現(xiàn)代項目管理講解

項目管理課程的主要內(nèi)容第一章項目管理基礎(chǔ)和框架第二章項目集成管理第三章項目范圍管理第四章項目時間管理第五章項目成本管理第六章項目質(zhì)量管理第七章項目人力資源管理第八章項目溝通管理第九章項目風(fēng)險管理第十章項目采購管理第一章項目管理基礎(chǔ)和框架關(guān)鍵術(shù)語第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理第二節(jié)項目管理的基本概念第三節(jié)項目管理的知識體系和項目管理過程第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理第一章項目管理基礎(chǔ)和框架關(guān)鍵術(shù)語： 項目（Project） 運營（Operation） 一般管理（GeneralManagement） 項目管理（ProjectManagement） 大型項目（Program） 子項目（Subproject） 項目階段（ProjectPhase） 項目生命周期（ProjectLifeCycle）第一章項目管理基礎(chǔ)和框架關(guān)鍵術(shù)語（續(xù)）： 階段出口或終止點（Phaseexitorkillpoint） 項目利益相關(guān)者/項目干系人（Stakeholder） 過程（Process） 控制（Control） 可交付成果（Deliverable） 項目經(jīng)理（ProjectManager） 項目團隊（ProjectTeam） 項目型組織（ProjectizedOrganization）一、項目管理的發(fā)展歷史

1．傳統(tǒng)項目管理階段

從40年代中期到60年代，主要是應(yīng)用于國防工程建設(shè)和工民建工程建設(shè)。傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目預(yù)算、規(guī)劃和為達到特定目標而借用的一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。從60年代起，建立起兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲為主的國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation—IPMA）和以美國為首的美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute—PMI）以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用、做出了卓越的貢獻。第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理一、項目管理的發(fā)展歷史

2．現(xiàn)代項目管理階段

80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域在這一階段也迅速擴展到社會生產(chǎn)與生活的各個領(lǐng)域和各行各業(yè)，并且在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經(jīng)營中的作用也越來越重要。今天，項目已經(jīng)成了社會創(chuàng)造精神財富、物質(zhì)財富和社會福利的主要方式，所以現(xiàn)代項目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為廣泛的管理領(lǐng)域之一。第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理二、項目管理發(fā)展的現(xiàn)狀

1.項目管理專業(yè)的現(xiàn)狀 當代的項目管理已發(fā)展成為：一門學(xué)科廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學(xué)開設(shè)“項目管理”專業(yè)，可授予學(xué)士、碩士和博士學(xué)位一種職業(yè)職業(yè)項目經(jīng)理項目管理專業(yè)資質(zhì)認證第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理二、項目管理發(fā)展的現(xiàn)狀2.國際項目管理發(fā)展的趨向項目管理的全球化:

主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。項目管理的多元化:

行業(yè)領(lǐng)域及項目類型的多樣性，導(dǎo)致了各種各樣的項目管理方法，從而促進了項目管理的多元化發(fā)展。項目管理的專業(yè)化:

突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學(xué)科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)。第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理二、項目管理發(fā)展的現(xiàn)狀3.國內(nèi)項目管理發(fā)展的動態(tài)項目管理書籍紛紛出版

項目管理學(xué)培訓(xùn)盛行項目管理資質(zhì)認證工作的開展新聞媒體的推波助瀾2004年全國72家高校獲批MPM第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理三、項目管理快快速發(fā)展的原因因1.信息社會會和知識經(jīng)濟之之中創(chuàng)造社會財財富和福利的途途徑已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向了以項目開開發(fā)和項目實施施活動為主的模模式。2.組織工作作和經(jīng)營環(huán)境發(fā)發(fā)展變化加快，，出現(xiàn)了大量的的例外情況需要要處理，例外管管理需要采用項項目管理的方法法。3.各種創(chuàng)新新（技術(shù)、組織織和制度等）工工作成了們工作作中的主要內(nèi)容容，創(chuàng)新工作都都是項目，需要要項目管理。第一節(jié)現(xiàn)代代與傳統(tǒng)項目管管理四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)統(tǒng)項目管理的比比較第一節(jié)現(xiàn)代代與傳統(tǒng)項目管管理傳統(tǒng)項目管理內(nèi)容工期管理造價管理質(zhì)量管理現(xiàn)代項目管理知識體系集成管理范圍管理風(fēng)險管理成本管理時間管理質(zhì)量管理溝通管理采購管理人力資源管理現(xiàn)代項目管理與與傳統(tǒng)項目管理理的比較第一節(jié)現(xiàn)代代與傳統(tǒng)項目管管理以工程建設(shè)項目等為主的狹窄應(yīng)用領(lǐng)域工程建設(shè)項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學(xué)研究項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等各種非日常運營的工作都可采用現(xiàn)代項目管理的方法去管理現(xiàn)代管理學(xué)科領(lǐng)領(lǐng)域的劃分第一節(jié)現(xiàn)代代與傳統(tǒng)項目管管理組織全面管理（管理原理和戰(zhàn)略管理等）對一次性和獨特性任務(wù)的項目管理對周而復(fù)始重復(fù)性任務(wù)的運營管理一、項目的基本本概念1.項目的定義一般認為：項目是一個組組織為實現(xiàn)自己己既定的目標，，在一定的時間間、人員和資源源約束條件下，，所開展的一種種具有一定獨特特性的一次性工工作。PMI的定義：項目是為創(chuàng)建建獨特的產(chǎn)品或或服務(wù)，為達到到一個特定目標標而臨時進行的的一次性努力。。第二節(jié)項目目管理的基本概概念一、項目的基本本概念2.項目具有以下特特性：目的性：任何一個項目目都是為實現(xiàn)特特定的組織目標標服務(wù)的。獨特性：項目所生成的的產(chǎn)品或服務(wù)與與其他產(chǎn)品或服服務(wù)都有一定定的獨特之之處。