渠道整合的策略有哪些

渠道整合的策略有哪些一、現代多渠道分銷模式渠道整合的必要性多渠道分策略是企業(yè)為了應對激烈的市場競爭、分散的目標市場以及消費者渠道選擇多樣性的偏好而采取的分銷模式，多渠道分銷為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的同時，也給企業(yè)帶來難以回避的渠道整合問題，主要表現為三個方面：一是從外部來看，消費者在各渠道購物體驗的一致性問題，即企業(yè)必須通過恰當的顧客體驗管理模式，使顧客在各渠道的購物消費體驗一致、統(tǒng)一；二是從內部來看，是各渠道的競爭適度問題，對于企業(yè)而言，必須將各渠道間的競爭控制在建設性范圍之內，避免破壞性沖突的產生；三是從內部來看，如何管理'搭便車〃的渠道消費行為，即當顧客從某渠道獲得服務同時卻把業(yè)務投向另一條渠道，使得某些渠道成員積極性受挫。研究表明，盡管新技術的進步使企業(yè)管理一個更復雜的渠道結構變得切實可行，但是，對于實行多渠道分銷的企業(yè)而言，有效的進行渠道管理依然是一個非常大的難題。1、網絡直銷與傳統(tǒng)渠道的整合。在多渠道管理面臨的諸多難題中，網絡直銷與傳統(tǒng)渠道的協(xié)調與整合被認為是最為關鍵的問題。由于網絡直銷具有傳統(tǒng)渠道無法比擬的優(yōu)勢，比如，能更好地控制價格、能夠為顧客提供更多的產品選擇和更好的服務、更易于收集顧客信息以及更有利于企業(yè)與渠道伙伴進行談判等。因此，越來越多的企業(yè)開始采取了網絡直銷的形式。但是，當企業(yè)采用網絡直銷與傳統(tǒng)渠道并存的多渠道銷售模式后，企業(yè)與零售商之間不僅存在傳統(tǒng)意義上的縱向競爭，而且渠道之間還存在各種形式的橫向競爭，由此可能導致激烈的渠道沖突。并由于對這種沖突的管理與處理不當，導致一些企業(yè)多渠道分銷的失敗或不盡如人意。著名的例子有HomeDepot、聯(lián)想、戴爾等。因此，如何處理不同類型渠道之間的關系，對其進行正確的定位與協(xié)同，成為多渠道體系管理中必須要解決的問題。對于這一問題，Peterson等認為企業(yè)只要有效發(fā)揮兩者之間的互補性，而不是替代性，在許多交易的過程中，傳統(tǒng)渠道與直銷渠道是可以并存的。另外一些研究者則認為，對于傳統(tǒng)渠道而言，企業(yè)可以通過廣告、顧客培訓、收集市場信息、追蹤訂單以及品牌忠誠度建設等措施有效地創(chuàng)造和滿足顧客需求，進而來實現傳統(tǒng)渠道與網絡直銷的綜合優(yōu)勢。2、渠道結構的優(yōu)化。根據FilipeCoelho的研究，企業(yè)要對多渠道分銷體系進行有效的管理，則必須對渠道結構的三個重要方面渠道數量、渠道整合、與顧客的接觸進行有效的控制。渠道數量是指企業(yè)進入某一目標市場時所使用渠道的多少，FilipeCoelho認為，多渠道盡管可以增加企業(yè)產品的市場滲透深度，提高產品在目標市場的銷售量，但是，必須適度，否則會引起渠道沖突，損害產品形象，最終造成消費者品牌印象的模糊。渠道整合事實上是指企業(yè)渠道的集成程度，對于企業(yè)而言，必須善于綜合利用自有銷售渠道以及第三方力量，最好是利用自有渠道的影響力及管理戰(zhàn)略來獲得其他渠道成員的信任、承諾、合作和協(xié)調。關于與顧客的接觸，FilipeCoelho認為，多渠道分銷策略的關鍵是要打破渠道間的障礙，建立有效的渠道協(xié)作機制，既為顧客提供多種可供選擇的銷售渠道，最大限度地滿足顧客的需求，同時，又使其獲得的購物消費體驗始終一致。3、渠道協(xié)同的優(yōu)勢。研究表明，當企業(yè)正確處理好了傳統(tǒng)渠道與網絡直銷的關系，并在渠道的數量、渠道整合以及消費者體驗管理等方面進行成功的管理之后，多渠道分銷企業(yè)就可以獲得以下多種優(yōu)勢：一是可以為企業(yè)開創(chuàng)更多的銷售機會，增加市場覆蓋面，并吸引已經購買某一產品的顧客群，了解購買更多的其他產品；二是降低渠道成本，公司可以增加能降低向現有顧客銷售成本的新渠道；三是實行顧客定制化銷售，公司可以增加其銷售特征更適合顧客要求的渠道;四是實行多渠道策略可以加強市場滲透，提高潛在競爭者的進入壁壘。