)選擇1.下列哪些選項(xiàng)屬于項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)定的要求?(AD)A.成本低于2000萬(wàn)B.使用舒適C.色彩鮮艷D.2005年3月18日之前竣工2．下面哪些說(shuō)法屬于大多數(shù)項(xiàng)目生命期具有的共同特征？（B.項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本這三個(gè)因素中的任何一個(gè)發(fā)生變化，其他兩個(gè)因素也要發(fā)生變化；C.項(xiàng)目開始時(shí)不確定性水平最高，因此失敗的風(fēng)險(xiǎn)最高，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展完成項(xiàng)目的確定性日益增加；D.在項(xiàng)目中交付的成果，是可測(cè)量、可驗(yàn)證的工作結(jié)果。3．下列哪些過(guò)程屬于項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程組？（ABCD）A.開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B.執(zhí)行報(bào)告C.執(zhí)行質(zhì)量保證D.綜合變更控制四、問答題1.項(xiàng)目管理的基本要素和關(guān)鍵要素有哪些？項(xiàng)目管理需要考慮以下基本要素：（1）項(xiàng)目環(huán)境。一個(gè)項(xiàng)目的完成需要對(duì)項(xiàng)目所依存大環(huán)境有敏感的認(rèn)識(shí)和正確的理解。項(xiàng)目環(huán)境多種多樣，主要有社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境、自然環(huán)境。（2）項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目干系人包括項(xiàng)目當(dāng)事人和其利益受該項(xiàng)目影響的個(gè)人和組織；也可以項(xiàng)目的利害相關(guān)者。項(xiàng)目關(guān)鍵的干系人有但不限于：a.項(xiàng)目經(jīng)理，個(gè)人對(duì)項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)；b.消費(fèi)者/使用者，將使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織；c.執(zhí)行組織，企業(yè)、政府或社會(huì)團(tuán)體。d.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，執(zhí)行項(xiàng)目工作的團(tuán)隊(duì)；e.發(fā)起人，以現(xiàn)金或者貸款形式為項(xiàng)目提供財(cái)政資源的個(gè)人或團(tuán)體；f.有影響力的人，與獲得或者使用項(xiàng)目產(chǎn)品并不直接相關(guān)，由于他們?cè)谙M(fèi)者組織中的職位，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程可以產(chǎn)生積極或者消極的影響；g.項(xiàng)目辦公室，如果它在執(zhí)行組織中存在，將對(duì)項(xiàng)目成果負(fù)有直接或者間接的責(zé)任。（3）資源。資源概念的內(nèi)容十分豐富，可以理解為一切具有現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值的東西，包括自然資源和人造資源、內(nèi)部資源和外部資源、有形資源和無(wú)形資源。（4）目標(biāo)。目標(biāo)要求達(dá)到的目標(biāo)可以分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和期望要求。規(guī)定要求包括項(xiàng)目實(shí)施范圍、質(zhì)量要求、利潤(rùn)或成本目標(biāo)、實(shí)踐目標(biāo)以及必須滿足的法規(guī)要求等；期望要求常常對(duì)開辟市場(chǎng)、爭(zhēng)取支持、減少阻力等產(chǎn)生重要影響。（5）需求和期望。關(guān)鍵要素有：項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量。2.項(xiàng)目管理包括那些過(guò)程組？（1）啟動(dòng)過(guò)程組，定義并且授權(quán)項(xiàng)目或階段；（2）計(jì)劃過(guò)程組，定義或漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃，選擇最優(yōu)的過(guò)程已達(dá)到所從事的項(xiàng)目或階段的目標(biāo)和范圍要求；（3）過(guò)程執(zhí)行組，綜合運(yùn)用人力和其他資源，執(zhí)行項(xiàng)目的階段管理計(jì)劃；（4）監(jiān)督和控制過(guò)程組，有規(guī)律地測(cè)量和監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程，識(shí)別與項(xiàng)目計(jì)劃的偏差，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)，以適合項(xiàng)目或階段目標(biāo)要求；（5）收尾過(guò)程組，正式接受項(xiàng)目的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果，有秩序地結(jié)束項(xiàng)目和階段。一、名詞解釋1.產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品范圍是指產(chǎn)品或服務(wù)所表現(xiàn)的特征或功能。2.范圍驗(yàn)證：范圍驗(yàn)證是項(xiàng)目干系人正式接受項(xiàng)目范圍的過(guò)程，需要審查和交付成果和工作結(jié)果，以確保他們都已經(jīng)正確圓滿完成。范圍驗(yàn)證是項(xiàng)目范圍管理的重要內(nèi)容和重要過(guò)程之一。3.網(wǎng)絡(luò)圖：活動(dòng)排序的輸出通常使用項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)描述項(xiàng)目活動(dòng)及其邏輯關(guān)系。該圖可以包括項(xiàng)目所有具體活動(dòng)，也可以只包括項(xiàng)目的主要活動(dòng)，途中應(yīng)該富有簡(jiǎn)單的說(shuō)明，描述活動(dòng)順序的基本方法，對(duì)于任何特別的排序都做詳細(xì)的說(shuō)明。常用的網(wǎng)絡(luò)圖工具有如下幾種：前導(dǎo)圖法；箭線圖法；甘特圖法。4.關(guān)鍵路線法：關(guān)鍵路線法是一種通過(guò)分析哪個(gè)活動(dòng)序列（哪條路線）進(jìn)度安排的靈活性（總時(shí)差）最少來(lái)預(yù)測(cè)項(xiàng)目工期的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。具體而言，該方法依賴于項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖和活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估計(jì)，通過(guò)正推法計(jì)算活動(dòng)的最早時(shí)間，通過(guò)逆推法計(jì)算活動(dòng)的最遲時(shí)間，在此基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵路線，并對(duì)關(guān)鍵路線進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，從而使項(xiàng)目工期最短，使項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃最優(yōu)。二、單項(xiàng)選擇1.范圍確認(rèn)的主要內(nèi)容是什么？（A）A.確保項(xiàng)目可交付成果按時(shí)完成；B.通過(guò)確?？蛻艨山桓冻晒慕邮?，保證項(xiàng)目不偏離軌道；C.顯示可交付成果符合技術(shù)規(guī)范；D.提供一個(gè)發(fā)現(xiàn)不同意見的機(jī)會(huì)。2.在項(xiàng)目實(shí)施期間，你發(fā)現(xiàn)盡管以前已經(jīng)批準(zhǔn)了工作范圍，但客戶卻對(duì)工作范圍進(jìn)行了變更，對(duì)該項(xiàng)變更的成本沒有異議。你應(yīng)該首先做什么？（D）A.遵循變更過(guò)程；B.與客戶討論該項(xiàng)變更并協(xié)商新的范圍；C.與團(tuán)隊(duì)開會(huì)，計(jì)劃選擇方案；D.對(duì)該項(xiàng)變更可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并形成文件。3.一項(xiàng)任務(wù)的最早開始時(shí)間是三天，最晚開始時(shí)間是第十三天，最早完成時(shí)間是九天，最晚完成時(shí)間是第十九天。該任務(wù)（D）A.在關(guān)鍵路徑上；B.有滯后；C.進(jìn)展情況良好；D.不在關(guān)鍵路徑上。三、多項(xiàng)選擇1.在你以前的項(xiàng)目實(shí)施期間，即使你交付了客戶確定的內(nèi)容，你也很難得到范圍驗(yàn)證的簽字認(rèn)可。為了未來(lái)項(xiàng)目更好實(shí)施，你會(huì)關(guān)注哪幾個(gè)過(guò)程？（ABD）A.趨勢(shì)分析B.范圍驗(yàn)證C.范圍定義D.范圍管理計(jì)劃2.下列哪項(xiàng)屬于質(zhì)量保證輸出（ABCD）A確認(rèn)缺陷的修復(fù)B推薦糾正活動(dòng)C過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃D組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）四、問答題1.什么是工作分解結(jié)構(gòu)詞典？簡(jiǎn)單講，工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)的單元說(shuō)明書和手冊(cè)，通常包括：項(xiàng)目的WBS單元編號(hào)（編碼）體系說(shuō)明、按照順序列出的單元標(biāo)識(shí)、定義目標(biāo)、工作說(shuō)明書、相關(guān)活動(dòng)的列表和里程碑列表。其他的信息可以包括組織的責(zé)任、開始和完成的時(shí)間、資源需求、成本估計(jì)、費(fèi)用編碼、合同信息、質(zhì)量需求和有利于執(zhí)行工作的技術(shù)參考。2.項(xiàng)目中的邏輯關(guān)系通常包括哪幾種？項(xiàng)目中的邏輯關(guān)系通常包括如下三種：（1）強(qiáng)制性依賴關(guān)系。指活動(dòng)性質(zhì)中固有的依賴關(guān)系，常常是某些客觀限制條件；（2）可靈活處理的關(guān)系?？捎身?xiàng)目半只根據(jù)具體情況安排的關(guān)系?？杉?xì)分為兩類：按已知的“最好做法”來(lái)安排的關(guān)系和為了照顧活動(dòng)某些特殊性而對(duì)活動(dòng)做出的安排。（3）外部依賴關(guān)系。大多數(shù)依賴關(guān)系限于項(xiàng)目?jī)?nèi)部?jī)蓚€(gè)活動(dòng)之間。然而，有些依賴關(guān)系則涉及本項(xiàng)目與其他項(xiàng)目的聯(lián)系或者涉及同一個(gè)或者多個(gè)干系人非本項(xiàng)目活動(dòng)的聯(lián)系。3.簡(jiǎn)述進(jìn)度控制的優(yōu)化方法。進(jìn)度控制的優(yōu)化方法:a.識(shí)別工序的進(jìn)度偏差；b.分析工序的進(jìn)度偏差對(duì)總工期和后續(xù)工序的影響程度，據(jù)此可擬定可行的調(diào)整方案；c.擬定可行調(diào)整方案，無(wú)論是需要調(diào)整后續(xù)工序，還是需要同時(shí)調(diào)整總工期和后續(xù)工序，都有多種方案，尚需考慮調(diào)整方案約束條件；d.考慮約束方案的約束條件，這些約束條件包括總工期允許的調(diào)整時(shí)間或者后續(xù)工序允許的調(diào)整方法，對(duì)此可決策優(yōu)化的調(diào)整方法；e.決策優(yōu)化的調(diào)整方法，就是在多個(gè)可行的調(diào)整方案中根據(jù)約束條件，用決策優(yōu)化的調(diào)整方法，達(dá)到優(yōu)化控制的目標(biāo)；f.決策的調(diào)整方法必須滿足優(yōu)化控制的目標(biāo)，包括工期-費(fèi)用優(yōu)化、資源均衡和合同索賠最小?！俄?xiàng)目管理》第一次作業(yè)（第1、2、3章）批判斷題：1、項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的永久性努力。（錯(cuò)）2、職能性組織也有項(xiàng)目，但項(xiàng)目的范圍通常限制在職能領(lǐng)域內(nèi)部。（對(duì)）項(xiàng)目選定以后，對(duì)于項(xiàng)目組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)講，面臨的重要任務(wù)就是如何對(duì)項(xiàng)目的具體實(shí)施進(jìn)行細(xì)節(jié)管理。（錯(cuò)）4、在項(xiàng)目生命期的歷程中通常會(huì)發(fā)生一些標(biāo)志項(xiàng)目進(jìn)程的重大事件，這些事件標(biāo)志著某個(gè)可交付成果的完成，我們把這些重大事件稱為項(xiàng)目階段。（錯(cuò)）5、項(xiàng)目工序過(guò)程控制要實(shí)施主要里程碑控制，項(xiàng)目階段過(guò)程控制要實(shí)施小型里程碑控制。（錯(cuò)）6、項(xiàng)目過(guò)程組在全部項(xiàng)目的活動(dòng)中，都可能會(huì)發(fā)生不同程度和層次的重疊。（對(duì)）7、制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循目的性、系統(tǒng)系、動(dòng)態(tài)性、職能性、完整性等原則。（對(duì)）二、不定項(xiàng)選擇題：1、寧波市某一經(jīng)濟(jì)適用房建筑項(xiàng)目，在該項(xiàng)目環(huán)境下，該項(xiàng)目關(guān)系人通常包括：A、B、DA、該項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理B、該經(jīng)濟(jì)適用房用戶C、某外國(guó)政府D、該項(xiàng)目建筑工人項(xiàng)目管理過(guò)程組包括以下過(guò)程組：DA、購(gòu)買過(guò)程組B、生產(chǎn)過(guò)程組C、銷售過(guò)程組D、收尾過(guò)程組開發(fā)項(xiàng)目章程的輸入包括：C、DA、項(xiàng)目范圍說(shuō)明B、項(xiàng)目管理計(jì)劃C、合同D、工作說(shuō)明書項(xiàng)目的三大目標(biāo)不包括以下：BA、時(shí)間目標(biāo)B、產(chǎn)品目標(biāo)C、成本目標(biāo)D、質(zhì)量目標(biāo)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)具有以下特征：DA組織結(jié)構(gòu)在頂層通常分為生產(chǎn)、市場(chǎng)、工程、財(cái)務(wù)等職能部門B該組織結(jié)構(gòu)類型不需要全職的項(xiàng)目經(jīng)理C該組織結(jié)構(gòu)類型的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目資源并不具有直接調(diào)撥權(quán)D該組織結(jié)構(gòu)類型的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目資源具有很大的支配權(quán)項(xiàng)目管理過(guò)程的戴明循環(huán)是指：DA、“啟動(dòng)——執(zhí)行——檢查——結(jié)束”的循環(huán)B、“計(jì)劃——執(zhí)行——檢查——結(jié)束”的循環(huán)C、“啟動(dòng)——執(zhí)行——檢查——行動(dòng)”的循環(huán)D、“計(jì)劃——執(zhí)行——檢查——行動(dòng)”的循環(huán)三、論述題：1、請(qǐng)結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)踐或你的工作生活實(shí)際，論述項(xiàng)目生命期的里程碑管理的意義（里程碑管理包括主要里程碑控制和小型里程碑控制）。