一次性：每一個項目都都有自己明確的的時間起點和終終點，都是有有始有終的的，而不是不斷斷重復(fù)、周而復(fù)復(fù)始的。制約性：每個項目都在在一定程度上受受客觀條件的制制約。最主要要的制約約是資源的制約約。其它特性：項目的不確定定性、風(fēng)險性、、項目過程的漸漸進性、項項目成果的的不可挽回性、、項目組織的臨臨時性和開放放性等等。。第二節(jié)項目目管理的基本概概念一、項目的基本本概念3.項目的分類（1）業(yè)務(wù)項目和自我我開發(fā)項目業(yè)務(wù)項目是由專專業(yè)性項目公司司為特定的客戶戶或業(yè)主所完成成的項目。自我我開發(fā)項目是項項目團隊為自己己企業(yè)或組織所所完成的各種開開發(fā)項目。（2）企業(yè)項目、政府府項目和非盈利利機構(gòu)的項目企業(yè)項目是由企企業(yè)提供投資或或資源，并作為為項目業(yè)主或顧顧客。政府性項項目是由國家或或地方政府提供供投資或資源，，并作為業(yè)主或或顧客，而非盈盈利機構(gòu)的項目目是指像學(xué)校、、社團、社區(qū)等等組織提供投資資或資源，為滿滿足這些組織的的需要而開展的的各種項目。第二節(jié)項目目管理的基本概概念一、項目的基本概概念3.項目的分類（3）盈利性項目和非非盈利性項目盈利性項目是以以獲得平均利潤潤為目標而開展展的項目，非盈盈利項目是以增增加社會福利或或公益為目標所所開展的項目。。（4）大型項目、項目目和子項目按照項目的規(guī)模模和統(tǒng)屬關(guān)系有有“Program”、“Project”和“Subproject”三個。一一個大型項目可可以包括很多項項目和一些運營營管理，一個項項目可以包括若若干子項目，子子項目是某個項項目的最小實施施部分。第二節(jié)項目目管理的基本概概念二、項目管理的的基本概念1.項目管理的定義義PMI的定義：項目管理是將將知識、技能、、工具和技術(shù)應(yīng)應(yīng)用于項目的各各項活動中，以以實現(xiàn)或超過項項目利益相關(guān)者者的要求和期望望。項目管理是通過項目經(jīng)理理和項目組織的的努力，運用系系統(tǒng)理論和方法法對項目及其資資源進行計劃、、組織、協(xié)調(diào)、、控制，以實現(xiàn)現(xiàn)項目的特定目目標的管理方法法體系。第二節(jié)項目目管理的基本概概念二、項目管理的的基本概念2.項目管理與日常常運營的區(qū)別第二節(jié)項目目管理的基本概概念日常運營項目管理大量的常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或勞動，強調(diào)效率和效果創(chuàng)新性的一次性工作或勞動，面向目標工作環(huán)境相對封閉和確定相對開放和不確定的環(huán)境標準化的產(chǎn)品和服務(wù)獨特的產(chǎn)品或服務(wù)組織形式相對不變和持久，基本上是分部門成體系的組織形式相對變化和臨時性，不同的管理團隊持續(xù)運作確定的開始和結(jié)束日期三、項目階段和和項目生命周期期1.項目階段每個項目通常都都分為多個項目階段（ProjectPhase）。項目階段的集合合組成一個項目生命周期。典型的項目階段段包括以下階段段：概念（Concept）開發(fā)/規(guī)劃（Development/Planning）實施/執(zhí)行（Implementation/Executing）收尾/結(jié)束（Close-out/Termination）其中，前兩個階階段也稱為項目可行性階段段；后兩個階段稱稱為項目獲得階段。第二節(jié)項目目管理的基本概概念三、項目階段和和項目生命周期期1.項目階段第二節(jié)項目目管理的基本概概念項目可行性階段項目獲得階段概念開發(fā)實施收尾管理計劃初步成本分析3層的WBS項目計劃預(yù)算成本估計6層以上的WBS最底層工作包確定的成成本估計計績效報告告完成的工工作經(jīng)驗教訓(xùn)訓(xùn)客戶接受受三、項目目階段和和項目生生命周期期1.項目階段段每個項目目階段的的結(jié)束以以一個對對主要的的項目可可交付成成果和績績效進行行評審作作為標志志，稱為為階段出口口（PhaseExit）或或終止點（KillPoint）。。項目的階階段特性性體現(xiàn)在：：項目可交交付成果果（每個個階段結(jié)結(jié)束都要要提供有有形的、、可檢驗驗的工作作成果））管理評審審（項目目經(jīng)理、、項目利利益相關(guān)關(guān)者評審審項目是是否繼續(xù)續(xù)到下一一階段）階段出口口判別標標準第二節(jié)項項目目管理的的基本概概念三、項目目階段和和項目生生命周期期2.項目生命命周期的的定義項目作為為一種創(chuàng)創(chuàng)造獨特特產(chǎn)品與與服務(wù)的的一次性性活動是是有始有有終的，，項目從從始到終終的整個個過程構(gòu)構(gòu)成了一一個項目目的生命命周期。PMI的的定義：項目是是分階段段完成的的一項獨獨特性的的任務(wù)，，一個組組織在完完成一個個項目時時會將項項目劃分分成一系系列的項項目階段段，以便便更好地地管理和和控制項項目，更更好地將將組織的的日常運運作與項項目管理理結(jié)合在在一起。。項目的的各個階階段放在在一起就就構(gòu)成了了一個項項目的生生命周期期。第二節(jié)項項目目管理的的基本概概念三、項目目階段和和項目生生命周期期項目生命命周期的的內(nèi)容:1．項目目的階段段項目的主主要階段段劃分和和各主要要階段之之間的接接續(xù)關(guān)系系。2．項目目的時限限一個項目目或一個個項目各各個階段段的起點點和終點點。3．項目目的任務(wù)務(wù)項目各個個階段的的主要任任務(wù)和主主要任務(wù)務(wù)中的主主要活動動。4．項目目的成果果項目各階階段的成成果項目目階段里里程碑。。第二節(jié)項項目目管理的的基本概概念三、項目目階段和和項目生生命周期期3.項目生命命周期的的特性：成本和人人員的配配備在項項目開始始時是最最低的，，在向?qū)崒嵤╇A段段進展時時逐漸增增高，在在項目接接近收尾尾時快速速降低。。成功完成成項目的的概率在在開始時時是最低低的，風(fēng)風(fēng)險和不不確定性性是最高高的。項目的利利益相關(guān)關(guān)者影響響項目產(chǎn)產(chǎn)品最終終特性的的能力在在項目開開始時是是最高的的，然后后隨著項項目的繼繼續(xù)而逐逐漸降低低。第二節(jié)項項目目管理的的基本概概念三、項目目階段和和項目生生命周期期3.項目生命命周期的的特性第二節(jié)項項目目管理的的基本概概念項目生命周期的特性示意圖開始結(jié)束時間開始階段最后階段一個或多個中間階段項目資源風(fēng)險和不確定性三、項目目階段和和項目生生命周期期4.項目生命命周期描描述（1）一般工程程建設(shè)項項目的生生命周期期描述一般工程程建設(shè)項項目的生生命周期期也可以以劃分為為四個階階段，下下頁圖給給出了一一般工程程建設(shè)項項目四階階段生命命周期的的圖示描描述。（2）美國新藥藥物開發(fā)發(fā)項目的的生命周周期描述述在新產(chǎn)品品研究與與開發(fā)項項目中，，新藥物物研究與與開發(fā)項項目的生生命周期期是最具具代表性性的。后后面圖給給出了美美國食品品與藥品品管理局局（FoodandDrugAdministration，，F(xiàn)DA）規(guī)定定的新藥藥開發(fā)項項目生命命周期的的流程圖圖描述。。第二節(jié)項項目目管理的的基本概概念階段1階段2階段3階段4項目上與不上的決策主要承包合同已簽署完成設(shè)施的建設(shè)全面投入使用可行性研究－項目建議書－可行性研究－初步設(shè)計－項目審批規(guī)劃與設(shè)計－技術(shù)設(shè)計－造價預(yù)算－計劃安排－合同訂立－詳細計劃實施－構(gòu)件發(fā)運－土建工程－安裝－檢驗交付使用－檢驗完畢－投入使用一般工程程建設(shè)項項目生命命周期示示意圖完成程度度100%第二節(jié)項項目目管理的的基本概概念三、項目目階段和和項目生生命周期期第二節(jié)項項目目管理的的基本概概念三、項目目階段和和項目生生命周期期臨床前實驗和新藥研究調(diào)查申請形成穩(wěn)定性批準后期階段審驗活動遞交新藥申請注冊實驗開發(fā)過程后期審驗審批過程臨床前開發(fā)注冊工作藥物探源尋找和識別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請研究過程發(fā)現(xiàn)臨床前開發(fā)搜尋后期活動發(fā)現(xiàn)搜尋至少十年專利形成過程毒理研究藥理研究臨床實驗3臨床實驗2臨床實驗1美國新藥藥開發(fā)項項目生命命周期描描述四、項目目相關(guān)利利益主體體及其分分析和管管理1.