南京工業(yè)大學考研《工程項目管理》專業(yè)課

緒了解程設目理發(fā)。）出現(xiàn)紀。年,由于二戰(zhàn)的推動項目管理主要應用于國防和軍工項目，如國原子彈項目管理—“曼哈頓計劃”）發(fā)展世紀50年后期到60年，美國出現(xiàn)年美國杜邦公司）關鍵線路(CPM和（美國北極星導彈、阿波羅計劃）計劃評審制度義項目管理有了科學的統(tǒng)方3)20世70年代英等家出現(xiàn)從業(yè)主的角度進行的工程建設項目管理表事件”報告、《英國業(yè)主項目管理職業(yè)資格標準》20紀年代后期～80年項目管理在新產(chǎn)開發(fā)領域擴展到了中小企業(yè)，項目管理技術及其方法在此過程中逐步發(fā)展和完善。意義：項目管理被公認為一種有生命力并能實現(xiàn)復雜企業(yè)目標的良方.20世紀年代以后采項目管理模式已成為企業(yè)重要的管理手段。意義代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學科體系，成為現(xiàn)代管理學的重要分支。第章工建項管基。熟悉目理概及特項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、織、協(xié)調、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法體系。項目管理基本特點：項目管理是一項復雜的工;項目管理具有創(chuàng)造；項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織；項目管理者（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非常重要的作用。。悉目理基內(nèi)項目定義好的項目定義始終需回答好以五個重要問題，項目中被提出的問題或機會是什么？項目的目的是什么？為實現(xiàn)這一目的,有哪些目標是必要的？如何確認項目是否成否存在可能影響項目成功的假設、風險、障項計劃,劃可以降低不確定性。計劃可以提高效率。制定計劃也會使我們更好地理解項目的目的和目標.）項目劃的執(zhí)，步驟：組織好項目管理人員，確定完成計劃規(guī)定工作所需資源（包括人力、材料和資金據(jù)度計劃安排工人成他們各自的任安排活動的開始與結束時間。項目控制，問題分析程序一套正式的變更管理程序是實施有效項目控制的基）項目結束，回答項目是按它的要求者所要求的那樣做的嗎？項目按項目經(jīng)理要求的那樣做的嗎？項目班子是根據(jù)計劃完成項目的嗎？獲得了哪些有助于今后項目的信息？項目管理方法起到怎樣的用目班子合作得怎樣？。悉目理程）動過程組，由一組有助于正式權開始一個新項目或一個項目階段的過程組成。各啟動過程一般是由超出項目控制范圍之外的組織、項目集或項目組合過程來完成的2）規(guī)劃過程組，項目管理團隊用規(guī)劃過程組、子過程及其相互關系來為項目的組織規(guī)劃和管理成功的項1

目。規(guī)劃過程組有助于從完整和把握程度不一的多種來源中收集信息。項目管理計劃是規(guī)劃過組的成果之一,其重點是研究范圍、技術風險和費用的所有方面。執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組由用來完成項目管理計劃中所確定的工作以便滿足項目要求的各個過程所組成監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組由觀察項目的執(zhí)行情以便及時發(fā)現(xiàn)潛在問題并必要時采取糾正行動，進而控制項目執(zhí)行的各個過程組成.）收尾過程組收尾過程組包括正式結束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結束已取消的目的各個過程.4.熟工建設目特）所包含的項目的基本特征：一次性、約束性、目標性、壽命周期性、活動的多樣）其他項目所沒有的特征：投資大、周期長、不確定性因素多，風險大、參與人員、項目管理極其重要5.了工項目生周了解工程設目建程；紅色標注框為我國工程建設項目建設程序的六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設計工作階段、建設準備階段、建設實施階段和竣工驗收階段。2