答：項(xiàng)目階段過(guò)程控制要實(shí)施里程碑控制。項(xiàng)目階段過(guò)程控制要實(shí)施主要里程碑控制，項(xiàng)目工序過(guò)程控制要實(shí)施小型里程碑控制。里程碑是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的主要依據(jù)。里程碑一旦確定，各相應(yīng)負(fù)責(zé)人應(yīng)確保按時(shí)交付任務(wù)，不管采取什么措施都必須在里程碑所注明的時(shí)間內(nèi)完成各項(xiàng)預(yù)定任務(wù)，不能有任何工作環(huán)節(jié)的延遲，從而保證整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。主要里程碑，就是那些為項(xiàng)目指定一般方向的相距較遠(yuǎn)的里程碑，主要里程碑對(duì)建立項(xiàng)目方向很有用，能為項(xiàng)目提供策略目標(biāo)，例如在軟件開發(fā)項(xiàng)目中，設(shè)置了產(chǎn)品定義、需求說(shuō)明、體系結(jié)構(gòu)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、系統(tǒng)測(cè)試和產(chǎn)品發(fā)布等主要里程碑，這些主要里程碑確定了該軟件開發(fā)項(xiàng)目階段性的目標(biāo)，建立了該軟件開發(fā)項(xiàng)目的方向。小型里程碑為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)提供戰(zhàn)術(shù)方法，并且是一種進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤和控制的好方法，它能很好的提供項(xiàng)目狀況的可見性，有助于對(duì)人員進(jìn)行跟蹤。例如在軟件開發(fā)項(xiàng)目的主要里程碑編碼和系統(tǒng)測(cè)試中再設(shè)置二級(jí)里程碑，可進(jìn)一步對(duì)編碼和系統(tǒng)測(cè)試這兩個(gè)主要里程碑進(jìn)行跟蹤和控制，保證其目標(biāo)不被丟失，從而在短期內(nèi)完成任務(wù)。所以，把主要里程碑和小型里程碑結(jié)合起來(lái)能收到更好的效果。2、結(jié)合實(shí)際論述項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理過(guò)程。（本題要求本科生做，?？粕挥米觯┐穑喉?xiàng)目的戰(zhàn)略管理過(guò)程主要包括了一下幾個(gè)方面：（一）定義項(xiàng)目的使命。使命確定了“項(xiàng)目需要滿足的組織期望”或者是項(xiàng)目存在的理由。例如污水處理項(xiàng)目中，該項(xiàng)目的使命即為：處理污水以達(dá)到相關(guān)部門的要求。（二）目的和目標(biāo)。目的把組織的使命轉(zhuǎn)化為特定的、具體的可衡量的任務(wù)。目標(biāo)指出了各層員工與經(jīng)理的努力方向和項(xiàng)目的發(fā)展方向。例如污水處理項(xiàng)目其目標(biāo)就需要考查其污水處理完成的時(shí)間，所花費(fèi)的成本和其完工夠的質(zhì)量等。（三）分析和制定實(shí)施目標(biāo)的戰(zhàn)略。首先對(duì)項(xiàng)目的過(guò)去和現(xiàn)在的狀況做實(shí)際的評(píng)估，然后分析內(nèi)部和外部環(huán)境并確定關(guān)鍵性的問題和主要的戰(zhàn)略選擇，最后選出支持項(xiàng)目使命的基本目標(biāo)戰(zhàn)略。例如污水處理項(xiàng)目中，首先確定誰(shuí)是顧客及其需求，然后分析內(nèi)外部環(huán)境，包括技術(shù)、管理人才、政府的政策等，確定主要的污水處理方案，最后選出最終的污水處理戰(zhàn)略。（四）通過(guò)行為或任務(wù)實(shí)施項(xiàng)目戰(zhàn)略。即在給定的資源條件下如何實(shí)施戰(zhàn)略的問題。例如污水處理項(xiàng)目中，首先確定其所需的各類資源：資金、人力、技術(shù)等，其次，成立一個(gè)正式的或非正式的組織對(duì)污水處理項(xiàng)目進(jìn)行補(bǔ)充和支持，第三，確立污水處理的規(guī)劃和控制體系，最后，對(duì)污水處理項(xiàng)目的工作人員進(jìn)行激勵(lì)。3、請(qǐng)同學(xué)們結(jié)合實(shí)際，論述每個(gè)過(guò)程組包含哪些基本過(guò)程？過(guò)程組之間相互關(guān)系如何？答：項(xiàng)目管理過(guò)程一般包括五個(gè)過(guò)程組：（一）啟組動(dòng)過(guò)程：定義并且授權(quán)項(xiàng)目或階段。例如對(duì)于某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其啟動(dòng)過(guò)程組意味這該項(xiàng)目的開始，并要確定這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的章程和開發(fā)范圍說(shuō)明書。（二）計(jì)劃過(guò)程組：定義或漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃，選擇最優(yōu)的行動(dòng)過(guò)程以達(dá)到所從事的項(xiàng)目或階段的目標(biāo)和范圍的要求。例如對(duì)于某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其計(jì)劃過(guò)程組包括了這個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃、資源的估計(jì)、質(zhì)量計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和合同計(jì)劃等。（三）執(zhí)行過(guò)程組：綜合運(yùn)用人力和其他資源，執(zhí)行項(xiàng)目或階段的管理計(jì)劃。例如對(duì)于某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其執(zhí)行過(guò)程組包括了指揮或管理這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行，保證其質(zhì)量，獲取該產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)信息，選擇合適的供應(yīng)商。（四）監(jiān)控過(guò)程組：：有規(guī)律地測(cè)量和監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)程，識(shí)別與項(xiàng)目計(jì)劃的偏差，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)，以適合項(xiàng)目或階段目標(biāo)要求。例如對(duì)于某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其監(jiān)控過(guò)程組要對(duì)該產(chǎn)品在開發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)的進(jìn)度、成本、質(zhì)量問題進(jìn)行控制并加以反饋，進(jìn)而調(diào)整原有的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。（五）首尾過(guò)程組：正式接受項(xiàng)目的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果，有秩序地結(jié)束項(xiàng)目和階段。例如對(duì)于某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其執(zhí)行過(guò)程組就意味這這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的完成，也包括了相應(yīng)合同的完成。項(xiàng)目過(guò)程組與它們產(chǎn)生的結(jié)果聯(lián)系在一起，通常一個(gè)過(guò)程的結(jié)果或輸出會(huì)成為另外的過(guò)程的輸入，或者是一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的成果。在項(xiàng)目過(guò)程組之間和它們內(nèi)部的過(guò)程之中，這些連續(xù)是可重復(fù)的。例如計(jì)劃過(guò)程組為執(zhí)行過(guò)程組提供了項(xiàng)目管理計(jì)劃的早期文件，并且在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)常常提出更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃。此外，項(xiàng)目組很少是離散的或者是一次性的，它們?cè)谌宽?xiàng)目的活動(dòng)中，都可以會(huì)發(fā)生不同的程度和從層次的重疊。五、案例分析題：目前負(fù)責(zé)一項(xiàng)醫(yī)療電子設(shè)備開發(fā)的項(xiàng)目，參加項(xiàng)目的基本上是在校的大學(xué)生。因?yàn)樵擁?xiàng)目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡(jiǎn)單，學(xué)生們參加項(xiàng)目是來(lái)學(xué)習(xí)的，自然不會(huì)有什么報(bào)酬。目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，我感覺到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過(guò)分看重資金有關(guān)系。但是按照我對(duì)該老師的了解，我無(wú)法說(shuō)服他付給學(xué)生報(bào)酬。這種情況下，我該如何調(diào)動(dòng)大家的積極性？參考答案（分析）：無(wú)論是誰(shuí)，付出后自然就希望有收獲。學(xué)生在開始時(shí)候都明白不是為報(bào)酬而參與到項(xiàng)目中來(lái)的，是抱著學(xué)東西想法中來(lái)的，從以上的案例來(lái)看，顯然學(xué)生是在項(xiàng)目進(jìn)行中覺察到實(shí)際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來(lái)收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報(bào)酬上。針對(duì)這樣的情況，應(yīng)對(duì)措施一：學(xué)生本來(lái)期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒有改變，老師應(yīng)該在該項(xiàng)目上多引入一些新的技術(shù)以及項(xiàng)目的實(shí)施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來(lái)，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會(huì)有所提高，這才是上策。應(yīng)對(duì)措施二：在沒有金錢激勵(lì)的情況下，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個(gè)方面做些文章：讓學(xué)生知道自己目前工作對(duì)未來(lái)的影響。找一些類似的案例，說(shuō)明參加這類的工作對(duì)以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績(jī)聯(lián)系起來(lái)；實(shí)施一些投入不高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快?！俄?xiàng)目管理》第二次作業(yè)（第4、5章）不定項(xiàng)選擇題1、項(xiàng)目范圍對(duì)項(xiàng)目管理可以產(chǎn)生以下具體作用。（B、C、D）A有助于確定產(chǎn)品的范圍B有助于提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性C有助于確定進(jìn)度測(cè)量和控制的標(biāo)準(zhǔn)D有助于清楚地分?jǐn)傌?zé)任2、項(xiàng)目中的邏輯關(guān)系通常包括如下三種：（A、C、D）A、外部依賴關(guān)系B、內(nèi)部依賴關(guān)系C、強(qiáng)制性依賴關(guān)系D、可靈活處理的關(guān)系3、下列關(guān)于總時(shí)差的等式成立的是：（A）A總時(shí)差=最遲結(jié)束時(shí)間—最早結(jié)束時(shí)間B總時(shí)差=最遲結(jié)束時(shí)間—最早開始時(shí)間C總時(shí)差=最遲開始時(shí)間—最早結(jié)束時(shí)間D總時(shí)差=最早開始時(shí)間—最早結(jié)束時(shí)間4、下列對(duì)活動(dòng)特征描述正確的是：（B）A活動(dòng)一定要消耗一定的人力B活動(dòng)一定需要消耗一定的時(shí)間C活動(dòng)既不需要消耗一定的時(shí)間又不需要消耗一定的人力D活動(dòng)既需要消耗一定的時(shí)間又要消耗一定的人力5、工作分解結(jié)構(gòu)通常和以下（B）結(jié)合在一起使用。A、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)B、組織分解結(jié)構(gòu)C、費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)D、工作步驟分解結(jié)構(gòu)6、工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解，從大到小如下：（A）A項(xiàng)目→可交付成果→工作包B項(xiàng)目→工作包→可交付成果C可交付成果→工作包→項(xiàng)目D工作包→可交付成果→項(xiàng)目7、有關(guān)關(guān)鍵路線的特點(diǎn)，下列正確的是：（A、B、C、D）A、關(guān)鍵路線上的活動(dòng)都是關(guān)鍵活動(dòng)。B、關(guān)鍵路線上的活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間決定項(xiàng)目的工期。C、關(guān)鍵路線上的活動(dòng)是總時(shí)差最小的活動(dòng)。D、關(guān)鍵路線上的耗時(shí)是可以完成項(xiàng)目的最短的時(shí)間量。判斷題1、范圍管理就是為成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，規(guī)定或控制哪些方面是項(xiàng)目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，即為項(xiàng)目定義了一個(gè)邊界。（對(duì)）2、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)間管理時(shí)所用的重要工具和技術(shù)之一。（錯(cuò)）3、前導(dǎo)圖與箭線圖是兩種完全一樣的繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。（錯(cuò)）4、總時(shí)差是指某項(xiàng)活動(dòng)在不推遲其任何后續(xù)活動(dòng)的最早開始時(shí)間的情況下可以延遲的時(shí)間量。（錯(cuò)）5、基準(zhǔn)計(jì)劃是項(xiàng)目控制的根本依據(jù)。（對(duì)）計(jì)算題：1、某一建筑項(xiàng)目，完成它的悲觀估計(jì)時(shí)間為80周，完成它的樂觀估計(jì)時(shí)間為40周，完成它的期望持續(xù)時(shí)間為50周，請(qǐng)計(jì)算完成該項(xiàng)目的最可能的時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)差。解：已知，，由得：＝＝＝452、某一項(xiàng)目的箭線型網(wǎng)絡(luò)時(shí)間圖如下，請(qǐng)根據(jù)下圖的邏輯關(guān)系試計(jì)算節(jié)點(diǎn)5、節(jié)點(diǎn)6的最早實(shí)現(xiàn)時(shí)間。291①②⑥⑦183③⑤5④解：節(jié)點(diǎn)5的最早實(shí)現(xiàn)時(shí)間=2+1+max{8,5+6}=3+11=14