項目主要要的相關(guān)關(guān)利益主主體一個項目目會涉及及到許多多組織、、群體或或個人的的利益，，它們構(gòu)構(gòu)成了項項目的相相關(guān)利益益主體。。一個項項目的主主要相關(guān)關(guān)利益主主體通常常包括下下述幾個個方面：：1．項目目的業(yè)主主2．．項目的的客戶3．項目目經(jīng)理4．．項目實實施組織織5．項目目團隊6．．其他相相關(guān)利益益主體例如，項項目供應(yīng)應(yīng)商、貸貸款銀行行、政府府主管部部門，項項目涉及及的市民民、社區(qū)區(qū)、公共共社團等等。第二節(jié)項目管管理的基本概念四、項目相關(guān)利益益主體及其分析和和管理2.項目相關(guān)利益主體體之間的利益關(guān)系系1) 項目業(yè)主與與項目實施組織之之間的利益關(guān)系雙方利益一致而形形成委托和受托的的關(guān)系。雙方利益益的對立和沖突需需按互利原則解決決。2)其他人人相關(guān)利益主體之之間的利益關(guān)系其他不同項目相關(guān)關(guān)利益主體之間的的利益沖突應(yīng)采用用合作伙伴式管理理（PartneringManagement）等方法解決決。第二節(jié)項目管管理的基本概念四、項目利益相關(guān)關(guān)者及其分析和管管理3.項目全團隊管理的的模型第二節(jié)項目管管理的基本概念業(yè)主用戶承包商供應(yīng)商項目促進人政府社區(qū)等項目全團隊管理第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程一、項目管理知識識體系美國項目管理學(xué)會會（ProjectManagementInstitution,PMI）從1984年開始致力于項項目管理的研究和和推廣，并將項目目管理方法逐步制制定并修訂為項目管理知識體系系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。PMBOK于1996年推出出并投入使用，2000年新版修修訂，國際標準化化組織（ISO））以此為藍本制訂訂了ISO10006標準。PMBOK已被世世界項目管理界公公認為一個全球性標準。該標準是現(xiàn)代項項目管理中所要開開展的各種管理活活動所使用的理論論、方法和工具等等一系列內(nèi)容的總總稱。第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程二、項目管理知識識體系的構(gòu)成PMI將項目管理理知識體系分為9大知識領(lǐng)域：1．項目集成管理理2．項目范圍管理理3．項目時間管理理4．項目成本管理理5．項目質(zhì)量管理理6．項目人力資源源管理7．項目溝通管理理8．項目風(fēng)險管理理9．項目采購管理理第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程三、項目管理知識識與其他知識之間間的關(guān)系項目管理知識體系系包括三個方面的知知識：

項目所屬專業(yè)領(lǐng)域管理與技術(shù)知識和方法

一般管理的知識與方法社會認可的項目管理知識與方法項目管理知識體系現(xiàn)代項目管理知識識與其他知識的關(guān)關(guān)系1．項目管理所需的項項目管理獨特知識2．一般管理方面面的知識3．項目所屬專業(yè)業(yè)領(lǐng)域的知識第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程四、項目管理過程程一個項目的全過程程或項目階段都需需要有一個相對應(yīng)應(yīng)的項目管理過程程。項目管理過程程描述和組織項目目的工作。根據(jù)PMBOK2000，項目目管理分為9個知識領(lǐng)域，總共包含了39個項目管理過過程。這些管理過程可可以被分為5個項目管理過程程組：啟動過程、計劃劃過程、實施（執(zhí)執(zhí)行）過程、控制制過程和收尾過程程。每個管理過程程組可以包含一個個或多個項目管理理過程。下圖我們們用不同的圖例來來表示過程的類別別：啟動過程計劃過程實施過程控制過程收尾過程第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程四、項目管理過程程啟動過程：包括開始或結(jié)束束項目及項目的相相關(guān)活動。計劃過程：包括擬定、編制制和修訂一個項目目或項目階段的工工作目標、工作計計劃方案、資源供供應(yīng)計劃、成本預(yù)預(yù)算、計劃應(yīng)急措措施等方面的工作作。實施過程：包括協(xié)調(diào)人力資資源和其它資源來來執(zhí)行項目計劃，，并產(chǎn)生項目產(chǎn)品品或者項目可交付付成果的相關(guān)活動動?？刂七^程：包括按照項目計計劃測量項目進度度，并在需要時采采取糾正措施來確確保項目目標能被被滿足的相關(guān)活動動。收尾過程：包括階段或者項項目最終能被接受受的相關(guān)活動。第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程項目管理知識領(lǐng)域與項目管理過程和過程組圖解（PMBOK2000）風(fēng)險管理規(guī)劃項目計劃實施綜合變更控制項目計劃開發(fā)啟動范圍計劃范圍定義活動定義范圍核實范圍變更控制活動排序活動工期估計進度開發(fā)進度控制資源規(guī)劃成本估算成本預(yù)算成本控制質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人員招募團隊開發(fā)溝通規(guī)劃采購規(guī)劃信息發(fā)布績效報告管理收尾風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險監(jiān)測和控制詢價規(guī)劃詢價供方選擇合同管理合同收尾集成范圍時間成本質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險采購第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程四、項目管理過程程每個項目管理過程程都是通過輸入和和輸出與其他過程程或外部環(huán)境聯(lián)系系起來的。一個項目管理過程程通過與其相關(guān)的的工具和技術(shù)，將將其輸入轉(zhuǎn)換為輸輸出。項目管理過程輸入輸出工具和技術(shù)第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程五、項目管理過程程組之間的聯(lián)系項目管理過程組由由他們所產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果相聯(lián)系。一個過程的結(jié)果或或輸出通常是另一一個過程的輸入。在計劃過程組、實實施過程組和控制制過程組之間，這這種聯(lián)系是迭代。。計劃過程先提供給給實施過程文檔化化的項目計劃；實施過程執(zhí)行項目目計劃，并有可能能向控制過程發(fā)出出變更請求；控制過程按照項目目計劃監(jiān)控并測量量執(zhí)行結(jié)果，檢查查是否產(chǎn)生了偏差差。如果偏差比較較明顯，控制過程程將隨著項目的進進展向計劃過程發(fā)發(fā)出文檔化的計劃劃更新，向?qū)嵤┻^過程發(fā)出糾正措施施。第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程五、項目管理過程程組之間的聯(lián)系啟動過程計劃過程控制過程實施過程收尾過程計劃更新項目計劃糾正措施變更請求項目管理過程組的聯(lián)系和交互作用第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程五、項目管理過程程組之間的聯(lián)系在項目管理過程組組的相互作用關(guān)系系中，存在4個關(guān)鍵的信息流流：項目計劃：相關(guān)的知識領(lǐng)域域的計劃過程的輸輸出，執(zhí)行過程的的輸入。變更請求：執(zhí)行過程的輸出出和控制過程的輸輸入。變更請求與與糾正措施構(gòu)成項項目實施過程中最最重要的反饋環(huán)路路。糾正措施：糾正措施是使預(yù)預(yù)期的將來項目績績效與項目計劃一一致的任何可以做做的事情。