7.掌工項目理標其互系工程建設項目管理的基本目標就是有效利用有限資源,用可能少的費用和盡可能快的速度建成該項目,使其實現(xiàn)預定的質量（功能三大目標之間的內(nèi)在關系Q點示質量是最重要的T點示時間是最重要的；C點示費用是最重要;A點示三個目標的重要性程度相同；B點示重點考慮時間和質量，而費用考慮得很少；E點示重點考慮費用和質,時間考慮得很少；D點示重點考慮時間和費用，而質量考慮得很少。第章工建項決過1.了工建設目構）構思的依據(jù)①國民經(jīng)濟中長期發(fā)展規(guī)劃，行業(yè)和地方發(fā)展規(guī)劃；②國家、行業(yè)和地方產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策；③市場需求情況和市場需求因素變化趨勢；④社會人文需求潛在的變化；⑤國家、地方財政稅收制;⑥多元經(jīng)濟利益關系、區(qū)域經(jīng)濟格局與建設條件；⑦資金條件與來源渠道，資源條件及其政策；⑧環(huán)境保護要求與政策規(guī)定；⑨技術條件及其發(fā)展優(yōu)勢；⑩建筑市場、投資環(huán)境、建設政策與技術標準、規(guī)范和規(guī)程。）構思的產(chǎn)生來源于兩個方面，一是擁有資金或資源去尋求投資的機會；二是擁有某種技術或專利尋求合作轉.構思產(chǎn)生的基礎：技術方面、組織方面、財務方面、經(jīng)濟方面、環(huán)境方面。解目議項目咨詢公司提交的項目建議書類型一:接到客戶提交建議書的邀請函LOD)工作大綱TOR）后，根據(jù)其任務內(nèi)容來編寫的建議書類型二：在有關政府部門或潛在的投資者未確定投資項目、或雖已確定了項目但TOR的況下，咨詢公司主動向他們提出的建議。我國工程建設項目建議書建設項目提出的必要性和依據(jù)。市場預測。建設規(guī)模和產(chǎn)品方案設想。建設地點。資源供給的能性和可靠性主要技術工藝設.部協(xié)作條件.投資測算和資金籌措方案設期預.濟效益和社會效益的初步評價。3

。悉濟果價指體（P39-40）(1)按照靜態(tài)與動態(tài)分類（2)按照性質分類。悉目擇經(jīng)效評方法）4

。解行研的的作目的：避免項目投資決策失誤；減小項目的風險性；避免項目方案的多變；保證項目不超支、延對項目因素的變化心中有數(shù)；達到投資的最佳經(jīng)濟效作用:作為項目投資決策的據(jù)；作為籌集資金和向銀行申請貸款的依據(jù)；作為該項目的科研試驗、機構設置、職工培訓、生產(chǎn)組織的依據(jù)；作為向當?shù)卣?、?guī)劃部門、環(huán)境保護部門申請建設執(zhí)照的據(jù)；作為該項目工程建設的基礎資料；作為對該項目考核的依據(jù)。。解行研的段研究階段

目

的

估算精度

研究費用占投資總額的百分數(shù)

所需時間（投資機會研究

鑒別與選擇項目，尋找投資機會

±30

0.2％~1。0%～2初步可行性研對目進行初步術經(jīng)濟究分，篩選項目案

±20

～詳細可行性研究

進行深入細致的技術經(jīng)濟分析，多方案選優(yōu)，提出結±％論性意見

大項目0.2～小項目1.0～

～或更長7.了可性研的制據(jù)內(nèi)編制依據(jù)：國民經(jīng)濟發(fā)展的中長遠規(guī)劃、國家經(jīng)濟建設的任務、方針和技術經(jīng)濟政策；項目建書和投資建設方的要求有的基礎資料;有關的技術經(jīng)濟方面的規(guī)、標準、定額等指標;有關項目經(jīng)濟評價的基本參數(shù)和指標。內(nèi)容：總論；市場需求預測和擬建規(guī)模；資源、原材料、燃料、電力及公用設施條件；專業(yè)化作的研究；建廠條件和廠址方案；項目的工程設計方案；環(huán)境保;生產(chǎn)組織管理、機設置、勞動定員、職工培訓；項目的實施進度計劃；投資估算和資金籌措；項目的經(jīng)濟評價；項目的環(huán)境影響評價第章工建項管的劃、悉程目管模常用工程項目管理模式）傳統(tǒng)模式又稱DesignBid—Build）模式即設計、招標、建造模式P65圖)優(yōu)點：管理方法比較成熟；業(yè)主可自由選擇咨詢?nèi)藛T和監(jiān)理單位，可控制設計要點；通過招標競爭價格對業(yè)主有利；可采用標準合同文本。缺點:設計的可施工性差；理工程師控制項目目標能力不強；工期太長；不利于工程事故的責任劃分；由于圖紙問題產(chǎn)生爭端。代理型”）模式（P66頁4.3）優(yōu)點:業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)?；招標前可確定完整的工作范圍和項目原則;完善的管理與技術支持;短工期節(jié)省投缺點：CM經(jīng)不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較,業(yè)風險大。5