節(jié)點(diǎn)6的最早實(shí)現(xiàn)時(shí)間=max{2+1+max{8,5+6}+3，9}=max{17,9}=17論述題：請(qǐng)結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目管理中時(shí)間管理例子，論述進(jìn)度控制的優(yōu)化方法。答：項(xiàng)目時(shí)間管理的基本過(guò)程包括（以某市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目為例）：

（一）項(xiàng)目活動(dòng)定義。通過(guò)對(duì)該市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍和工作分解結(jié)構(gòu)，列出項(xiàng)目活動(dòng)清單：識(shí)別消費(fèi)者、設(shè)計(jì)調(diào)查表、測(cè)試問卷調(diào)查表、審定最終調(diào)查表……等。

（二）項(xiàng)目活動(dòng)排序。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)該項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序進(jìn)行安排和確定。

（三）活動(dòng)資源估計(jì)。對(duì)完成該項(xiàng)目目標(biāo)所需要的人員、設(shè)備、物質(zhì)、資金、技術(shù)信息等資源進(jìn)行估算。

（四）活動(dòng)時(shí)間估計(jì)。對(duì)該項(xiàng)目已確定的各項(xiàng)活動(dòng)的可能持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)度進(jìn)行估算

（五）開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃。確定各項(xiàng)活動(dòng)的起始和完成日期、具體的實(shí)施方案和措施。

進(jìn)度控制是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展情況對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整、變更、消除偏差，并對(duì)未來(lái)項(xiàng)目做的每項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行安排以使項(xiàng)目按時(shí)完成，其優(yōu)化的方法如下：1、識(shí)別工序的進(jìn)度偏差2、分析工序的進(jìn)度偏差對(duì)總工期和后續(xù)的影響程度3、擬定可行調(diào)整方案4、考慮調(diào)整調(diào)整方案的約束條件5、獲取決策優(yōu)化的調(diào)整方法6、決策優(yōu)化的調(diào)整方法必須滿足優(yōu)化控制的目標(biāo)五、案例分析：一個(gè)公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長(zhǎng)（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰(shuí)，都不合適（誰(shuí)做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來(lái)共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問題并找出解決方案。參考答案在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說(shuō)到兩位高級(jí)人才，無(wú)論誰(shuí)壓著誰(shuí)都不好，說(shuō)明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國(guó)人還是比較看重這個(gè)的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作?！俄?xiàng)目管理》第三次作業(yè)（第7、8章）++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