研究表明，和單一渠道購物的顧客相比，多渠道購物者的購買頻率要高12%，購買量則要多32%。反之。就會給企業(yè)帶來非常不利的影響。據Shop,org的研究，缺乏渠道整合的多渠道對企業(yè)的經營的影響具體如下所示：一是銷售收入損失2%—4%；二是顧客的渠道間體驗不一致；三訂單的準確率（低于85%）和滿載率（低于90%）降低；四是渠道執(zhí)行成本高50%；五是高存貨管理成本（10%—15%）和較低的閑置存貨周轉率（20%—30%）。由此可見，必須對多渠道進行有效的整合與管理。二、現代多渠道分銷模式的主要渠道整合策略基于此，許多學者對多渠道分銷的渠道整合及有效管理策略進行了研究，目前來看，較有代表性的主要以下幾種:1、 Burke的戰(zhàn)略控制思想。Burke(2001)從戰(zhàn)略性的角度提出了一個一般性模型，在該模型中，他認為對于實行多渠道分銷的企業(yè)來說，最為重要的就是要通過一個共同性的戰(zhàn)略思維將不同的分銷渠道從企業(yè)的高度統(tǒng)一起來，協(xié)調不同渠道之間的相互關系。他認為，只有通過這樣的方式才能在不同的渠道之間形成一種相互促進的關系，才能給在不同渠道購物的消費者一致性的購物經歷。Burke指出，這種一致性是通過數據信息共享、促銷、價格折扣和回報客戶等經營活動的相互協(xié)調來實現的。在和Burke一脈相承的基礎上，Coel—h0等(2003)則對這種戰(zhàn)略性的思想進行了進一步的具體化，他們認為，對于實行多渠道分銷的企業(yè)來說，渠道整合程度和企業(yè)與消費者的互動程度是進行決策時必須考慮的基本方面。渠道的整合則事實上確定了企業(yè)自己分銷還是通過中間商分銷的水平。不過，他們認為，現在許多企業(yè)開始使用多渠道分銷的形式，以便通過對渠道施加相應的影響和對渠道間整合進行恰當管理的戰(zhàn)略來實現渠道中的信任、承諾、合作與協(xié)調等。就企業(yè)與消費者的互動程度來說，他們認為，由于消費者易于接受新渠道以及需求越來越呈現出多樣性，因此，多渠道分銷是提高企業(yè)與消費者互動水平的重要方式。2、 Rahim的渠道整合策略。Rahim則進一步對渠道間整合的管理問題進行了研究，他認為，在同時進行直銷與間接分銷時，企業(yè)對自己直接控制的渠道和中間商渠道的關注程度是不同的，因此，企業(yè)必須根據自己對不同渠道的關注程度，采取相應的管理策略。他認為，當企業(yè)對自己控制的渠道與中間商渠道都十分關注時，則宜采取整合性的管理戰(zhàn)略；反之，當企業(yè)對直接控制的渠道和間接渠道的關注程度都比較低時，則應采取渠道避免戰(zhàn)略。但是，當企業(yè)對自己直接控制的渠道關注程度高而對中間商渠道關注得比較低時，則應采取控制型的整合管理戰(zhàn)略；反之，則應采取任務型的整合管理策略。他還根據企業(yè)直接控制的渠道與中間商渠道的協(xié)調情況，提出了折衷型的整合管理策略。在具體的整合策略上，Rahim認為，以下三個方面是必須的：一是在區(qū)域產品倉儲、物流等方面充分利用傳統(tǒng)分銷模式，利用傳統(tǒng)渠道方便、適時的流通模式，進行貨物配送；二是與有名的傳統(tǒng)渠道商展開合作，更好地打開市場，實現快速發(fā)展；三是在網絡直銷渠道中下游，建立與顧客直接接觸和進行售后服務的傳統(tǒng)渠道商，更好和顧客進行互動。3、LeeYounghwa等的程序決策模型。LeeYounghwa等（2003）則在Rahim已有研究的基礎上，將企業(yè)實行多渠道分銷時的渠道間整合決策模型分為四個階段：其一是認識渠道整合所處的環(huán)境，對渠道整合的環(huán)境進行比較充分的了解；其二是對整合管理的成功案例進行研究，以便于認識整合管理的規(guī)律性；其三是對影響渠道間整合的權力、依賴性與產品特性等進行分析；其四是作出戰(zhàn)略抉擇。