是不同同的控制程序的輸輸出。計劃更新：從控制過程輸出出到計劃過程的輸輸入。計劃更新通通常是對項目計劃劃或支持細節(jié)內(nèi)容容的任何修改。一個項目階段中管管理過程的交叉、、重疊關(guān)系圖示控制過程計劃過程實施過程收尾過程啟動過程活動過程階段始點階段終點時間控制過程第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程五、項目管理過程程組之間的聯(lián)系項目管理過程組在在項目的每個階段段，按照不同的強強度和層次發(fā)生重重疊。第三節(jié)項目管管理的知識體系和和項項目管理過過程五、項目管理過程程組之間的聯(lián)系項目管理過程組之之間的相互作用也也可以是跨階段的的，一個階段的收收尾為下一個階段段的啟動提供輸入入。例如，一個設(shè)計計階段的收尾需要要顧客對設(shè)計文檔檔的接受，設(shè)計文文檔為緊跟其后的的實施階段提供產(chǎn)產(chǎn)品說明書的定義義。啟動過程計劃過程控制過程實施過程收尾過程設(shè)計階段啟動過程計劃過程控制過程實施過程收尾過程實施階段第四節(jié)項目組組織管理與項目經(jīng)經(jīng)理一、項目的組織系系統(tǒng)組織對于項目成功功的影響是很重要要的。組織的系統(tǒng)統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、文化和和風(fēng)格都可能對項項目產(chǎn)生影響。以項目為基礎(chǔ)的組組織通過為其他組織承承擔(dān)項目來獲取收收入的組織，例如如建筑設(shè)計公司、、工程設(shè)計公司、、咨詢公司、建筑筑施工單位、政府府分包商等；不以項目為基礎(chǔ)的的組織缺乏以項目為導(dǎo)向向的組織，通常是是持續(xù)運作型的組組織，例如生產(chǎn)型型企業(yè)、金融服務(wù)務(wù)公司等。這種組組織常常不重視項項目管理系統(tǒng)，會會使項目管理的實實施難度加大。第四節(jié)項目組組織管理與項目經(jīng)經(jīng)理二、項目的組織結(jié)結(jié)構(gòu)任何一個組織都是是為完成一定的使使命和實現(xiàn)一定的的目標而設(shè)立的，，由于每個組織的的使命、目標、資資源、條件和所處處的環(huán)境不同，導(dǎo)導(dǎo)致他們的組織結(jié)結(jié)構(gòu)也會不同。組織的結(jié)構(gòu)會對取取得項目資源的可可能性有所影響，，從而確定有多少少高級管理權(quán)限能能夠分配給項目經(jīng)經(jīng)理。組織結(jié)構(gòu)從大類上上可以按照從面向向功能到面向項目目的程度劃分為：：直線職能型、矩矩陣型、項目型和和組合型四類。直線職能型組織直線職能型組織第四節(jié)項目組組織管理與項目經(jīng)經(jīng)理二、項目的組織結(jié)結(jié)構(gòu)雇員雇員雇員直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員P雇員雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)層次項目型組織項目型組織第四節(jié)項目組組織管理與項目經(jīng)經(jīng)理二、項目的組織結(jié)結(jié)構(gòu)雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次矩陣型組織均衡矩陣型組織第四節(jié)項目組組織管理與項目經(jīng)經(jīng)理二、項目的組織結(jié)結(jié)構(gòu)總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次組合型組織組合型組織職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門內(nèi)部項目職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P主管項目經(jīng)理的經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P第四節(jié)項目組組織管理與項目經(jīng)經(jīng)理二、項目的組織結(jié)結(jié)構(gòu)組織環(huán)境造成的項項目管理特征第四節(jié)項目組組織管理與項目經(jīng)經(jīng)理二、項目的組織結(jié)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等中等偏高很高項目實施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職三、項目團隊1．項目團隊的定義項目團隊是由一組組個體成員為實現(xiàn)現(xiàn)一個具體項目的的目標而組建的協(xié)協(xié)同工作隊伍。2．項目團隊的特性項目團隊是為完成成特定的項目而設(shè)設(shè)立的專門組織，，具有很強的目的的性。項目團隊是一種一一次性臨時組織。。項目團隊強調(diào)的是是團隊精神和團隊隊合作。項目團隊具有漸進進性和靈活性等方方面的特性。項目團隊的成員有有時同時接受雙重重領(lǐng)導(dǎo)。第四節(jié)項目組組織管理與項目經(jīng)經(jīng)理三、項目團隊3.項目團隊的創(chuàng)建與與發(fā)展任何項目團隊的建建設(shè)和發(fā)展都需要要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項項目團隊創(chuàng)建與發(fā)發(fā)展四個階段的示示意圖如下：第四節(jié)項項目組織織管理與項項目經(jīng)理震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段項目團隊的的創(chuàng)建與發(fā)發(fā)展階段示示意圖第四節(jié)項項目組織織管理與項項目經(jīng)理三、項目團團隊4.團隊精神與與團隊績效效項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段團隊精神工作績效5.團隊精神的的內(nèi)涵1．高度的的相互信任任2．相互依依賴性3．統(tǒng)一的的共同目標標4．全面的的互助合作作5．平等的的關(guān)系與積積極的參與與6．自我激激勵和自我我約束三、項目團團隊第四節(jié)項項目組織織管理與項項目經(jīng)理四、項目經(jīng)經(jīng)理1.項目經(jīng)理的的角色與職職責(zé)項目經(jīng)理是是項目的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者/決策人項目經(jīng)理是是項目的計計劃者/分析師項目經(jīng)理是是項目的組組織者/合作者項目經(jīng)理是是項目的控控制者/評價者項目經(jīng)理是是項目利益益的協(xié)調(diào)人人/促進者2.項目經(jīng)理的的素質(zhì)要求求要有勇于承承擔(dān)責(zé)任的的精神要有積極創(chuàng)創(chuàng)新精神要有實事求求是的作風(fēng)風(fēng)任勞任怨積積極肯干的的作風(fēng)第四節(jié)項項目組織織管理與項項目經(jīng)理四、項目經(jīng)經(jīng)理3.項目經(jīng)理技技能要求項目經(jīng)理的的概念性技技能項目經(jīng)理的的人際關(guān)系系能力溝通能力激勵能力影響他人行行為的能力力人際交往能能力處理矛盾和和沖突的能能力。項目經(jīng)理的的專業(yè)技能能第四節(jié)項項目組織織管理與項項目經(jīng)理5.項目經(jīng)理與與項目相關(guān)關(guān)利益者的的關(guān)系項目經(jīng)理項目委托人/業(yè)主項目其他相關(guān)者項目團隊項目客戶項目經(jīng)理與與項目相關(guān)關(guān)利益者關(guān)關(guān)系圖第四節(jié)項項目組織織管理與項項目經(jīng)理四、項目經(jīng)經(jīng)理五、項目管管理辦公室室項目管理辦辦公室的主主要特點：項目管理辦辦公室可以以存在于任任何形式的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中。項目管理辦辦公室是為為建立和維維護項目管管理程序和和標準，并并在組織中中應(yīng)用而設(shè)設(shè)立的。