判斷題1、項(xiàng)目質(zhì)量是一個(gè)一成不變的概念，即表示項(xiàng)目最終可交付成果的質(zhì)量。（錯(cuò)）2、質(zhì)量成本是指為了保證和提高質(zhì)量所花費(fèi)的全部費(fèi)用，以及因質(zhì)量保證和提高而帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)損失。（對(duì)）3、有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制應(yīng)該采取事前控制、閉環(huán)控制、過(guò)程控制和被動(dòng)控制。（錯(cuò)）4、質(zhì)量控制的技術(shù)和方法主要有：數(shù)據(jù)表法、因果分析法、帕累托分析法、趨勢(shì)分析法。（對(duì)）5、項(xiàng)目經(jīng)理的工作就象一個(gè)指揮家，他的主要職責(zé)是促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“表演”，而不是只顧自己的“表演”。（對(duì)）6、“人一能之，己百之；人十能之，己千之?！边@指的是危機(jī)激勵(lì)的方法。（錯(cuò)）7、項(xiàng)目預(yù)算與項(xiàng)目估算是兩個(gè)意思一樣的概念，只是表達(dá)不同而已。（錯(cuò)）二、選擇題：1、項(xiàng)目管理成本包括：（CD）A、項(xiàng)目施工材料費(fèi)B、一線工人的工資費(fèi)用C、管理人員辦公費(fèi)D、施工設(shè)備的購(gòu)買費(fèi)用2、成本估算一般需要考慮的因素：（A、B、C、D）

A、資源消耗量B、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境C、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃D、同類項(xiàng)目的歷史信息3、成本績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式為：（B）A、成本績(jī)效指標(biāo)CPI=EV/PVB、成本績(jī)效指標(biāo)CPI=EV/ACC、成本績(jī)效指標(biāo)CPI=PV/AVD、成本績(jī)效指標(biāo)CPI=PV/EV4、項(xiàng)目質(zhì)量是一個(gè)綜合的概念，它主要表現(xiàn)在哪兩個(gè)方面：（A、B）A、項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量B、項(xiàng)目成果質(zhì)量C、項(xiàng)目施工設(shè)備的質(zhì)量D、項(xiàng)目施工材料的質(zhì)量5、根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量控制的特點(diǎn)，有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制應(yīng)該采取：（A、C）A、過(guò)程控制B、事后控制C、閉環(huán)控制D、被動(dòng)控制6、一個(gè)有效的愿景應(yīng)該呈現(xiàn)四個(gè)基本特征：它們包括以下：（A、B、D）A、有效的溝通B、能激發(fā)他人C、能表?yè)P(yáng)他人D、具有戰(zhàn)略意義三、計(jì)算題：某一汽車生產(chǎn)廠投產(chǎn)一豪華汽車的生產(chǎn)，按計(jì)劃一個(gè)月的計(jì)劃成本為1500萬(wàn)元，實(shí)際上這個(gè)月的成本花費(fèi)為1700萬(wàn)元，這個(gè)月已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本1400萬(wàn)元。請(qǐng)計(jì)算該汽車生產(chǎn)廠截止該月底的成本偏差、成本績(jī)效指標(biāo)、進(jìn)度偏差、進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)。解：PV=1500，EV=1400，AC=1700

成本偏差CV=EV-AC=1400-1700=-300（萬(wàn)元）成本績(jī)效指標(biāo)CPI=EV/AC=14/17

進(jìn)度偏差SV=EV-PV=1400-1500=-100（萬(wàn)元）進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)SPI=EV/PV=14/15四、論述題：結(jié)合實(shí)際談?wù)剴曛捣治霭男┗緟?shù)，他們的意義是什么？答：掙值分析采用三個(gè)基本指標(biāo)（以建筑項(xiàng)目為例）：

（1）計(jì)劃值：在給定時(shí)間內(nèi)，該建筑項(xiàng)目計(jì)劃所要完成工作的預(yù)算成本，或指在給定時(shí)間內(nèi)預(yù)計(jì)的努力水平。

（2）掙值：在給定時(shí)間內(nèi)該建筑項(xiàng)目已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本，用于測(cè)量完成多少工作。

（3）實(shí)際成本：在給定的時(shí)間該建筑項(xiàng)目?jī)?nèi)完成工作的實(shí)際成本，通過(guò)以上三個(gè)值，可以進(jìn)行以下偏差分析：

（1）成本偏差：成本偏差=掙值—實(shí)際成本

成本績(jī)效指標(biāo)=掙值÷實(shí)際成本

判斷標(biāo)準(zhǔn)：偏差為負(fù)，表明項(xiàng)目超支；偏差為正，表明項(xiàng)目成本節(jié)余

成本績(jī)效指數(shù)大于1，表明未來(lái)成本樂觀；成本績(jī)效指數(shù)小于1，表明未來(lái)成本悲觀。

（2）進(jìn)度偏差：進(jìn)度偏差=掙值—計(jì)劃成本

進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)=掙值÷計(jì)劃成本

判斷標(biāo)準(zhǔn)：偏差為負(fù)，表明建筑項(xiàng)目拖延；偏差為正，表明建筑項(xiàng)目提前

成本績(jī)效指數(shù)大于1，表明未來(lái)進(jìn)度樂觀；成本績(jī)效指數(shù)小于1，表明未來(lái)進(jìn)度悲觀。五、案例分析：佩頓公司決定參與一項(xiàng)政府招標(biāo)項(xiàng)目，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，………………問題這一案例中的基本問題是什么？上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請(qǐng)解釋一下。是誰(shuí)的錯(cuò)誤？該如何應(yīng)付這一困難？1、答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本不符，預(yù)算成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際成本。原因之一是：實(shí)驗(yàn)室的實(shí)際單位成本為28.5美圓，而在招標(biāo)時(shí)，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時(shí)提交了估算所有小時(shí)數(shù)證據(jù)，而無(wú)法相應(yīng)延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間數(shù)。

2、答：人們?cè)谥貜?fù)一項(xiàng)工作時(shí)工作效率會(huì)逐步提高。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時(shí)工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，單位產(chǎn)量需要的工作時(shí)間會(huì)以固定的比例減少，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。

3、答：這一錯(cuò)誤既不能歸咎于實(shí)驗(yàn)室主管，也不能歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯(cuò)誤的主要原因在于實(shí)驗(yàn)室主管與項(xiàng)目經(jīng)理在投標(biāo)前的項(xiàng)目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目預(yù)算等活動(dòng)中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果?！俄?xiàng)目管理》第四次作業(yè)（第9、10、11章）判斷題：1、口頭溝通既便于討論問題和澄清問題，又便于準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，因此在口頭溝通時(shí)應(yīng)該盡可能多地使用專業(yè)術(shù)語(yǔ)。（錯(cuò)）2、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一般會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而變化，越是接近項(xiàng)目的結(jié)束，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)越大。（錯(cuò)）3、純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)換，它們都服從大數(shù)定律。（錯(cuò)）4、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是查明項(xiàng)目的不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源以及風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系和后果，從而明確哪些因素對(duì)項(xiàng)目構(gòu)成威脅，哪些因素可能帶來(lái)機(jī)會(huì)。（對(duì)）5、決策樹法就是一種典型的定性項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析方法。（錯(cuò)）6、項(xiàng)目管理中的采購(gòu)的含義不僅包括機(jī)械設(shè)備的有形采購(gòu)，而且包括咨詢服務(wù)的無(wú)形采購(gòu)。（對(duì)）選擇題：1、風(fēng)險(xiǎn)具有如下屬性：（A、C、D）A、風(fēng)險(xiǎn)具有偶然性B、風(fēng)險(xiǎn)具有絕對(duì)性C、風(fēng)險(xiǎn)具有可變性D、風(fēng)險(xiǎn)具有相對(duì)性2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)建設(shè)過(guò)程包括四個(gè)階段的順序依次為：（C）A形成階段——震蕩階段——表現(xiàn)階段——正規(guī)階段B形成階段——表現(xiàn)階段——震蕩階段——正規(guī)階段C形成階段——震蕩階段——正規(guī)階段——表現(xiàn)階段D形成階段——正規(guī)階段——震蕩階段——表現(xiàn)階段3、績(jī)效報(bào)告包括的主要內(nèi)容為：（A、B、C）A、狀態(tài)報(bào)告B、進(jìn)度報(bào)告C、項(xiàng)目預(yù)測(cè)D、執(zhí)行報(bào)告4、三種典型的負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略分別為：（A、B）減輕A、避免B、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)C、開拓D、共享5、按合同內(nèi)容所涉及的合同范圍的大小分類可分為：（B、C）A、固定價(jià)或總價(jià)合同B、一體化合同C、分期式合同D、工程分包合同6、改善溝通的方法主要有：（A、B、C、D）A、盡可能采取雙向溝通B、綜合采用多種溝通渠道C、語(yǔ)言表達(dá)要易懂、清楚和精練D、在溝通過(guò)程中還要注意溝通時(shí)的環(huán)境三、計(jì)算題：1、某項(xiàng)目實(shí)施需要某機(jī)器配件，若自制，單位變動(dòng)成本為75元，且需要增添一臺(tái)專用設(shè)備價(jià)值14000元；若外購(gòu)，購(gòu)買量大于500個(gè)購(gòu)價(jià)為100元/個(gè)；購(gòu)買量小于500個(gè)時(shí)，購(gòu)價(jià)為115元/個(gè)，試問項(xiàng)目組織如何根據(jù)用量做出該配件的取得方式的決策？解：設(shè)X表示用量小于500個(gè)時(shí)外購(gòu)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；Y表示用量大于500個(gè)時(shí)外購(gòu)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。則：