項理ProjectManagement(圖。4設理Deign）適用于建設方在同一時間進行多工程的建5）設計、施工總承包D-B)/EPC匙工程模式優(yōu)點：節(jié)省工合項.缺點：業(yè)主對工程的控制能力降；變更能力弱；風險主要由總承保商承擔；管理面比較窄風CM管模式（階段發(fā)模式）優(yōu)點：可提前開工、提前竣務較輕，風險較小。缺點：總成本中包含設計和投標不確定因風險型CM公司困難。項理承包PMC)模式特點：對業(yè)主成本控制比較有利業(yè)主參與工程的程度低，變更的權力有限；業(yè)主的管理寬度寬；業(yè)主方的風險大小在于能否選擇一個水平的項目管理公司、熟項組結的計則任務目標原則、分工協(xié)作原則、令統(tǒng)一原則、管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則、集權與分權結合的原則責、權、利相對應原則精干高效原則、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則、熟組結的本式直組織結構優(yōu)點：結構簡單，權責分序，命令統(tǒng)應速系，工作效率較高6

缺點：分工合理,橫向聯(lián)系差，對主管的知識面及能力要求。適用于工程建設項目的現(xiàn)場作業(yè)管理特點:具有明顯的一上”征。）職能型組織結構優(yōu)點：大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應現(xiàn)代生產(chǎn)技術比較復雜和管理分工較細的特點，夠發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用缺點：每個職能人員都有直接指揮權，妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領，導致基層無所適從，造成管理的混亂。）直線參謀型組織結構特點：以按命令統(tǒng)一原則設置的直線指揮為基,在各級直線主管之下設置相應職能部門，作為該級直線主管的參謀部。職能部門只能對下級部門提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權力優(yōu)點：一方面保持了直線型組織結構的優(yōu)另一方面各級直線主管又有相應的參謀和助手可以發(fā)揮職能部門的作用。缺點：過多地強調直線集中指,職能部門的主動性和積極性受到限制，作用未充分發(fā)揮，部門間橫向聯(lián)系差。比較適合中小型組織，不適宜規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的組織）直線職能參謀型組織結構特點:職能部門在被授予的限范圍內(nèi)，可以直接指揮下級直線部門。）矩陣型組織結構優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向業(yè)務聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人和專用設備得到充分利用達資源的合理利用有利于個人業(yè)務素質和綜合能力的提;具有較大的機動性和靈活性，能很好地適應動態(tài)管理和優(yōu)化組.缺點：人員受雙重領.、握陣項組形優(yōu)點及用件矩陣型組織結構優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向業(yè)務聯(lián),克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；業(yè)人員和專用設備得到充分利用，能達到資源的最合理利用；有利于個人業(yè)務素質和綜合能力的提高；具有較大機動性和靈活性，能很好地適應動態(tài)管理和優(yōu)化組合。缺點:人員受雙重領導。適用條件：）專門從事工程建設項目管理或承接工程建設項目建造的企業(yè)，同時承擔若干項目的管理或實施，如工程咨詢公司、監(jiān)理公司、工程總承包企業(yè)，總承包商等。（2進一個特大型項目的管理或建此項目可以分成若干相互獨立不賴的子項目則相當于進行多個平行項目的管理或建造。、解目理的作建立項目經(jīng)理部應遵循下列步驟：根據(jù)項目管理規(guī)劃大綱確定項目經(jīng)理部的管理任務和組織結構；確定項目經(jīng)理部的組織設置；根據(jù)項目管理目標責任書進行目標分解與責任劃分；確定人員的職責、分工和權限；制定工作制度、考核制度與獎懲制度。7

、解目隊設項目組織應樹立項目團隊意識，應滿足的要求是：圍繞項目目標而形成和諧一致、高效運行的項目團隊；建立協(xié)同工作的管理機制和工作模;建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺，保證信息準確、及時和有效的傳遞。、悉目理責核心:項目經(jīng)理承擔實現(xiàn)項管理目標責任書確定的責任。項目經(jīng)理應具備的素質符合項目管理要求的能力，善于進行組織協(xié)調與溝通；相應的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績；項目管理要的專業(yè)技術、管理、經(jīng)濟、法律和法規(guī)知識；良好的職業(yè)道德和團隊協(xié)作精神，遵紀守法、愛崗敬業(yè)誠信盡責；身體健康項目管理目標責任書內(nèi)容組織與項目經(jīng)理部之間的責任、權限和利益分配。項目設計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求；項目需用資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事;項目經(jīng)理部應承擔的風險；項目管理目標評價的原則、內(nèi)容和方;對項目經(jīng)理部進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法；項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。）項目經(jīng)理的責、權、利項目經(jīng)理的職責：項目管理目標責任書規(guī)定的職責；主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管;資源進行動態(tài)管理；建立各種專業(yè)管理體系并組織實施；進行授權范圍內(nèi)的利益分配；收集工程資料，準結算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；協(xié)助組織進行項目的檢查、定和評獎申報工作.項目經(jīng)理的權限:參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經(jīng)理部；主持項目經(jīng)理部工作；決定授權范圍的項目資金的投入和使用；制定內(nèi)部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質的分包;與選擇物資供應單位；在授權范圍內(nèi)協(xié)調與項目有關的內(nèi)、外部關系；法定代表人授予的其他權利。項目經(jīng)理的利益：獲得工資和獎勵；項目完成后，按照項目管理目標責任書規(guī)定，經(jīng)審計后給予獎勵或處罰；獲評優(yōu)表彰、記功等獎勵。第章工項的圍理合管、解目圍義依、法及容范圍定義的依據(jù)：項目目標的定義或范圍說明文件；環(huán)境條件調查資料；項目的限制條件和制因素；同類項目的相關資.范圍定義的一般方法產(chǎn)品分析；其他方案識別專家判斷；利害關系者分析內(nèi)容：項目目標；產(chǎn)品范圍說明書；項目要求說明項邊界界定項目可交付成果；產(chǎn)品驗收準則；項目8