在這一模式的基礎之上，他們也根據企業(yè)對不同渠道的關注程度，提出了渠道間整合管理的五種戰(zhàn)略：其一是支持中間商戰(zhàn)略，在這種戰(zhàn)略中，企業(yè)對中間商關注得更多，對于自己直接控制的渠道關注得則相對更少一些。同時，企業(yè)把電子分銷看作是一種支持中間商的方式。例如制造商可能通過電子渠道向消費者提供最近的購物地點、廣告和產品信息等，但是，并不通過電子渠道分銷產品等。實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)都通過電子渠道向消費者提供某些信息，但是并不直接銷售產品。其二是差異化戰(zhàn)略，它包括市場差異化與產品差異化兩個方面。這種類型的戰(zhàn)略運用于企業(yè)對自己直接控制的渠道和對中間商渠道都高度關注的情況，為了達到區(qū)別直銷與中間商渠一道的目的，企業(yè)常常有意識地通過用不同的渠道來服務于不同消費者等方式來縮小中間商不滿意的程度。其三是整合避免戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略適用于企業(yè)對自己渠道和中間商渠道都關注得比較少的情況。其四是渠道吸納戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略適用于企業(yè)比較關注自己的渠道，而對中間商渠道不太重視的情況，其特征是中間商往往必須接受企業(yè)的分銷決定，企業(yè)有可能中止與中間商的關系而采用直銷的方式，或者在某些情況下，企業(yè)將中間商的渠道融入到自己擁有的渠道之中。其五是折衷戰(zhàn)略，這是企業(yè)與中間商相互妥協(xié)而形成的一種戰(zhàn)略，實行這種戰(zhàn)略時，制造商既開展電子分銷，又通過中間商渠道分銷其產品，制造商與中間商共同分享電子分銷所產生的利益等。三、現代多渠道分銷模式的定價機制關于多渠道分銷中渠道間的價格控制問題，較有代表性的觀點主要以下幾個方面：1、Weitz的統(tǒng)一價格理論。Weitz認為，在多渠道分銷中，企業(yè)在各種不同渠道實行同價格策略，即不論是傳統(tǒng)渠道，還是網絡分銷渠道，相同產品都實行相同的價格。同時，對于那些在不同渠道認知價值相同且售后服務要求不高的產品，比如書籍、音樂CD、影視制品等標準化程度較高的商品，一般都傾向于實行統(tǒng)一價格策略。據研究，大約有2/3企業(yè)的產品在網絡及實體分銷渠道中的售價相同，并因此而在一定程度上避免了各渠道的價格競爭及其引起的渠道沖突。但是，也有研究表明，這種定價策略是以網絡分銷不便及其規(guī)模影響有限為基礎的，一旦網絡便捷性增加，網絡影響擴大時，企業(yè)都會有降價沖動，并在網絡分銷中實行低價。2、 Lambe等的渠道差別化定價思想。Lambe等認為，對于實行多渠道分銷的企業(yè)而言，由于相同產品在不同渠道的認知價值存在差異，因此，對于企業(yè)而言，可以根據消費者的這種認知價值差異，實行渠道的差別化定價。研究表明，當渠道間的價格差異通過價格走廊的方式控制在適當的范圍之內時，這種差別化定價的方式就是可靠的(WebbKL&LambeCJ，2007)。同時，當消費者的品牌忠誠度高、通過傳統(tǒng)渠道購買成本高、對產品的實體感知不太重要時，網絡直銷價格甚至可以高于傳統(tǒng)零售價格，從而降低價格競爭的激烈程度。研究還表明，和統(tǒng)一價格管理機制相比，渠道差別化定價要求企業(yè)將價格管理看作是一個動態(tài)過程，而不僅僅是一次性定價行為，并使價格管理過程更具有持續(xù)性。3、 渠道選擇中的情感因素。在消費者的購買決策中，低價的重要性及其對多渠道體系沖擊的嚴重程度可能被夸大了，感情因素在消費者的渠道選擇中可能具有重要作用(LiuYC&ZhangJ，2006)。事實上，消費者并不總是在價格低的渠道購買，明智的渠道價格決策應認識應認識到消費者花錢不僅僅是為了一件產品或一項服務，消費者購買的是產品或服務性能的綜合體，并且購買