轉(zhuǎn)折點(diǎn)X：75X+14000=115X求得X=350

轉(zhuǎn)折點(diǎn)Y：75Y+14000=100Y求得Y=560

決策分析結(jié)果：

（一）當(dāng)用量在0---350個(gè)時(shí)，外購(gòu)為宜（二）當(dāng)用量在350---500個(gè)時(shí)，自制為宜

（三）當(dāng)用量在500---560個(gè)時(shí)，外購(gòu)為宜（四）當(dāng)用量大于560個(gè)時(shí)，自制為宜2、某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有甲、乙、丙三種投資方案，分別投入1000萬(wàn)元、800萬(wàn)元和500萬(wàn)元。三種方案實(shí)施后都生產(chǎn)12年。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，估計(jì)新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3。銷路好時(shí)方案甲、乙、丙贏利分別為180、140和120萬(wàn)元；銷路不好時(shí)甲方案虧損45萬(wàn)，乙方案虧損10萬(wàn)，丙方案贏利15萬(wàn)。試用決策樹法對(duì)這一項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并找出最優(yōu)的投資方案解：狀態(tài)結(jié)點(diǎn)1：[180×0.7+（-45）×0.3]×12=112.5×12=1345（萬(wàn)元）

狀態(tài)結(jié)點(diǎn)2：[140×0.7+（-10）×0.3]×12=1140（萬(wàn)元）

狀態(tài)結(jié)點(diǎn)3：（120×0.7+15×0.3）×12=1062（萬(wàn)元）所以：MAX{1687.5—1000，1425—800，1327.5—500}=MAX{687.5，625,827.5}=827.5