制約因素項目假;項目初步組織；進度程碑；資金限費用估算、悉目解項目分解就是把項目可交付成果分成較小的、便于管理的一部分工作和可交付成果定義到工作元水平。項目分解應滿足要求：）內(nèi)容完整，不重復不遺漏;一個工作單元只能從屬于上一層工作單元；每個工作單元應有明確的工作內(nèi)容和責任者，工作單元之間的界面應清晰；）項分解應有利項目實施和管便于考核評價；）工單元應是分結果的最小單位，便于落實職責、實施、核算和信息收集等工作。、解作面析項范控制工作界面要求：）工作單元之間的接口合理，必要時應對工作界面進行書面說明；）在項目的設計、計劃和實施中，注意界面之間的聯(lián)系和制約；）在項目的實施中，應注意變更對界面的影響。范圍核實：依據(jù)：項目范圍說明書、工作分解結構詞匯表、項目范圍管理計劃和可交付成果。方法:檢查,包括通過諸如測量細對與核等過程判斷工作與可交付成果是否符合要求與產(chǎn)品驗收原則的各項活動。范圍控制變更管理應滿足以下條:）項目范圍變更要有嚴格的審批程序和手續(xù)；）范圍變更后應調整相關的計劃；）組織對重大的項目范圍變更，應提出影響報.、握程設目同式類型其擇合同方式：）總承包合同方式①工程建設總承包。其基本形式是設計、采購、施工總承(EPC主要特點是由一個具有法人資、有資質、有能力的總承包商承擔項目的全部建設任務（可以包括設計和采購，在項目建成后移交給建設項目業(yè)主進行生產(chǎn)運.②建設項目管理總承其主要形式有施總承包管(和項目管理總承是由具有法人資格、有資質、有能力的專業(yè)項目管理公司受項目業(yè)主的委托，負責項目建設的組織管理工作并向建設項目業(yè)主負責。）切塊分包合同方式①平行發(fā)包②階段發(fā)包）零星分包合同方式）聯(lián)營體承包建設項目合同類型：）程咨詢服務合同。2）工程勘察、設計合同。計采購、建造"（）/交鑰匙"工程總承包合同.4）設計——采(即EP)承包合.5工程施工承包合同6)建設項目管理總包合。7委托工程監(jiān)理合同。）技術服務合同工程保險合9

建設項目合同方式和類型的選擇：主要考慮三個方面的因素：）建設項目的性質和特工程復雜程環(huán)境和風險等;）建設項目業(yè)主因,括業(yè)主的管理戰(zhàn)略、目標、動業(yè)主的管理能力、經(jīng)業(yè)主的融資能力業(yè)主管理風格以及對項目管理介入的深度。）承包商因素，包括承包商的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標、動企業(yè)的規(guī)模、業(yè)績、經(jīng)營狀況和財務狀管理水平、管理能力和管理風格，融資能力等。、悉同理工程）單項工程開工申請和批復程序進場設備、材料檢驗程序）工程計量、簽認程序）工程款支付的審查程序（包括業(yè)主和工程監(jiān)理方)圖紙審查和批準程序）工程變更申請和批準程序，包括設計發(fā)布通知、業(yè)主的批準、工程監(jiān)理的指令、包商提出改變單價申請、變更單價的確定等。）合同調價程序，包括勞務、材料和運輸?shù)确矫尜M用的調整索賠處理和爭議調解的程、悉同理主措組建高素質、分層次的合管理團隊）制訂嚴密和明晰的合同管理程序）實行全員合同管理）建立信息管理系統(tǒng)）建立合同各方之間的交流和溝通制度、悉目同評、施終止評。10