項目管理辦辦公室負責(zé)責(zé)收集和追追蹤項目信信息，并負負責(zé)維護和和整理項目目文檔。項目管理辦辦公室為項項目經(jīng)理提提供支持。。包括顧問問和咨詢工工作等。項目管理辦辦公室協(xié)助助對項目執(zhí)執(zhí)行情況的的監(jiān)督和評評審。第四節(jié)項項目組織織管理與項項目經(jīng)理第二章項目集成管管理關(guān)鍵術(shù)語第一節(jié)項項目集成成管理的概概念和目的的第二節(jié)項項目集成成計劃的制制定第三節(jié)項項目集成成計劃的實實施第四節(jié)項項目綜合合變更控制制第二章項目集成管管理關(guān)鍵術(shù)語掙值管理（（EarnedValueManagement,EVM）變更控制委委員會（ChangeControlBoard））綜合變更控控制（IntegratedChangeControl））配置管理（（ConfigurationManagement）經(jīng)驗教訓(xùn)（（LessonsLearned））第一節(jié)項項目集成成管理個概概念和目的的一、項目集集成管理的的概念項目集成管管理是指為確保保項目各項項工作能夠夠有機地協(xié)協(xié)調(diào)和配合合所開展的的綜合性和和全局性的的項目管理理工作和過過程。項目集成管管理的主要要工作包括如下幾幾個方面：：1．項目集成計計劃的制定定——項目計計劃開發(fā)過過程2．項目集成計計劃的實施施——項目計計劃執(zhí)行過過程3．項目變更的的綜合控制制——綜合的的變更控制制第一節(jié)項項目集成成管理的概概念和目的的項目集成管管理的思想想：項目范圍項目成本項目質(zhì)量項目工期第一節(jié)項項目集成成管理個概概念和目的的一、項目集集成管理的的概念項目集成管管理在項目目整個生命命周期內(nèi)整整合所有的的其他項目目管理過程程和要素來來引導(dǎo)項目目走向成功功。項目管理知知識領(lǐng)域范圍時間成本質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險采購概念開發(fā)實施收尾項目生命周周期各階段段項目成功項目集成管管理框架集成管理第一節(jié)項項目集成成管理的概概念和目的的二、項目集成管管理中的幾幾個要素項目經(jīng)理使項目利益益相關(guān)人滿滿意項目集成管管理是在整整個組織的的環(huán)境中進進行的，而而不是只在在一個具體體的項目內(nèi)內(nèi)部進行三、項目集集成管理的的主要應(yīng)用1．項目工工期與成本本的集成管管理2．項目進進度、成本本、質(zhì)量與與資源的集集成管理3．項目產(chǎn)產(chǎn)出物與項項目工作的的集成管理理4．項目各各不同專業(yè)業(yè)或部門的的集成管理理5．項目工工作與組織織日常運營營工作的集集成管理第一節(jié)項項目集成成管理的概概念和目的的第一節(jié)項目目集成管理的概概念和目的四、項目集成管管理的角色項目集成管理是是整合其他的項項目管理過程和和要素來確保項項目成功的主要要的項目知識領(lǐng)領(lǐng)域。項目集成管理項目利益相關(guān)者的需要和期望9大知識領(lǐng)域范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理工具和技術(shù)項目成功人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理一、項目集成計計劃的定義項目集成計劃是指，通過使用用項目其他專項項計劃過程所生生成的結(jié)果（即即項目的各種專專項計劃），運運用集成和綜合合平衡的方法所所制定出的，用用于指導(dǎo)項目實實施和管理的集集成性、綜合性性、全局性、協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的集成成計劃文件。第二節(jié)項目目集成計劃的制制定二、項目集成計計劃的作用1.指導(dǎo)項目的的實施2.記錄項目計計劃的各種假設(shè)設(shè)前提條件3.提供績效度量和和項目控制的基準4.項目相關(guān)利利益者之間溝通通的基礎(chǔ)5.規(guī)定項目跟蹤評評估的時間、內(nèi)內(nèi)容和范圍第二節(jié)項目目集成計劃的制制定三、項目計劃的的開發(fā)過程第二節(jié)項目目集成計劃的制制定項目計劃開發(fā)其他計劃的輸出（SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM）歷史信息組織政策約束（SM）假設(shè)（SM）項目計劃支持細節(jié)項目計劃方法學(xué)項目利益相關(guān)者的技能和知識項目管理信息系統(tǒng)掙值管理(EVM)項目計劃開發(fā)過程三、項目計劃的的開發(fā)過程1.項目集成計劃編編制的主要依據(jù)據(jù)通常項目集成計計劃前期工作主主要需要搜集如如下幾個方面的的信息和資料：：(1)項目的的各項專項計劃劃(2)歷史信信息與數(shù)據(jù)資料料(3)組織政政策與規(guī)定(4)限制因因素與條件(5)假設(shè)前前提條件第二節(jié)項目目集成計劃的制制定三、項目集成計計劃的開發(fā)過程程2．項目集成計劃的的編制步驟（1）各種信息的綜合合分析需要分析項目集集成計劃前期階階段所收集的各各種信息和信息息之間的相互制制約與相互關(guān)聯(lián)聯(lián)，同時也要分分析那些為編制制項目集成計劃劃所提供的依據(jù)據(jù)和一般信息。。主要內(nèi)容是項目工期、成本本與項目質(zhì)量的的綜合分析。第二節(jié)項目目集成計劃的制制定三、項目集成計計劃的開發(fā)過程程2．項目集成計劃的的編制步驟（2）項目集成計劃初初步方案的編制制包括：各種項目目集成計劃初案案的提出和篩選選。（3）項目集成計劃最最終方案的編制制包括：根據(jù)各種種項目集成計劃劃初案，通過雙雙要素和多要素素集成，最終獲獲得項目集成計計劃方案。（4）項目集成計劃的的全面綜合平衡衡和審批包括：對于項目目集成計劃的最最終綜合平衡和和業(yè)主的批準。。第二節(jié)項目目集成計劃的制制定三、項目集成計計劃的開發(fā)過程程3.項目集成計劃編編制的主要工具具和技術(shù)(1)一般計劃劃的方法和工具具（七要素法：：目標、任務(wù)、、責(zé)任、時間、、行動方案、應(yīng)應(yīng)急措施和預(yù)算算）(2)項目計劃劃的方法和工具具（網(wǎng)絡(luò)圖、計計劃評審技術(shù)、、甘特圖法、GERT）(3)項目相關(guān)關(guān)利益主體的技技能和知識及專專家經(jīng)驗(4)項目管理理信息系統(tǒng)(5)項目掙值值管理方法（兩兩要素集成）(6)分步集成成和多要素集成成方法第二節(jié)項目目集成計劃的制制定4．項目計劃的內(nèi)容容大多數(shù)項目計劃劃包括以下幾部部分內(nèi)容：項目的整體介紹紹項目的組織描述述項目所需的管理理程序和技術(shù)方方法項目需要完成的的工作任務(wù)項目工期、成本本、質(zhì)量等績效效測量和控制基基準項目限制因素、、假設(shè)前提條件件項目利益相關(guān)人人分析（一般不不寫入計劃文件件中）第二節(jié)項目目集成計劃的制制定4．項目計劃的內(nèi)容容項目的整體介紹紹包括：項目名稱項目及項目目標標描述項目發(fā)起人的名名稱項目經(jīng)理與主要要項目組成員的的名單項目可交付成果果重要的資料清單單第二節(jié)項目目集成計劃的制制定4．項目計劃的內(nèi)容容項目的組織描述述：組織結(jié)構(gòu)圖項目發(fā)起人公司司的組織結(jié)構(gòu)圖圖客戶方公司的組組織結(jié)構(gòu)圖項目的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖（說明項目目的權(quán)利、義務(wù)務(wù)和溝通關(guān)系））項目的責(zé)任矩陣陣其他與組織或過過程相關(guān)的信息息第二節(jié)項目目集成計劃的制制定4．項目計劃的內(nèi)容容項目的管理和技技術(shù)方法：管理目標項目控制方法風(fēng)險管理方法項目人員技術(shù)過程第二節(jié)項目目集成計劃的制制定第三節(jié)項目目集成計劃的實實施項目集成計劃的的執(zhí)行過程是實實施項目計劃的的主要過程，包包括管理和執(zhí)行行在項目計劃中中描述的工作。。項目大部分時時間和資金通常?；ㄙM在此過程程中。