因此，對(duì)該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果是：采取方案丙。論述題：如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)結(jié)合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，論述在項(xiàng)目環(huán)境下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？答：激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中也很重要，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要善于把項(xiàng)目人員團(tuán)結(jié)在一起，還要善于調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，激勵(lì)每一個(gè)隊(duì)員努力工作。目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)，需要注意的是目標(biāo)的確定。只有“跳一跳，夠得著的目標(biāo)，積極性才是最高的”。因?yàn)檫@樣的目標(biāo)最能滿足個(gè)人的價(jià)值需要。榜樣激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理如果能建立起一套科學(xué)、合理、引導(dǎo)人的“參照系”，就會(huì)把人們的行為朝實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的方向引導(dǎo)。危機(jī)激勵(lì)每個(gè)企業(yè)在生存和發(fā)展的過(guò)程中，會(huì)遇到諸多因素影響乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)因素。有的企業(yè)遭遇失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，成了一種激勵(lì)。文化激勵(lì)注重軟件的文化激勵(lì)，即高度重視人的因素、精神因素和價(jià)值因素在企業(yè)管理中的作用。注重信任、微妙性和人與人之間的親密性。員工持股激勵(lì)當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧?dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作；而員工為自己勞動(dòng)的關(guān)鍵是法律和經(jīng)濟(jì)兩重意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會(huì)產(chǎn)生更高的效率。案例分析題尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目首席軟件開發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無(wú)論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。1、為該案中存在的真正問題是什么？2、該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？3、尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？4、要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？5、上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？6、你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？參考答案一、案例中存在的真實(shí)問題：管理混亂。1、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強(qiáng)行指派不是解決問題的好辦法。2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢(shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。3、工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來(lái)確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過(guò)合理估算，才能確定。二、該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。三、尼克是一個(gè)好的開發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。四、成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)。2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。3、與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。五、上級(jí)管理人員應(yīng)該提前對(duì)尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。六、預(yù)測(cè)尼克在一年后，會(huì)成為該項(xiàng)目離職的第四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。案例分析：某安裝工程鍋爐間3#棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員工唐某的頭部，令其當(dāng)場(chǎng)昏迷，3分鐘后才醒來(lái)。唐某當(dāng)時(shí)正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時(shí)無(wú)警戒線、無(wú)人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。下午4:20項(xiàng)目部劉某從主廠房檢查工作后走出來(lái)時(shí)，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時(shí)，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第4、5節(jié)肋骨骨折。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊(duì)施工，磚頭只有這兩單位使用。上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預(yù)防他人傷害?業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強(qiáng)安全管理？參考答案工程項(xiàng)目的安全管理貫穿項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，在項(xiàng)目實(shí)施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實(shí)崗前交底，提高安全意識(shí)，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運(yùn)用組織措施層層落實(shí)安全責(zé)任，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險(xiǎn)。檢查、監(jiān)督安全防護(hù)設(shè)施是否正確運(yùn)行，確?！鞍踩谝?，預(yù)防為主”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該制定詳細(xì)的項(xiàng)目責(zé)任章程，建立誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)監(jiān)督的機(jī)制，建立好溝通原則，通過(guò)規(guī)章制度來(lái)要求。除上述分析外,因整個(gè)工程項(xiàng)目由兩個(gè)不同的單位進(jìn)行操作,可能存在溝通上的問題,所以該項(xiàng)目中應(yīng)有專職進(jìn)行項(xiàng)目溝通的成員?！镏攸c(diǎn)必會(huì)略看不用看不考了解可不看理解可能考1Z201000建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理★系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素（影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素還有人的因素、方法與工具）。1Z201010建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)1、建設(shè)工程的全壽命周期包括：項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段、使用階段（運(yùn)營(yíng)階段）。★2、項(xiàng)目的實(shí)施階段包括：設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。3、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過(guò)項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。4、項(xiàng)目立項(xiàng)（立項(xiàng)批準(zhǔn)）是項(xiàng)目決策的標(biāo)志。5、決策階段項(xiàng)目管理工作的主要任務(wù)就是確定項(xiàng)目的定義（做什么、誰(shuí)做、在哪里做）6、項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目管理的主要任務(wù)是通過(guò)管理使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。7、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時(shí)間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段。8、項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是目標(biāo)控制。9、業(yè)主方的項(xiàng)目管理是該項(xiàng)目項(xiàng)目管理的核心。10、項(xiàng)目各個(gè)參與方的項(xiàng)目管理不僅應(yīng)服務(wù)于自身利益，也要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益。1Z201011掌握施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)施工方項(xiàng)目管理施工方項(xiàng)目管理目標(biāo)施工方項(xiàng)目管理任務(wù)信息管理合同管理質(zhì)量控制進(jìn)度控制成本控制質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)安全管理目標(biāo)成本目標(biāo)安全管理施工方項(xiàng)目管理施工方項(xiàng)目管理目標(biāo)施工方項(xiàng)目管理任務(wù)信息管理合同管理質(zhì)量控制進(jìn)度控制成本控制質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)安全管理目標(biāo)成本目標(biāo)安全管理與施工方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)與施工方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)施工方的項(xiàng)目管理主要在施工階段，涉及項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施階段。1Z201012掌握建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主總投資目標(biāo)和總承包方成本目標(biāo)項(xiàng)目管理目標(biāo)信息管理合同管理質(zhì)量控制進(jìn)度控制質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)安全管理目標(biāo)業(yè)主總投資目標(biāo)和總承包方成本目標(biāo)項(xiàng)目管理目標(biāo)信息管理合同管理質(zhì)量控制進(jìn)度控制質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)安全管理目標(biāo)安全管理工程總承包方項(xiàng)目管理安全管理工程總承包方項(xiàng)目管理項(xiàng)目總投資控制和總承包方成本控制項(xiàng)目總投資控制和總承包方成本控制項(xiàng)目管理任務(wù)項(xiàng)目管理任務(wù)與總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)與總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程。工程總承包管理應(yīng)包括項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理活動(dòng)和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項(xiàng)目管理活動(dòng)。業(yè)主方項(xiàng)目管理任務(wù)中安全管理是最重要的任務(wù)。項(xiàng)目全壽命管理包括：項(xiàng)目決策階段的開發(fā)管理、實(shí)施階段的項(xiàng)目管理、使用階段的設(shè)施管理。1Z201020建設(shè)工程項(xiàng)目的組織★控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施包括：組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、管理措施，其中組織措施是最重要的。一組織論：主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工模式和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式：反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間（各工作部門）或各元素（各工作人員）之間的指令關(guān)系。組織分工模式：反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工模式都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織：反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。二組織工具：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖1Z201021掌握項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析一概念：通過(guò)樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。二項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)于項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖。1Z201022掌握項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個(gè)重要的組織工具，反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。組織論的三個(gè)重要工具是組織結(jié)構(gòu)圖、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖。常用的組織結(jié)構(gòu)模式有智能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。一職能組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：有多個(gè)指令源，影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。二線性組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：每一個(gè)工作部門只有一個(gè)指令源，指令路徑過(guò)長(zhǎng)影響系統(tǒng)的運(yùn)行（不用于特大的組織）。三職能組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：有兩個(gè)指令源，適用于大的組織系統(tǒng)。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項(xiàng)目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系（大圖）；業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述（小圖）。1Z201023掌握項(xiàng)目管理工作任務(wù)分工（略）1Z201024掌握項(xiàng)目管理的管理職能分工★管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的，包括：提出問題—籌劃—決策—執(zhí)行—檢查（有限循環(huán)過(guò)程，問題就是目標(biāo)，有問題就管理）管理職能分工表使用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。1Z201025掌握項(xiàng)目管理的工作流程組織工作流程圖用圖的形式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系（不可逆向）。1Z201026掌握合同結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)圖是用雙箭線聯(lián)系有合同關(guān)系的兩個(gè)單位。1Z201030建設(shè)工程項(xiàng)目策劃建設(shè)工程項(xiàng)目策劃指的是通過(guò)調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施，或決策和實(shí)施中的某個(gè)問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項(xiàng)目的決策和實(shí)施增值。策劃的本質(zhì)也是一種計(jì)劃，項(xiàng)目策劃的目的是為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。工程項(xiàng)目策劃的過(guò)程是專家知識(shí)的組織和集成，以及信息的組織和集成的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是知識(shí)管理的過(guò)程。1Z201031了解建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要任務(wù)是如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)或建設(shè)。1Z201032熟悉建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項(xiàng)目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的本質(zhì)是對(duì)決策（立項(xiàng)）后項(xiàng)目制定指導(dǎo)性的實(shí)施方案，其主要任務(wù)是確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)和建設(shè)。策劃的內(nèi)容：1項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境和條件的調(diào)查分析；2對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的分析和再論證；3對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的組織、管理、合同、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行策劃（計(jì)劃）。