第章工項招投與購理、悉標標遵的本則）公開原則招標投標活動的高度透明.行招標信息公開，開標程序和內(nèi)容公開，中結果公開等，成為陽光工程。公平原則給予所有投標人平等的競爭機會其享有同等的權利并履行相應的義一視同,不準歧視或傾向任何一方。）公正原則就是公開合法。要嚴守法定的評標規(guī)則，評標標準和評標方保證招投標雙方在平等的基礎,護各自的權利和義務。）誠實信用原則招投標屬民事活動，必須遵守誠實信用原則。、悉須行標建項范圍規(guī)方）必須進行招標的建設項目范圍大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全的項目。全部或部分使用國有資金投資或者國家融資的項目c.用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目）必進行招標的建設項目的規(guī)模標準a施工單項合同估算價在萬元人民幣以上的。重要設備、材料等貨物采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的c?？辈?、設計、監(jiān)理等服務采，單項合同估算價在50萬人民幣以上的單項合估算價低于第項規(guī)定的標準，但項目總投資額在萬人民幣以上的、悉標式公開招標公開招標是指招標人以招標公告的方式，邀請不特定的法人或者其他組織參加投標的一種招標式。）邀請招標，是指招標人以投標邀請的方,請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織參加投標的一種招標方式。有下述情形之一的，經(jīng)批準可以選擇邀請招標：?受自然地域環(huán)境限制的；?建設項目技術復雜或有特殊求；?涉及國家安全、國家秘密或搶險救適宜招標但不適宜公開招標;?擬公開招標的費用與項目的值相比，不值得的；?法律、法規(guī)規(guī)定不宜公開招的；、悉標織式招標人自行招標、招標人委托招標機構代理招標《招標投標法》規(guī)定，招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事依法必須進行招標的項目，招標人自行辦理招標事宜的，經(jīng)核準可自行招標；未經(jīng)核準的，招標人應委托標代理辦理好招標事宜。11

、悉程設目標段要工內(nèi)及求、悉標序投文內(nèi)要求簽合的求;投程：）購買資格預審文件，編制和報送資格預審申請文件）資格預審合格按投標邀請購買招標文件參加現(xiàn)場踏勘和標前答疑澄清會編制和審定投標文件，開投標保函按招標文件規(guī)定如遞交投文件，進行投標）參加開標會）接受評標委員會的提問并進行說明）中標后按期和招人簽訂書面合同并交履約保證.投文內(nèi)要：標件般括）投函）投標報價）投標保證金或其他形式的擔保證金不超過投標總價％，最高不超過8萬人民幣保金有效期應超出投標有效期天投標項目方案及說明）投標人資格、資信證明文件及授權）招標文件要求的其他相關內(nèi)容和各種附件、附表等材料。簽合的求頁（1）定標定標是指招標人根據(jù)評標委員會的評估報告，在推薦的中標候選人（一般為1~3名）中最終核定中標人的過程.招標人也可授權評標委員會直接確定中標。）簽訂合同是招標投標工成果的最終體現(xiàn)。12

第章工建項進管、解度理基要項進度計劃編項目的組織應根據(jù)合同文件項管理規(guī)劃文件資源條件與內(nèi)外部約束條件編制項目進度計劃并提出項目控制性進度計.）項目進度計劃實施經(jīng)批準的進度計應向執(zhí)行者進行交底并落實責任。）項目進度計劃的調整與檢查。、解度理準設及理進度管理標準的設定，就業(yè)主言：合同約定，考慮投資回收期政：指工期;施工承企：以預期利潤標準確定目標工期定進度水平,盡量減少流動資金超期占用及間接費和直接費②費用－工期標準確定目標工期③以資源工期標準確定目標工期，資源（勞動力、機械、材料、資金）限下，工期最短。必須遵循的原理：）系統(tǒng)原理：按管理主體和工程建設階段分編制計劃建進度控制組織實施系統(tǒng),采用工程網(wǎng)絡計劃技術編制進度計劃。動態(tài)原理：在工程建設項進度管理過程中應該始終遵循反饋原則和彈性原則,以確保進度控制工作的實際效果。、悉度理方與施方法:）行政方法：重點是進行進度目標的決策和指導）經(jīng)濟方法：指通過應用經(jīng)濟手段制約或影響工程進度）管理技術方法：指在工程建設項目進度管理中進行的規(guī)劃、控制和協(xié)調。措施：）組織措施2)技術措施）合同措施）濟措施）信息管理措施、悉度劃種和示法種類：按編制主體不同劃:業(yè)主單位、設計單位、施工承包單位表方頁）用道圖表示進計劃左側垂直向下依次排列工程任務的各項工作名稱在右邊與之緊鄰的時間進度表中則對應各項作逐一繪制橫道線，使每項工作的起止時間均可由橫道線的兩個端點來表示。）用線圖表示工進度計劃斜線圖是將橫道圖中的水平工作進度線改繪為斜線的一種與橫道圖含義相類似的進度計劃表達.）用線型圖表示工程進度計劃線型圖是利用二維直角坐標系中的直線線或曲線來表示完成一定的工作量所需時間或在一定時間之內(nèi)所能完成的工作量的一種進度計劃表達方式。）用網(wǎng)絡圖表示工程進度計劃網(wǎng)絡圖是利用由箭線和節(jié)點所組成的網(wǎng)狀圖形來表示總體工程任務各項工作的系統(tǒng)安排的一種度計劃表達方式網(wǎng)絡圖還可以區(qū)分為搭接網(wǎng)絡圖和非搭接網(wǎng)13