項目計劃實施項目計劃支持細節(jié)組織政策預(yù)防行動糾正措施工作結(jié)果變更請求一般管理技能相關(guān)專業(yè)技術(shù)和知識項目工作授權(quán)系統(tǒng)項目進度評審會議項目管理信息系統(tǒng)一、項目集成計計劃實施的方法法和工具1.一般管理的的方法和工具2.相關(guān)專業(yè)技技術(shù)與管理的知知識和方法3.項目工作授授權(quán)系統(tǒng)4.項目狀態(tài)評評審會議5.項目信息管管理系統(tǒng)第三節(jié)項目目集成計劃的實實施二、項目集成計計劃實施的主要要結(jié)果1.工作結(jié)果項目執(zhí)行的結(jié)果果。如哪些項目目可交付成果已已完成，哪些項項目可交付成果果還未完成、質(zhì)質(zhì)量標準得到滿滿足的程度、發(fā)發(fā)生的和將要使使用的成本。工作結(jié)果作為項項目計劃執(zhí)行的的一部分被收集集起來，然后輸輸入到績效報告告過程、質(zhì)量控控制過程和其他他過程中。2.變更請求和改正正措施執(zhí)行過程和變更更控制過程之間間的關(guān)鍵反饋回回路。第三節(jié)項目目集成計劃的實實施第四節(jié)項目目綜合變更控制制一、項目變更的的總體控制在項目集成計劃劃的實施中，必必須開展對于項項目變更的綜合合變更控制，以以協(xié)調(diào)和管理好好項目各要素的的變更要求和各各項目相關(guān)利益益者提出的項目目變更要求。項目變更的總體體控制要求做到：1．盡量保持原原有項目績效度度量基準的完整整性2．確保項目產(chǎn)產(chǎn)出物變更與項項目任務(wù)計劃更更新的一一致性性3．協(xié)調(diào)各個方方面的變更要求求二、項目綜合變變更的控制過程程第四節(jié)項目目綜合變更控制制綜合變更控制項目計劃變更請求績效報告（COM）更新項目計劃采取糾正措施記錄經(jīng)驗教訓(xùn)變更控制系統(tǒng)配置管理績效測量法附加計劃項目管理信息系統(tǒng)綜合變更控制過過程三、項目綜合變變更控制的方法法與工具1．項目變更控制系系統(tǒng)改變、修訂或變變更項目內(nèi)容與與文件的正式程程序和辦法所構(gòu)構(gòu)成的一種管理理控制系統(tǒng)。這這包括：項目變變更的書面審批批程序，跟蹤控控制體制、審批批變更的權(quán)限層層級等方面的項項目變更控制辦辦法和程序。第四節(jié)項目目綜合變更控制制三、項目綜合變變更控制的方法法與工具2．項目配置管理方方法項目配置管理方方法是項目變更更控制系統(tǒng)的一一個子集。項目目配置管理主要要是有關(guān)項目各各種資源的配置置和有效利用方方面的管理。這這種管理是由一一些文檔化的正正式程序構(gòu)成的的，借助程序可可以運用技術(shù)和和管理手段對各各種變更的資源源配置和變更的的管理進行指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督。第四節(jié)項目目綜合變更控制制三、項目綜合變變更控制的方法法與工具3．項目績效度量技技術(shù)全面評估出項目目集成計劃的實實施情況，以及及它與項目集成成計劃之間的差差距和找出需要要采取的糾偏行行動。4．項目計劃的修訂訂與更新的方法法在項目集成計劃劃的實施過程中中，應(yīng)該根據(jù)可可以預(yù)見的項目目變更需要，提提前修訂或更新新項目的成本計計劃、項目工作作順序的安排、、項目風(fēng)險應(yīng)對對計劃，或者是是修改和調(diào)整其其他的一些項目目專項計劃和項項目集成計劃。。第四節(jié)項項目綜合變更更控制四、項目綜合合變更控制的的輸出結(jié)果1．項目變更更的有效控制制2．項目計劃劃的及時更新新3．項目變更更的行動方案案的優(yōu)化4．項目變變更的糾偏行行動與結(jié)果5．項目應(yīng)應(yīng)吸取的經(jīng)驗驗、教訓(xùn)和相相關(guān)數(shù)據(jù)第四節(jié)項項目綜合變更更控制第三章項項目范圍管理理關(guān)鍵術(shù)語第一節(jié)項項目范圍管理理概述第二節(jié)項項目的啟動過過程第三節(jié)項項目范圍規(guī)劃劃第四節(jié)項項目范圍定義義第五節(jié)項項目范圍核實實第六節(jié)項項目范圍變更更控制第七節(jié)項項目范圍管理理過程的關(guān)鍵鍵輸出第三章項項目范圍管理理關(guān)鍵術(shù)語項目章程（ProjectCharter））產(chǎn)品描述（ProductDescription）約束（Constraint）假設(shè)（Assumptions）項目范圍（ProjectScope）范圍變更（ScopeChange）范圍定義（ScopeDefinition）范圍規(guī)劃（ScopePlanning）第三章項項目范圍管理理關(guān)鍵術(shù)語（續(xù)續(xù)）范圍核實（ScopeVerification）范圍說明書（（ScopeStatement）工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)（WorkBreakdownStructure,WBS））工作包（WorkPackage）WBS字典（（WBSDictionary））工作責(zé)任分配配矩陣第一節(jié)項項目范圍管理理概述一、項目范圍圍和項目范圍圍管理的概念念就項目而言，，“范圍”既可以指項項目的“產(chǎn)品范圍”，即項目業(yè)業(yè)主/客戶對對于項目最終終產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)所要求達到到的特色和功功能，也可以以指項目“工作范圍”，即項目團團隊或承包商商為提交具有有指定特征與與功能的產(chǎn)品品或服務(wù)所需需完成的所有有工作。二、項目范圍圍的主要管理理過程1．項目的啟啟動2．項目的范范圍規(guī)劃3．項目的范范圍定義4．項目范圍圍核實5．項目范圍圍變更控制第一節(jié)項項目范圍管理理概述三、項目范圍圍管理的重要要意義1.為項項目實施提供供任務(wù)范圍的的框架2.對項項目實施進行行有效的控制制3.為項項目績效度量量提供基線4.為項項目最終交付付提供依據(jù)第一節(jié)項項目范圍管理理概述第二節(jié)項項目的啟動過過程一、項目啟動動的定義啟動過程正式式批準一個新新的項目，或或者決定現(xiàn)有有項目是否應(yīng)應(yīng)該進入下一一階段。一個個新的項目通通常是由于以以下6種需求求或需要而啟啟動的：市場需求、業(yè)務(wù)需要、客戶需求、科技進步、法律要求和社會需求。事實上，啟動動過程是一個個計劃過程，，但對于每個個項目或者新新的項目階段段，它只出現(xiàn)現(xiàn)一次。二、項目管理理啟動過程第二節(jié)項項目的啟動過過程啟動產(chǎn)品描述戰(zhàn)略規(guī)劃項目選擇標準歷史信息項目章程明確／指定項目經(jīng)理約束假設(shè)項目選擇方法專家判斷項目啟動過程二、項目管理理啟動過程１．啟動過程的主主要輸入(1)項目產(chǎn)出物描描述項目將要創(chuàng)建建的產(chǎn)品或服服務(wù)的特征的的說明文檔。。(2)組織的戰(zhàn)略計計劃在啟動過程中中必須考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃來決決定項目的取取舍或選擇啟啟動哪些項目目，放棄哪些些項目。(3)項目方案的選選擇標準重點關(guān)注投資資回報、市場場份額和公眾眾認知等評判判標準。(4)相關(guān)的歷史信信息第二節(jié)項項目的啟動過過程二、項目管理理啟動過程2．啟動過程的主主要工具和技技術(shù)(1)項目選擇方法法該方法主要用用來衡量項目目的價值或吸吸引力。PMBOK中推推薦的項目選選擇方法有：：收益測量方方法和約束優(yōu)優(yōu)化方法。(2)專家判斷專家判斷是項項目選擇的另另一種技術(shù)。。依靠具有特特殊知識或經(jīng)經(jīng)過專門培訓(xùn)訓(xùn)的個人或小小組來進行評評判。第二節(jié)項項目的啟動過過程二、項目管理理啟動過程3．項目啟動過程程的主要輸出出(1)項目目章程(2)項目目經(jīng)理的識別別與指派(3)項目目的限制條件件與假設(shè)前提提條件其中，項目基本的假假設(shè)前提條件件主要包括：項目環(huán)境的假假定項目可用資源源和配備的假假定項目工期的初初步估算項目成本的初初步估算項目產(chǎn)出物的的各種假定（質(zhì)質(zhì)量）第二節(jié)項項目的啟動過過程第三節(jié)項項目范圍規(guī)劃劃一、范圍規(guī)劃劃過程項目范圍規(guī)劃劃是一個逐步求求精和建立項項目工作文檔檔的過程。