1Z201040建設(shè)工程項(xiàng)目采購(gòu)的模式一業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。二業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位作為組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。施工總包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取得施工任務(wù)。1Z201041掌握施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)委托的模式（工程發(fā)包方式）主要有：1施工總承包；2施工總承包管理；3平行發(fā)包。一施工總承包的特點(diǎn)：施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期晚，建設(shè)周期長(zhǎng)?！锒┕た偝邪芾砼c施工總承包比較：★1工作開展程序不同：施工總承包模式：圖紙?jiān)O(shè)計(jì)結(jié)束后，進(jìn)行施工總承包單位招標(biāo)，確定施工總承包單位開始施工。施工總承包管理模式：部分圖紙?jiān)O(shè)計(jì)結(jié)束后，進(jìn)行施工總承包管理單位招標(biāo)，確定施工總承包管理單位后開始施工（施工總承包管理單位的招標(biāo)只確定總承包管理費(fèi)而不確定工程的建筑安裝工程造價(jià)）?！?合同關(guān)系不同：施工總承包管理模式的合同關(guān)系：分包單位與業(yè)主簽訂合同或分包單位與施工總承包管理單位簽訂施工合同。施工總承包模式的合同關(guān)系：總包單位與分包單位簽訂合同。★3分包商的確認(rèn)：施工總承包管理模式：業(yè)主可以選擇分包商，但要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位認(rèn)可。施工總承包模式：總包單位選擇分包商，業(yè)主認(rèn)可。4分包單位的付款：施工總承包管理模式：總包管理單位可以付款，業(yè)主也可付款單位；施工總承包模式：一般由施工總承包單位付款。1Z201042掌握建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的模式主要有兩種模式：1設(shè)計(jì)—施工總承包；2設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工總承包。優(yōu)點(diǎn)：1克服了設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加；2施工與設(shè)計(jì)的不協(xié)調(diào)影響建設(shè)進(jìn)度。建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的模式的核心意義是通過(guò)設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為建設(shè)項(xiàng)目增值的目的。民用建筑項(xiàng)目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項(xiàng)目功能描述的方式，而不采用構(gòu)造描述的方式（招標(biāo)前還沒有設(shè)計(jì)圖）。1Z201050建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是項(xiàng)目實(shí)施的綱領(lǐng)性施工方案，其內(nèi)容主要是5W1H(Why、What、Who、When、Where、How)、資金、進(jìn)度等方面的分析和描述。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及整個(gè)實(shí)施階段，屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理范疇。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃分兩類：項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。★一建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱（由組織管理層編制或委托）的編制程序（考試順序）：1明確項(xiàng)目目標(biāo)；2分析項(xiàng)目環(huán)境和條件；3收集項(xiàng)目的有關(guān)資料和信息；4確定項(xiàng)目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；5明確項(xiàng)目管理內(nèi)容；6編制項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃和資源計(jì)劃；7匯總整理，報(bào)送審批。二項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃（項(xiàng)目經(jīng)理組織編制）的編制程序：1了解項(xiàng)目相關(guān)各方面的要求；2分析項(xiàng)目條件和環(huán)境；3熟悉相關(guān)法規(guī)和文件；4組織編制；5履行報(bào)批手續(xù)。1Z201060施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和編制方法一施工組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容1工程概況；2施工部署及施工方案；3施工進(jìn)度計(jì)劃；4施工平面圖；5主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。二施工組織總設(shè)計(jì)的編制程序（深度：?jiǎn)雾?xiàng)工程——單位工程——分部工程——分項(xiàng)工程）1收集資料和圖紙，進(jìn)行項(xiàng)目特點(diǎn)和施工條件的調(diào)查研究。2計(jì)算主要工種工程的工程量；3確定施工的總體部署；4擬定施工方案；5編制施工總進(jìn)度計(jì)劃；6編制資源需求量計(jì)劃；7編制施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃；8施工總平面圖設(shè)計(jì)；9計(jì)算主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。注意：先有方案（4）才能有進(jìn)度（5），有了進(jìn)度（5）可編制資源需求量計(jì)劃（6）上述的順序是不可逆轉(zhuǎn)的。施工組織總設(shè)計(jì)是以整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目為對(duì)象而編制的。1Z201070建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制1Z201071掌握項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制的方法項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論?！镆豁?xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序1第一步：目標(biāo)分解，確定計(jì)劃值；2第二步：收集實(shí)際值，并與計(jì)劃值比較，存在偏差，采取措施糾偏。3第三步：如有必要，調(diào)整目標(biāo)（計(jì)劃值）。循環(huán)進(jìn)行。投資的計(jì)劃值與實(shí)際值是相對(duì)的。二糾偏措施：組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、管理措施（合同措施）。三項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心是在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中定期進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值與實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。1Z201072掌握進(jìn)度動(dòng)態(tài)控制的方法（略）1Z201073掌握投資動(dòng)態(tài)控制的方法（略）1Z201080施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z201081掌握施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)（理解）在全面實(shí)施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅(jiān)持落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理崗位是保證工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托對(duì)工程項(xiàng)目施工過(guò)程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人（國(guó)際上不是）。1Z201082掌握施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)（略）1Z201083掌握施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任★項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書：編制依據(jù)包括項(xiàng)目合同文件、組織的管理制度、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，組織的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)。（多選題）在項(xiàng)目實(shí)施之前，有法定代表人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書。1Z201084掌握施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。項(xiàng)目資源管理的全過(guò)程包括項(xiàng)目資源計(jì)劃、配置、控制和處置。（理解）項(xiàng)目人力資源管理的目的是調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目參與人的積極性，在項(xiàng)目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)。項(xiàng)目人力資源的管理全過(guò)程包括項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目人力資源管理控制，項(xiàng)目人力資源管理考核。1Z201090風(fēng)險(xiǎn)管理1Z201091了解建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類型一風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)量、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的內(nèi)涵1風(fēng)險(xiǎn)：損失的不確定性，對(duì)于建設(shè)工程而言，風(fēng)險(xiǎn)是可能出現(xiàn)的影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定因素。★2風(fēng)險(xiǎn)量：反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。3風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估表輕度損失中度損失重大損失很大345中等234極小123二建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類型（多選題）1組織風(fēng)險(xiǎn)；2經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險(xiǎn)；3工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；4技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。三項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程風(fēng)險(xiǎn)的管理過(guò)程包括項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)（規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合）和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制。1Z201100建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法1Z201101熟悉建設(shè)監(jiān)理的工作性質(zhì)我國(guó)的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。（多選題）監(jiān)理工作的性質(zhì)有如下特點(diǎn)：1服務(wù)性；2獨(dú)立性；3科學(xué)性；4公正性。1Z201102了解建設(shè)監(jiān)理的工作任務(wù)1工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對(duì)施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，并對(duì)施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。（監(jiān)理是建設(shè)單位的代理人）2工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)選派具備相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進(jìn)駐施工現(xiàn)場(chǎng)。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或安裝，施工單位不得進(jìn)行下一道工序施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進(jìn)行竣工驗(yàn)收。（監(jiān)理工程師和總監(jiān)理工程師的權(quán)限不同之處）3監(jiān)理工程師（總監(jiān)）應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢查等形式，對(duì)建設(shè)工程實(shí)施監(jiān)理?！?施工驗(yàn)收階段監(jiān)理工作的主要任務(wù)：（多選題）（1）督促和檢查施工單位及時(shí)整理竣工文件和驗(yàn)收資料，受理單位工程竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告并提出意見。（2）根據(jù)施工單位的竣工報(bào)告，提出工程質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告；（3）組織工程預(yù)驗(yàn)收，參加業(yè)主組織的竣工驗(yàn)收。5工程監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)有總監(jiān)理工程師主持編寫。6工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則應(yīng)由各專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制，總監(jiān)理工程師批準(zhǔn)。7關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序要實(shí)行旁站監(jiān)理，應(yīng)在施工前24小時(shí)前書面通知項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)。凡是旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)檢人員為在旁站監(jiān)理記錄上簽字的，不得進(jìn)行下道工序施工。8工程監(jiān)理人員認(rèn)為工程施工不符合工程設(shè)計(jì)要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同約定的有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當(dāng)報(bào)告建設(shè)單位要求設(shè)計(jì)單位改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反強(qiáng)條的，有權(quán)責(zé)令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現(xiàn)施工活動(dòng)已經(jīng)或可能危及施工質(zhì)量時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師報(bào)告，有總監(jiān)理工程師下達(dá)局部暫停指令或采取其他應(yīng)急措施。實(shí)施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。由總監(jiān)理工程師下達(dá)局部暫停施工指令或采取其他應(yīng)急措施。1Z202000建設(shè)工程項(xiàng)目施工成本控制建設(shè)工程項(xiàng)目施工成本管理體系應(yīng)包括組織管理層和項(xiàng)目經(jīng)理部。1Z202010施工成本管理的任務(wù)與措施1Z202011掌握施工成本管理的任務(wù)建設(shè)工程項(xiàng)目施工成本有直接成本和間接成本組成。直接成本是指施工過(guò)程中耗費(fèi)的構(gòu)成工程實(shí)體或有助于工程實(shí)體形成的各項(xiàng)費(fèi)用支出。間接成本是指為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費(fèi)用的支出，是非直接用于也無(wú)法直接計(jì)入工程對(duì)象。施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量的前提下采取相應(yīng)的管理措施包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要有：施工成本預(yù)測(cè)—施工成本計(jì)劃—施工成本控制—施工成本核算—施工成本分析—施工成本考核。1Z202012掌握施工成本管理的措施建立成本管理責(zé)任體系是施工成本管理工作最根本、最重要的基礎(chǔ)工作。施工成本管理的措施包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施。1Z202020施工成本計(jì)劃1Z202021掌握施工成本計(jì)劃的類型★一施工成本計(jì)劃的三類指標(biāo)：1數(shù)量指標(biāo)、2質(zhì)量指標(biāo)（計(jì)劃本身的質(zhì)量，如成本降低率）、3效益指標(biāo)（成本降低額）。二施工成本計(jì)劃的三種類型：（會(huì)標(biāo)題）1競(jìng)爭(zhēng)性成本計(jì)劃：工程項(xiàng)目投標(biāo)和簽訂合同階段的估算成本計(jì)劃；2指導(dǎo)性成本計(jì)劃：公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂的責(zé)任成本目標(biāo)，企業(yè)施工定額為依據(jù)；3實(shí)施性成本計(jì)劃：以工程實(shí)施方案為依據(jù)，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)?！锶┕こ杀居?jì)劃的編制方式有：★1按施工成本組成編制施工成本計(jì)劃；★2按項(xiàng)目組成編制施工成本計(jì)劃；★3按工程進(jìn)度編制施工成本計(jì)劃?！