、悉道的缺優(yōu)點：橫道圖直觀易用其編制進度計較為容易，它不僅能單一表達進度安排情況，而且還可以形成進度計劃與資源，或資金供應與使用計劃的各種組合，故使用非常方便并因此而受到普遍歡缺點：不能明確地表達工作之間的邏輯關系，無法直接進行計劃的各種時間參數(shù)計算，不能表什么是影響計劃工期的關鍵因素，不便于進行計劃的優(yōu)化與調整等明顯缺點。、掌握雙代號網(wǎng)絡圖的繪圖方法、時間參數(shù)（最早時間、最遲時間、總時差、自由差）的計算、關鍵線路的確定；、熟悉單代號網(wǎng)絡圖及雙代號時標網(wǎng)絡的繪圖方法、時間參數(shù)（最早時間、最遲時、總時差、自由時的計算、關鍵線路的確定《工程網(wǎng)絡計劃技術規(guī)程JGJ/T121-99)P117、悉度劃行程的查方、整法檢查方法：操作系統(tǒng)橫道圖比較法形曲線比較法香蕉形曲線比較法前鋒線比較法列表比較法

特點橫道圖比較法是將項目實施過程中檢查實際進度收集到的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列于原計劃的橫道線處，以供進行直觀比較的方法。形線比較法就是將進度計劃確定的計劃累計完成工作任務量和實際累計完成工作量分部繪制成形線通兩者的比較以判斷實際進度與計劃進度相比是超前還是滯后，以及得出其他各種有關進度的信息的進度計劃執(zhí)行情況的檢查方.其一是按工作的最早可以開始時間安排計劃進度而繪制的S形線稱曲二是按工作的最遲必須開始時間安排計劃進度而繪制的形線稱曲兩條曲線除在開始點和結束點相互重合以外曲上的其余各點均落在LS曲的左側從而使得兩條曲線圍合成一個形如香蕉的閉合曲線圈，故將其稱為香蕉形曲線。前鋒線是指從計劃執(zhí)行情況檢查時刻的時標位置出發(fā)，經(jīng)依次連接時標網(wǎng)絡圖上每一工作箭線的實際進度點，再最終結束于檢查時刻的時標位置而形成的對應于檢查時刻各項工作實際進度前鋒點位置的折(般用點劃線標出前線由可為實際進度前鋒線。列表比較法是通過將截止某一檢查日期工作的尚有總時差與其原有總時差的計算結果列于表格之中進行比以判斷工程實際進度計劃進度相比超前或滯后情況的方法調整方法：）改變某些后續(xù)工作之間的邏輯關系可變更位于關鍵線路或位于非關鍵線路但延誤時間已超出其總時差的有關工作之間的邏輯關系）縮短某些后續(xù)工作的持續(xù)時間不改變工作之間的邏輯關系而只是壓縮某些后續(xù)工作的持續(xù)時間第章工建項的用理、悉程設目用理一般序資源計劃：確定完成項目活動需要何種資(、設備、材料）及各種資源的數(shù)量）費用估算：估算完成項目各活動所需要資源的費用費用計:將總費用估算根據(jù)工作分解結構分配到各工作單元上去）費控制：在項目進展過程中，不斷進行計劃值與實際值的比,現(xiàn)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，及時采取糾偏措施14