項項目范圍規(guī)劃劃以最初的產(chǎn)產(chǎn)品描述、項項目章程和最最初的約束和和假設(shè)作為開開始，通過產(chǎn)產(chǎn)品分析、收收益/成本分分析等制定出出范圍說明書書和范圍管理理計劃及其支支持細節(jié)。范圍規(guī)劃產(chǎn)品描述項目章程約束假定范圍說明書（SM,TM,CM,QM,PM）支持細節(jié)范圍管理計劃產(chǎn)品分析收益/成本分析備選方法識別專家判斷第三節(jié)項項目范圍規(guī)劃劃二、項目范圍圍規(guī)劃過程的的主要工具和和技術(shù)：產(chǎn)品分析：為開發(fā)一個個更好、更明明確的項目結(jié)結(jié)果而進行的的分析。如：：系統(tǒng)工程、、價值工程、、價值分析、、產(chǎn)品分解分分析等。收益/成本分析：包括估算各各種項目備選選方案的有形形和無形的成成本（支出））與利潤（收收益），然后后利用投資回回報或投資回回收期等經(jīng)濟濟方法，評估估這些方案的的相對優(yōu)勢。。備選方案識別別：通過頭腦風(fēng)風(fēng)暴法或者橫橫向思考法等等識別針對項項目的不同備備選方法。第四節(jié)項項目范圍定義義一、范圍定義義過程范圍定義參考考約束和假設(shè)設(shè)、歷史信息息和其他規(guī)劃劃輸出，采用用適宜的工作作分解結(jié)構(gòu)模模板，通過分分解過程將范范圍說明書指指定的項目可可交付成果變變成更小、更更容易管理和和操作的單元元。范圍定義WBS模板分解范圍說明書約束、假定其他計劃輸出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)歷史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范圍說明書更新范圍定義過程二、項目范圍圍定義的方法法和技術(shù)1．工作分解技術(shù)術(shù)工作分解技術(shù)術(shù)是指將項目目產(chǎn)出物（或或項目目標））逐層細分為為更小、更易易管理的子項項目或項目要要素，直到分分解出全部生生成項目產(chǎn)出出物的工作包包為止。項目工作分解解技術(shù)的主要步驟如下：⑴識別主要的的項目要素⑵分解項目的的構(gòu)成要素與與工作包⑶檢驗工作分分解結(jié)果的正正確性第四節(jié)項項目范圍定義義軟件產(chǎn)品項目管理需求調(diào)查系統(tǒng)設(shè)計培訓(xùn)轉(zhuǎn)軌制作/測驗工期質(zhì)量成本業(yè)主調(diào)查用戶調(diào)查結(jié)果分析邏輯設(shè)計物理設(shè)計總體設(shè)計模塊編程系統(tǒng)集成各種測試軟件手冊用戶文件培訓(xùn)轉(zhuǎn)軌使用分解技術(shù)按照項目階段分解的項目工作分解結(jié)構(gòu)實例集成第四節(jié)項項目范圍定義義二、項目范圍圍定義的方法法和技術(shù)2．工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)模板在很多專業(yè)應(yīng)應(yīng)用領(lǐng)域中，，均有標準或或半標準的項項目工作分解解結(jié)構(gòu)，這些些可以作為新新項目范圍定定義的模板使使用。下頁是是美國國防部部國防裝備項項目的工作分分解結(jié)構(gòu)模板板圖。第四節(jié)項目范范圍定義用于國防裝備項目目的工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)模板飛機系統(tǒng)飛行器測試和評估設(shè)計測試全面測試開發(fā)測試實施測試裝備建造維護培訓(xùn)設(shè)備裝備服務(wù)數(shù)據(jù)技術(shù)數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)服務(wù)組織服務(wù)中間服務(wù)補給服務(wù)項目集成管理活動項目專項管理活動機身發(fā)動機控制導(dǎo)航通訊項目管理工程數(shù)據(jù)第四節(jié)項目范范圍定義使用分解技術(shù)按子子項目分解的工廠廠建設(shè)項目工作分分解結(jié)構(gòu)工廠建設(shè)項目建造項目管理范圍管理時間管理成本管理設(shè)計子項目建設(shè)子項目集成管理項目建造工作·····十建施工安裝施工驗收交工三通一平設(shè)計項目管理范圍管理時間管理成本管理集成管理項目設(shè)計工作·····結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙安裝圖紙建筑圖紙第四節(jié)項目范范圍定義三、項目范圍定義的的工作結(jié)果項目范圍定義的工工作結(jié)構(gòu)包括下述述內(nèi)容：1．項目工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)（WBS）這是由構(gòu)成項目總總體范圍的要素與與工作包按一定原原則分類編組構(gòu)成成的一個層次型結(jié)結(jié)構(gòu)體系。其中的的項目工作包構(gòu)成成了項目的工作范范圍。2．項目工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)字典這是關(guān)于項目工作作分解結(jié)構(gòu)中各個個要素與工作包的的分條說明。項目目工作分解結(jié)構(gòu)的的所有“工作包””都應(yīng)收集在工作作分解結(jié)構(gòu)“字典典”里。第四節(jié)項目范范圍定義一、項目范圍核實實的概念項目范圍核實是指項目利益相關(guān)關(guān)者（項目業(yè)主/客戶、項目發(fā)起起人、項目委托人人、項目組織等）），對于項目范圍圍的正式認可和接接受的工作過程。。范圍核實一般在每每個項目生命周期期收尾階段進行，，此外，在項目執(zhí)執(zhí)行中的過渡項目目可交付成果也應(yīng)應(yīng)被核實。所有的項目利益相相關(guān)者都應(yīng)當核實實項目范圍，知道道項目的范圍是什什么，項目將要提提交的是什么。第五節(jié)項目范范圍核實二、項目范圍核實實過程第五節(jié)項目范范圍核實范圍核實工作結(jié)果（IM）產(chǎn)品文檔WBS范圍說明書項目計劃正式驗收檢查范圍核實過程三、項目范圍核實實的方法和技術(shù)1．項目范圍核檢表項目范圍核檢的主主要內(nèi)容如下：項目目標是否完善善和準確約束條件是否真實實和符合實際重要的假設(shè)前提條條件是否合理項目風(fēng)險是否可以接受受定義的項目范圍是是否能夠?qū)崿F(xiàn)項目目目標范圍能夠給出的效效益是否高于成本本第五節(jié)項目范范圍核實三、項目范圍核實實的方法和技術(shù)2．項目工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)檢核表核檢的主要內(nèi)容：：項目目標的描述是是否清楚項目產(chǎn)出物的描述是否清楚楚項目產(chǎn)出物是否都都是為實現(xiàn)項目目目標服務(wù)的。項目工作包是否都為形形成項目產(chǎn)出物服服務(wù)的。項目工作是否都有合理理的數(shù)量、質(zhì)量和和時間度量指標。。這些指標及其指標值與與項目工作績效的的度量標準是否匹匹配。第五節(jié)項目范范圍核實第六節(jié)項目范范圍變更控制一、項目范圍變更更控制的概念項目范圍變更控制制是指對于項目的目目標、產(chǎn)出物和工工作的全面控制。。由于項目條件和和環(huán)境的變化會使使項目范圍發(fā)生變變動，并造成項目目工期、成本或質(zhì)質(zhì)量等的改變，所所以必須對項目范范圍變更進行嚴格格的控制。第六節(jié)項目范范圍變更控制二、項目范圍變更更控制過程范圍變更控制WBS績效報告（COM）變更請求范圍管理計劃范圍變更糾正措施經(jīng)調(diào)整的基準經(jīng)驗教訓(xùn)范圍變更控制系統(tǒng)績效度量補充計劃范圍變更控制過程三、項目變更控制的工工作主要包括分析和確定影響項項目范圍變動的因因素和環(huán)境條件。。管理和控制那些能能夠引起項目范圍圍變動的因素和條條件。分析和確認各方面面提出的項目變動動要求的合理性和和可行性。分析和確認項目范范圍變動是否已發(fā)發(fā)生，以及這些變變動的風(fēng)險和內(nèi)容容。