锼氖┕ゎA(yù)算和施工圖預(yù)算的區(qū)別：★1編制依據(jù)不同：施工預(yù)算依據(jù)企業(yè)施工定額；施工圖預(yù)算依據(jù)國(guó)家預(yù)算定額。★2適用的范圍不同：施工預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部管理的一種文件；施工圖預(yù)算既適用于施工單位，又適用與建設(shè)單位；★3作用不同：施工預(yù)算是組織生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)核算的依據(jù)；施工圖預(yù)算主要用于投標(biāo)報(bào)價(jià)。1Z202022掌握施工成本計(jì)劃的編制依據(jù)（略）1Z202023熟悉按施工成本組成編制施工成本計(jì)劃的方法施工成本計(jì)劃的編制以成本預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標(biāo)成本。施工成本計(jì)劃可以按成本組成分解為人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)和間接費(fèi)。（建筑安裝工程費(fèi)用組成表見工程經(jīng)濟(jì)資料）1Z202024熟悉按項(xiàng)目組成編制施工成本計(jì)劃的方法（略注意思路）1Z202025熟悉按工程進(jìn)度編制施工成本計(jì)劃的方法按工程進(jìn)度編制施工成本計(jì)劃時(shí)，應(yīng)在充分考慮進(jìn)度控制對(duì)項(xiàng)目劃分要求的同時(shí)，還要考慮確定施工成本支出計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目劃分的要求，做到二者兼顧?！飼r(shí)間—成本累計(jì)曲線（S曲線）必然包絡(luò)在由全部工作都按最早開始時(shí)間開始和全部工作都按最遲開始時(shí)間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)。1Z202050施工成本控制和施工成本分析施工成本控制應(yīng)貫穿于項(xiàng)目從投標(biāo)階段開始直至竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，施工成本控制可分為事前控制、事中控制（過(guò)程控制）、事后控制。1Z202051掌握施工成本控制的依據(jù)施工成本控制的依據(jù)是：1工程承包合同；2施工成本計(jì)劃；3進(jìn)度報(bào)告；4工程變更。1Z202052掌握施工成本控制的步驟比較—分析—預(yù)測(cè)—糾偏—檢查。1Z202053掌握施工成本控制的方法一施工成本的過(guò)程控制方法（一）人工費(fèi)的控制：實(shí)行“量?jī)r(jià)分離”的原則，將作業(yè)用工和零星用工按定額的一定比例綜合確定用工數(shù)量和單價(jià)，通過(guò)勞務(wù)合同進(jìn)行控制。（二）材料費(fèi)的控制：同樣實(shí)行“量?jī)r(jià)分離”的原則，控制材料的用量：1定額控制；2指標(biāo)控制；3計(jì)量控制；4包干控制。材料價(jià)格的控制：掌握市場(chǎng)信息，應(yīng)用招標(biāo)和詢價(jià)的方式控制材料和設(shè)備的采購(gòu)價(jià)格。（三）施工機(jī)械使用費(fèi)的控制：1減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置；2避免窩工，提高設(shè)備的利用率；3加強(qiáng)機(jī)械維修保養(yǎng)，避免停置；4做好上人員與輔助人員的協(xié)調(diào)與配合，提高臺(tái)班產(chǎn)量?！餂Q定分包范圍的因素主要是施工項(xiàng)目的專業(yè)性和項(xiàng)目規(guī)模?！锒A得值（掙值）法（選擇題多有涉及）★（一）三個(gè)基本參數(shù)：已完工作預(yù)算費(fèi)用、計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用、已完工作實(shí)際費(fèi)用。★（二）四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：進(jìn)度偏差、費(fèi)用偏差、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)、費(fèi)用績(jī)效指數(shù)?！镞M(jìn)度偏差=已完工作預(yù)算費(fèi)用-計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用★費(fèi)用偏差=已完工作預(yù)算費(fèi)用-已完工作實(shí)際費(fèi)用★費(fèi)用績(jī)效指數(shù)=已完工作預(yù)算費(fèi)用/已完工作實(shí)際費(fèi)用★進(jìn)度績(jī)效指數(shù)=已完工作預(yù)算費(fèi)用/計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升、表示項(xiàng)目按預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行。（最理想狀態(tài)）三偏差分析的表達(dá)方法成本偏差的控制分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。成本偏差分為局部成本偏差和累計(jì)成本偏差?！锲罘治龅谋磉_(dá)方法有：橫道圖法、表格法、曲線法；其中表格法是最常用的方法（注意單選）。1Z202054掌握施工成本分析的依據(jù)★施工成本分析的依據(jù)是會(huì)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算（范圍較其他兩類核算廣）、統(tǒng)計(jì)核算。1Z202055掌握施工成本分析的方法施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過(guò)程。一施工成本分析的基本方法包括比較法、因素分析法、差額計(jì)算法、比率法。（一）比較法（指標(biāo)對(duì)比分析法）：1將實(shí)際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)比較；2本期實(shí)際指標(biāo)與上期實(shí)際指標(biāo)比較；3與本行業(yè)平均水平、先進(jìn)水平比較。（不會(huì)考）（二）因素分析法（連環(huán)置換法）：分析各種因素的變化對(duì)成本的影響程度。（經(jīng)?？?，多出選擇題）分析的步驟：1確定分析的對(duì)象，并計(jì)算出實(shí)際值與目標(biāo)值的差異；2確定該指標(biāo)是由哪幾個(gè)因素組成的，并按其相互關(guān)系進(jìn)行排序（排序規(guī)則是先實(shí)物量、后價(jià)值量；先絕對(duì)值、后相對(duì)值）。3以目標(biāo)數(shù)為基礎(chǔ)，將各因素的目標(biāo)數(shù)相乘作為分析替代的基礎(chǔ)；4將各個(gè)因素的實(shí)際數(shù)按照上面的排列順序進(jìn)行替換計(jì)算，并將替換后的實(shí)際數(shù)保留下來(lái)。5將每次替換所得的結(jié)果，與前一次的計(jì)算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對(duì)成本的影響程度。6各個(gè)因素的影響程度之和，應(yīng)與分析對(duì)象的總差異相等。（本科不考）例：商品混凝土目標(biāo)成本為443040元，實(shí)際成本為473697元，比目標(biāo)成本增加30657元，資料見下表商品混凝土目標(biāo)成本與實(shí)際成本對(duì)比表項(xiàng)目單位目標(biāo)實(shí)際差額產(chǎn)量立方米600630+30單價(jià)元710730+20損耗率%43-1成本元443040473697+30657分析成本增加的原因：1分析對(duì)象是商品混凝土的成本，實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差額為30657元，該指標(biāo)是由產(chǎn)量、單價(jià)、損耗率三個(gè)因素組成的，其排序見上表。2以目標(biāo)數(shù)443040元（=600×710×1.04）為分析替代的基礎(chǔ)第一次替代產(chǎn)量因素，以630替代600630×710×1.04=465192元第二次替代單價(jià)因素，以730替代710，并保留上次替代后的值630×730×1.04=478296元第三次替代損耗率因素，以1.03替代1.04，并保留上兩次替代后的值630×730×1.03=473697元3計(jì)算差額：第一次替代與目標(biāo)數(shù)的差額=465192-443040=22152元第二次替代與目標(biāo)數(shù)的差額=478296-465192=13104元第三次替代與目標(biāo)數(shù)的差額=473697-478296=-4599元4產(chǎn)量增加使成本增加了22152元，單價(jià)提高使成本增加了13104元，而損耗率降低使成本減少了4599元。5各因素的影響程度之和為30657元，與實(shí)際成本與目標(biāo)成本的總差額相等。（三）差額計(jì)算法（因素分析法的簡(jiǎn)化）★（四）比率法：常用的比率法有1相關(guān)比率法（產(chǎn)值與工資的比率）2構(gòu)成比率3動(dòng)態(tài)比率（同比、環(huán)比）。（記住三個(gè)比率的名稱）二綜合成本的分析方法：（一）分部分項(xiàng)工程成本分析：分部分項(xiàng)工程成本分析是施工項(xiàng)目成本分析的基礎(chǔ)。（二）月（季）度成本分析：1通過(guò)實(shí)際成本與預(yù)算成本對(duì)比；2通過(guò)實(shí)際成本與目標(biāo)成本對(duì)比。1Z202056掌握施工成本的核算施工成本核算的兩個(gè)基本環(huán)節(jié)是：一是計(jì)算施工費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額；二是計(jì)算施工項(xiàng)目的總成本和單位成本?！锸┕こ杀疽话阋詥挝还こ虨槌杀竞怂愕膶?duì)象（有關(guān)成本核算對(duì)象確定參考項(xiàng)目管理）?！镄蜗筮M(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)、實(shí)際成本歸集三同步（誤差不能太大，使用統(tǒng)一單位如工程量或價(jià)值等）對(duì)竣工工程的成本核算應(yīng)區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場(chǎng)成本和竣工工程完全成本；竣工工程現(xiàn)場(chǎng)成本是有項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行核算分析，目的是考核項(xiàng)目管理績(jī)效；竣工工程完全成本是施工企業(yè)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核算分析，目的是考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。1Z202057施工成本考核施工成本降低額和施工成本降低率作為考核的主要指標(biāo)，成本考核也可分別考核組織管理層和項(xiàng)目經(jīng)理部。1Z202030工程變更價(jià)款的確定1Z202031掌握工程變更價(jià)款的確定程序工程變更包括：工程量變更、工程項(xiàng)目變更、進(jìn)度計(jì)劃變更、施工條件變更。一《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》條件下的工程變更（一）工程變更的程序 1工程設(shè)計(jì)變更的程序（1）發(fā)包人對(duì)原設(shè)計(jì)提出變更：承包人執(zhí)行設(shè)計(jì)提出變更發(fā)包人對(duì)原設(shè)計(jì)提出變更提前14天書面通知承包人承包人執(zhí)行設(shè)計(jì)提出變更發(fā)包人對(duì)原設(shè)計(jì)提出變更提前14天書面通知承包人承包人沒有拒絕的權(quán)利承包人沒有拒絕的權(quán)利（2）承包人原因?qū)υO(shè)計(jì)進(jìn)行變更原設(shè)計(jì)單位批準(zhǔn)變更規(guī)劃部門審查批準(zhǔn)工程師同意承包人提出設(shè)計(jì)變更原設(shè)計(jì)單位批準(zhǔn)變更規(guī)劃部門審查批準(zhǔn)工程師同意承包人提出設(shè)計(jì)變更2工程變更價(jià)款的確定程序（1）承包人在工程變更確定后14天內(nèi)，提出變更涉及追加合同價(jià)款的報(bào)告，經(jīng)工程師確認(rèn)后相應(yīng)調(diào)整合同價(jià)款。如果承包人14天內(nèi)未提出追加合同價(jià)款的報(bào)告，視為此項(xiàng)變更不涉及合同價(jià)款調(diào)整。（2）工程師在收到承包人報(bào)告后14天內(nèi)，對(duì)承包人的要求予以確認(rèn)或作出其他答復(fù)。工程師不答復(fù)時(shí)，自承包人的報(bào)告送達(dá)之日起14天后，視為變更價(jià)款報(bào)告已被確認(rèn)。（3）工程師確認(rèn)的工程變更價(jià)款作為追加合同價(jià)款，與工程款同期支付。工程師不同意承包人提出的變更價(jià)款，按合同約定的爭(zhēng)議條款處理。二FIDIC施工合同條件下的工程變更（一）工程變更權(quán)：在頒發(fā)工程接收證書前的任何時(shí)間，工程師可通過(guò)發(fā)布指示或要求承包人提交建議書的方式，提出變更。（二）工程變更程序：1工程師發(fā)出變更指示（如果工程師在發(fā)出變更指示前要求承包人提出一份建議書，承包人應(yīng)盡快做出回應(yīng)或提出不能照辦的理由。工程師收到建議書后，應(yīng)盡快答復(fù)，在等待工程師答復(fù)期間，承包人不應(yīng)延誤任何工作）。2承包人確認(rèn)收到該指示。三建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范規(guī)定的工程變更程序（一）工程變更提出：1設(shè)計(jì)單位提出的變更，編制設(shè)計(jì)文件；2建設(shè)單位或承包單位提出的變更應(yīng)提交總監(jiān)理工程師，由總監(jiān)理工程師組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查，審查同意后，由建設(shè)單位轉(zhuǎn)交原設(shè)計(jì)單位編制設(shè)計(jì)變更文件。（如變更設(shè)計(jì)安全、環(huán)境內(nèi)容時(shí)，應(yīng)按規(guī)定經(jīng)有關(guān)部門審定）（二）總監(jiān)理工程師根據(jù)實(shí)際情況，按照施工合同的有關(guān)款項(xiàng)，對(duì)工程變更的費(fèi)用和工期做出評(píng)估。（三）總監(jiān)理工程師就工程變更費(fèi)用及工期的評(píng)估情況與承包人和發(fā)包人進(jìn)行協(xié)調(diào)。（四）總監(jiān)理工程師簽發(fā)工程變更單。（五）項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)根據(jù)變更單監(jiān)督承包人實(shí)施。發(fā)包人與承包人未能就變更的費(fèi)用等方面達(dá)成協(xié)議的，項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)提出一個(gè)暫定的價(jià)格，作為臨時(shí)支付工程款的依據(jù)。1Z202032掌握工程變更價(jià)款的確定方法★一《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》約定的工程變更價(jià)款的確定方法1合同中已有適用于變更工程的價(jià)格，按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款；2合同中只有類似于變更工程的夾價(jià)格，可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款；3合同中沒有使用或類似于變更工程的價(jià)格，由承包人或發(fā)包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)對(duì)方確認(rèn)后執(zhí)行。二FIDIC施工合同條件下工程變更價(jià)款的確定方法（略）★三《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》規(guī)定的工程變更價(jià)款的確定方法★1工程量清單漏項(xiàng)或設(shè)計(jì)變更引起的新的工程量清單項(xiàng)目，其相應(yīng)綜合單價(jià)由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)；★★2由于工程量清單的工程量有誤或設(shè)計(jì)變更引起的工程量增減，屬于合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價(jià)；屬于合同約定以外的，其增加部分的工程量或減少后的工程量的綜合單價(jià)由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。（原因是：隨著產(chǎn)量的增加，產(chǎn)品的成本在減少，主要是因?yàn)楣潭ǔ杀镜臄備N量在減少而導(dǎo)致利潤(rùn)的增加）1Z202040建筑安裝工程費(fèi)用結(jié)算1Z202041掌握建筑安裝工程費(fèi)用的結(jié)算方法一建筑安裝工程費(fèi)用的主要結(jié)算方式1按月結(jié)算，竣工后進(jìn)行竣工結(jié)算。2竣工后一次結(jié)算，適用于工期12個(gè)月以內(nèi)或承包合同價(jià)在100萬(wàn)元以下。3分段結(jié)算；4雙方約定的其他結(jié)算方式。二工程預(yù)付款《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》中對(duì)有關(guān)工程預(yù)付款做了如下約定：實(shí)行工程預(yù)付款的，雙方應(yīng)當(dāng)在專用條款中約定發(fā)包人向承包人支付工程款的時(shí)間和數(shù)額，開工后按約定的時(shí)間和比例逐次扣回。預(yù)付時(shí)間不遲于約定的開工日期前7天。發(fā)包人不按約定預(yù)付，承包人在約定預(yù)付時(shí)間7天后向發(fā)包人發(fā)出要求預(yù)付的通知，報(bào)告人收到通知后仍不能按要求預(yù)付，承包人可在發(fā)出通知后7天停止施工，發(fā)包人應(yīng)從約定應(yīng)付之日起向承包人支付應(yīng)付款的貸款利息，并承擔(dān)違約責(zé)任。三工程預(yù)付款的扣回1雙發(fā)約定采用等比率（每月扣10%）或等額扣款（每月扣20萬(wàn)元）的方式；2從未施工工程尚需的主要材料及構(gòu)件的價(jià)值相當(dāng)于工程預(yù)付款數(shù)額時(shí)扣起；T=P-T—起扣點(diǎn)（時(shí)已支付的工程款）、P—合同價(jià)款、M—工程預(yù)付款數(shù)額、N—材料比重。四工程進(jìn)度款（一）工程進(jìn)度款的計(jì)算主要涉及兩個(gè)方面：1工程量；2單價(jià)。計(jì)算時(shí)分別按雙方約定的單價(jià)（工料單價(jià)或綜合單價(jià)）計(jì)算工程進(jìn)度款。（二）工程進(jìn)度款的支付在確認(rèn)計(jì)量結(jié)果后14天內(nèi)支付工程進(jìn)度款，如果發(fā)包人不能及時(shí)支付工程進(jìn)度款，應(yīng)與承包人協(xié)商簽訂延期支付工程款協(xié)議，承包人同意可延期支付。協(xié)議應(yīng)明確延期支付的時(shí)間和從計(jì)量結(jié)果確認(rèn)后第15天起計(jì)算應(yīng)付款的貸款利息。發(fā)包人不安約定支付工程進(jìn)度款的，承包人可停止施工，發(fā)包人承擔(dān)違約責(zé)任。五竣工決算工程竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告經(jīng)發(fā)包人認(rèn)可后28天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交竣工結(jié)算報(bào)告及完整的結(jié)算資料，雙方按照合同約定進(jìn)行竣工結(jié)算。專業(yè)監(jiān)理工程師審核承包人報(bào)送的竣工結(jié)算報(bào)表，總監(jiān)理工程師審定竣工結(jié)算報(bào)表；發(fā)包人與承包人協(xié)商一致后，簽發(fā)竣工結(jié)算文件和最終的工程竣工支付證書。發(fā)包人接到竣工結(jié)算資料后28天內(nèi)核實(shí)