、悉程設目資用本內(nèi)）資用理職：投資決策：主要是指建設項目出資人在充分調查和評估的基礎上，做出建設項目投資決策。投資計劃是指在建設項目實施程中以工程設計概算（預算）和工程進度計劃為基礎，對建設項目的資金投入作為最優(yōu)化的總體計劃安排和編制期間計劃。費用控制：是執(zhí)行投資決策和投資計劃的過程動態(tài)的變化的過)建項費控的本容建立健全投資費用管理和控制體系。在項目建設的各個階通過優(yōu)化建設方、工程設計方案、資源配置方案和施工方案，采取科學的方法和有效的措施，隨時糾正建設項目實施過程中出現(xiàn)的偏差。將建設項目投資控制在審定的投資計劃限(目標)之內(nèi)確建設項目的質量期和費用控制按照既定目標實現(xiàn)，使建設項目獲得預期的投資效益和社會效益。）程設目用理本及原本質：在項目建設過程中為到預期的質量、工期和費控制目標，必須從建設項目投資決策到項目竣工投產(chǎn)，對建設項目投資中固定資產(chǎn)投(工程總造價）實行全過、全方位的有效控制。基本原則在保證建設項目功能目標量目標和工期控制目標的前提下理制費用控制計劃和采取切實有效措施實行動態(tài)控制,決不能用降低功能目標、降低質量水平和延施工工期的辦法來亂壓、亂減投。建設項目費用控制，不僅要考慮項目建設期的資本投入，還要考慮項目建成投產(chǎn)的經(jīng)常性開支。、悉程設目用計特點模計價特點：1）單件計價）多次計價3）組合計價）計價方法的多樣性5計價依據(jù)的多樣性模式：）定額計價模式:可在項目決策階段編制投資估算參考使用）工程量清單計價：工程招投標中應推廣的計價報價模式）政府指導計價模式：可用于預算編制和審查、悉設目用控目與重;控目按照建設項目程先后形成的可行性研究投資估算、初步設計概算和修正概算、施工圖預算、工程施工和設備材料采購合同價與結算價以及竣工決算等，是一個由淺入深、由粗到細，相互制約、相補充和前者控制后者、后者補充前者的建設項目投資控制目標系統(tǒng)。重：）投資決策階段出資人確定投資方向、決定項目建設規(guī)模，提出項目建設控制目標是進行建設項目投資控制的提）工程設計階段通過優(yōu)化比選定項目工程建設方,選擇工藝流程和設備配置是進行建設項目投控制的基礎、握得法頁贏值法是通過實際完成工程與原計劃相比較，確定工程進度是否符合計劃要求，從而確定工程用是否與原計劃存在偏差的方法、握差析方及應頁橫道圖法、表格法、曲線法（贏值)15

、悉差析原及偏施糾措:織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施P150頁、解目理的本理容（本測成計、本算成分、本核。頁16

第章工建項質管、悉程設目量任一)建設項目業(yè)的質量任：）滿足建設項目最終使用者和相關方，包括法律法規(guī)對建設項目質量的要求）制定建設項目質量方針和總目標）對全過程進行識別和分解，并負責接口（界面）管理）明確各職能部門和各參與方的質量責任和權限）確認各參與方具有保證其所承擔建設項目質量的能力）建立包括各參與方在內(nèi)的質量管理體系，通過合同、程序、溝通和評審，保持體的有效性設立質量管理專職人員或并予相應的權二）建設項目各參與方的質量責任：）滿足建設項目業(yè)主、最終使用者和相關方，包括法律法規(guī)對建設項目質量的要求）按照建設項目質量總目,定所承擔部分的建設項目的質量目標）根據(jù)建設項目業(yè)主制定的質量管理體系，制定與所承擔部分的建設項目相適應的量保證體系、質量控制系統(tǒng)或質量計劃）制定并實施質量控制措施）制定并實施員工培訓和持證上崗制度、悉量理統(tǒng)質管體標GB/T19000—2000包三核標:—《質量管理體系基礎術語》GB/T19004—2000《質量管理體系績改進指南》GB/T19001—2000《質量管理體系求》建項質管：）質量控制：致力于滿足質量要求，持續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)合格品質保證在各階段的主要質量控制活動和內(nèi)部質量保證活動質提供證以取得顧客和相關方的信任）質量管理在質量方面指揮和控制組織的協(xié)調活動質量管理體系即在質量方面指揮和控制組織的管理體.基要：要求、文件要求管職：理承諾、質量方針、策劃；職責、權限和溝;理評審質管體的價準符合性②有效性③充分性④效率過的價準:①過程是否已經(jīng)被識別并做出適當規(guī)定；②相應的職責是否已明確分配；③程序是否得到實施和保持；④在實現(xiàn)所要求的結果方面，過程是否有效。歸：事有章可循、凡事有人負責、凡事有人檢查、凡事有據(jù)可查建項質管的點質量管理模式的一次性、質量控制主體的多元、質量管理任務的艱巨性建項質管的項則:）以顧客為關注焦點2領導作用3）員參與4過方法5管的系統(tǒng)方法6)持續(xù)改進7)基于事實的決策方法）與方互利的關系17