當項目范圍變動發(fā)發(fā)生時，對其進行行管理和控制，設(shè)設(shè)法使這些變動朝朝有益的方向發(fā)展展，努力消除項目目范圍變動的不利利影響。第六節(jié)項目范范圍變更控制四、項目范圍變更更控制的依據(jù)1．項目工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)2．項目的績效報告提供有關(guān)項目范圍圍實際進度情況的的資料，如哪些中中間成果已經(jīng)完成成，哪些還沒有完完成?？冃蟾媸鞘琼椖繙贤ü芾磉^過程的一個最主要要的輸出。3．項目范圍變更的要要求4．項目范圍管理計劃劃該文件說明項目范范圍如何管理以及及范圍變更如何納納入項目之中，以以及對范圍變化如如何識別和分類的的清晰描述。第六節(jié)項目范范圍變更控制五、項目范圍變更更控制的方法和技技術(shù)1．項目范圍變更控制制系統(tǒng)項目范圍變更控制制系統(tǒng)給出了項目目范圍變更控制的的基本控制程序、、控制方法和控制制責(zé)任。包括文檔檔化工作系統(tǒng)，變變更跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)統(tǒng)，以及項目變更更請求的審批授權(quán)權(quán)系統(tǒng)。2．項目績效的度量技技術(shù)度量實際變化發(fā)生生的程度，發(fā)現(xiàn)偏偏差及分析造成偏偏差原因、是否需需要糾正等技術(shù)。。3．補充計劃對WBS進行修正正或?qū)溥x方案進進行分析。第六節(jié)項目范范圍變更控制六、項目范圍變更更控制的結(jié)果1．范圍變更對經(jīng)批準的工作分分解結(jié)構(gòu)中所定義義的項目范圍所作作的任何修改。范范圍變更一般要求求對成本、時間、、質(zhì)量或其他項目目目標進行調(diào)整。。2．項目變更控制中的的糾正行動糾正行動指為了將將預(yù)期的項目績效效控制與項目計劃劃相符而采取的任任何措施。3．經(jīng)調(diào)整的基準根據(jù)變更的性質(zhì)，，相應(yīng)的基準文件件有可能需要修改改并重新分發(fā)，并并作為今后變更的的新基準。4.從項目變更中學(xué)到到的經(jīng)驗與教訓(xùn)第六節(jié)項目范范圍變更控制第七節(jié)項目范范圍管理過程的關(guān)關(guān)鍵輸出一、項目章程項目章程是由項目以外的高高層管理下達的一一份正式授權(quán)一個個項目存在，并向向項目經(jīng)理提供在在項目活動中使用用組織資源權(quán)力的的文件。項目章程程也稱為項目立項項書、項目授權(quán)書書等。項目章程的作用是：承認和確認項目的的存在。授權(quán)項目經(jīng)理為完完成項目而在執(zhí)行行組織中使用資源源的權(quán)力?？傮w描述業(yè)務(wù)需求求、項目結(jié)果和項項目目標。二、范圍說明書范圍說明書是一份描述項目輸輸出或可交付成果果的文件，包括項目論證、項項目產(chǎn)品描述、項項目可交付成果以以及項目目標等重重要內(nèi)容。范圍說明書的主要作用為：作為未來對項目或或項目階段是否成成功完成的決策依依據(jù)。在利益相關(guān)者之間間確立或建立一個個對項目范圍共事事的基礎(chǔ)。第七節(jié)項目范范圍管理過程的關(guān)關(guān)鍵輸出三、工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理過程中中的一項重要內(nèi)容容。WBS是計劃過程的中心心。WBS是制定進度計劃、、資源需求、成本本預(yù)算、風(fēng)險管理理計劃和采購計劃劃的重要基礎(chǔ)。WBS同時也是控制項目目變更的重要基礎(chǔ)礎(chǔ)。WBS定義項目的范圍，，是一個項目的綜綜合工具。第七節(jié)項目范范圍管理過程的關(guān)關(guān)鍵輸出三、工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)1．WBS的主要用途途W(wǎng)BS幫助項目經(jīng)理和項項目團隊確定和有有效地管理項目工工作。WBS是一個清晰表示各各項目工作之間的的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計工具。WBS是一個展現(xiàn)項目全全貌，詳細說明為為完成項目所必須須完成的各項工作作的計劃工具。WBS定義了里程碑事件件，可以向高級管管理層和客戶報告告項目完成情況。第七節(jié)項目范范圍管理過程的關(guān)關(guān)鍵輸出三、工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)2．創(chuàng)建WBS的方法法創(chuàng)建WBS是指將復(fù)雜雜的項目分解為一一系列明確定義的的項目工作并作為為隨后計劃活動的的指導(dǎo)文檔。使用工作分解模板板。如DOD。類比法。例如同一一房地產(chǎn)開發(fā)商開開發(fā)一個新項目。。自上而下的方法。。從項目的目標開開始，逐級分解項項目工作，直到參參與者滿意地認為為項目工作已經(jīng)充充分得到定義。自下而上上的方法法。從詳詳細的任任務(wù)開始始，逐級級歸類到到上一層層次，直直到達到到項目目目標。第七節(jié)項項目目范圍管管理過程程的關(guān)鍵鍵輸出三、工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)3．創(chuàng)建WBS的基基本要求求某項任務(wù)務(wù)應(yīng)該在在WBS中的一個個地方且且只應(yīng)該該在WBS中的一個個地方出出現(xiàn)。WBS中某項任任務(wù)的內(nèi)內(nèi)容是其其下所有有WBS項的總和和。一個WBS項只能由由一個人人負責(zé)，，其他人人是參與與者。應(yīng)該讓項項目團隊隊成員積積極參與與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性性。WBS必須在根根據(jù)范圍圍說明書書正常維維護項目目工作內(nèi)內(nèi)容的同同時，也也能適應(yīng)應(yīng)無法避避免的變變更。第七節(jié)項項目目范圍管管理過程程的關(guān)鍵鍵輸出三、工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)4．WBS的的表示方方式WBS可可以由樹樹形的層次結(jié)構(gòu)構(gòu)圖或者行首縮進進的表格格表示。后面兩個個圖分別別是一個個網(wǎng)站開開發(fā)項目目的樹形形層次結(jié)結(jié)構(gòu)圖表表示的WBS及及該項目目的WBS的表表格表示示形式。。第七節(jié)項項目目范圍管管理過程程的關(guān)鍵鍵輸出三、工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)第七節(jié)項項目目范圍管管理過程程的關(guān)鍵鍵輸出企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目投入使用Web站點開發(fā)Web站點設(shè)計概念支持評價現(xiàn)有系統(tǒng)定義需求定義特殊功能組建Web開發(fā)團隊制定項目計劃定義風(fēng)險和風(fēng)險管理方法定義用戶需求定義內(nèi)容需求定義系統(tǒng)需求定義服務(wù)器所有者的需求第0層項目整體第1層第2層第3層樹形層次圖表示的WBS第七節(jié)項項目目范圍管管理過程程的關(guān)鍵鍵輸出1.0概念1.1評價現(xiàn)有系統(tǒng)1.2定義需求1.2.1定義用戶需求1.2.2定義內(nèi)容需求1.2.3定義系統(tǒng)需求1.2.4定義服務(wù)器所有者需求1.3定義特殊功能1.4定義風(fēng)險和風(fēng)險管理方法1.5指定項目計劃1.6組建Web開發(fā)團隊2.0Web站點設(shè)計3.0Web站點開發(fā)4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS三、工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)5．WBS的的分解方方式WBS的的分界可可以采用用多種方方式進行行：按產(chǎn)品的的物理結(jié)結(jié)構(gòu)分解解按產(chǎn)品或或項目的的功能結(jié)結(jié)構(gòu)分解解按照實施施過程分分解按照項目目的地