、悉目量劃172頁項目的組織應遵照《建設工程質量管理條例》和《質量管理體系》標準的要求，建立持續(xù)改進質量管理體系，設立專職管理部門或專職人.、解設目量理職構的置、悉響設目量五因素）人，人數(shù)勞動的主體，是建設項目管理中最積極、最活躍的因素。材料材料是勞動的對象。格的材料等是實現(xiàn)產(chǎn)品質量要求的基礎）機械機械是勞動的功能。機械的功能、安全性和可靠性是實現(xiàn)產(chǎn)品質量的重要因素。環(huán)境，自然和工作環(huán)境是設項目質量滿足要求的重要條件）方法，管理的持續(xù)改進和工藝方法的優(yōu)化，是提高過程和產(chǎn)品質量的有效途徑。、悉程料設采的量控）供應方的資質控制重要設備供應的質量計劃材料的質量檢驗和保管、悉量制基原循原理：指的是計(Plan)實施Do)-查（Check—處置Action）計劃：根據(jù)目標制定合理而嚴密的計.定計劃時，建設項目管理者應親歷親為，事前項目建設過程要心中有底實施：執(zhí)行計劃,關鍵是依靠員工的能力和質量意識，嚴格章操作，爭取各項運作“一次成功檢查：自檢互檢為主，同時質量管理人員對過程的輸入、實施和輸出檢查，及時將執(zhí)行情況與劃比較、發(fā)現(xiàn)問題.處置：管理層應根據(jù)檢查發(fā)現(xiàn)的問題，準確性，快速處,時反饋，采取相應的糾正或預防措施，不斷改進。）三階段控制原:指實施質量活動的事前控制—事中控制—事后控制。事前質量控制的重點是工作質量控即做好項目實施的準備工作。事中質量控制的重點是過程質量控制，即對建設項目實施過程進行的全面控.事后質量控制的重點是產(chǎn)品質量控制，即對過程的產(chǎn)品質量和文件質量的控制18

、悉量制有性質控制點）項目建設參與方資質控制）不合格的控制）變更的控制）產(chǎn)品保管的控制測量和試驗的控制）特殊過程的控制、解量督概質量監(jiān)督是指為了確保滿足規(guī)定的質量要,產(chǎn)品過程或體系的狀態(tài)進行連續(xù)的監(jiān)視驗,并對記錄進行分析10、了解方質監(jiān)責、量收質記和據(jù)理。質監(jiān)責：一）建設項目業(yè)主的質量監(jiān)督責任）建設項目業(yè)主是工程質量的法定責任人，是建設項目質量管理體系的決策人）工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項目管理的范疇）業(yè)主方質量監(jiān)督的重點是質量管理體系二）各與的質量監(jiān)督任各參方既要考慮建設項目總體目標，又有自身的利益，業(yè)主方和各參與方當將各自的利益融合于建設項目的整體目標采取承包方式建設時，總承包方接收建設項目業(yè)主的委托和授權，全面負項目的建設和管理，并承擔合同規(guī)定的質量責任，對項目各分包方的實施和產(chǎn)品進行質量監(jiān)設計是建設項目總體及各組成部分技術質量標準的主要制定者，除接受建項目業(yè)主方對其設計活動的質量管理外，還有協(xié)助業(yè)主方在項目實施過程中進行質量監(jiān)督的責任。質驗：19

建項工質記和據(jù)理）要求：真實性、及時性、完整性、全員參與）質量數(shù)據(jù)是決策的基:質量數(shù)據(jù)為可追溯性提供文件、質量數(shù)據(jù)為項目提供質量保證、質量數(shù)據(jù)提供質量改進的依據(jù)工建設項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理（不作要求）第十一章、程建設項目源管理、了項資管理全程資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理資管的序:）按同要求，編資源配置計劃，確定投入資源的數(shù)量與時;）根資源配置計做好各種資源的供應工作）根各種資源的,采取科學的措施，進行有效組合，合理投,態(tài)調控）對源投入和使情況定期分析，找出問題，總結經(jīng)驗并持續(xù)改進資源管理計劃應包括建立資源管理制,編制資源使用計劃、供應計劃和處置計劃，規(guī)控制程序和責任體系。項資管計包:）人力資源管理計：人資源需求計劃、人力資源置計劃、人力資源培訓計劃）材料管理計劃：材料需求計劃、材料使用計劃、分階段材料計劃）機械管理計劃：機械需求計劃、機械使用計劃、機械保養(yǎng)計劃）技術管理計劃：技術開發(fā)計劃、設計技術計劃、工藝技術計劃）資金管理計劃：項目資金流動計劃、財務用款計劃資管控應括按資源管理計劃進資源的選擇、資源的組織和進場后的管理等內(nèi).人力資源管理控:人力資源的選；訂立勞務分包合;教育培訓和考核等）材料管理控制：供應單位的選擇、訂立采購供應合同、出廠或進場驗收、儲存管、使用管理及不合格品處置等）機械設備管理控:機械