留人的中武器

十一種有力武器，助你贏得人才戰(zhàn)。JetMaggsaysaay一直以來，各家家公司都密切切關(guān)注競爭對對手的一舉一一動，以防他他們把自己的的客戶搶走。而而如今，各家家公司還要隨隨時警惕競爭爭對手把自己己的骨干人才才挖走，至少少要能招到并并留住較為優(yōu)優(yōu)秀的員工。我我們已經(jīng)進(jìn)入入爭奪人才之之戰(zhàn)的一個新新階段。

肆肆虐世界各地地爭奪人才的的戰(zhàn)火也同樣樣燒到了中國國，使跳槽現(xiàn)現(xiàn)象在這里也也成了家常便便飯。最近一一項(xiàng)調(diào)查表明明，在北京和和深圳，大約約45%的就業(yè)人員員有過跳槽經(jīng)經(jīng)歷。這一比比例在上海也也同樣很高，該該市有56.33%的年輕人表表示，希望能能找到更好的的工作。

關(guān)關(guān)心人才關(guān)系系到公司的根根本利益。聘聘用和留住人人才就等于降降低了公司的的招聘成本和和前期培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用。此外，能能夠留住人才才的公司往往往能更好地把把精力集中在在客戶服務(wù)方方面，而競爭爭對手則整日日疲于招聘和和培訓(xùn)新員工工。

那那些能較長時時間留住人才才的公司往往往有著較高的的工作效率。公公司如果留不不住精英人才才，就會喪失失推出新產(chǎn)品品或?qū)嵤┬轮浦贫人夭豢煽缮俚募夹g(shù)和和經(jīng)驗(yàn)。

所所以說，爭奪奪人才對公司司的未來發(fā)展展具有重要意意義，而且此此役在所難免免。但是，公公司怎樣才能能贏得這場人人才爭奪戰(zhàn)呢呢？正像所有有管理難題一一樣，在人才才之戰(zhàn)方面，也也沒有一件簡簡單的、放之之四海而皆準(zhǔn)準(zhǔn)的法寶供各各家公司來運(yùn)運(yùn)用并能確保保戰(zhàn)無不勝。

然然而，世界許許多大公司的的經(jīng)驗(yàn)表明，這這方面的確存存在一些具有有共性的觀念念和行為，經(jīng)經(jīng)理人員若是是能夠采納，情情形便會大不不相同。以下下所講的就是是這樣一些規(guī)規(guī)律，一些可可用來贏得人人才之戰(zhàn)的武武器。一、有競爭力的的工資福利有關(guān)如何贏得人人才之戰(zhàn)的話話題，往往要要從"錢"字說起，也也就是工資待待遇。

德德勤咨詢公司司(Delooitte&Touuche)的一位總監(jiān)監(jiān)說："錢是很重要要的。如果工工資待遇沒有有競爭力，那那么你在此基基礎(chǔ)上所搭建建的高樓大廈廈就會倒塌。"

要要想在工資方方面具有競爭爭性，你就不不能按照公司司的內(nèi)部章程程制定工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，或每年年只是漲個固固定的百分比比，而是要看看某類人才的的市場價格是是多少并至少少向這一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)看齊。

但但是，保持工工資待遇的競競爭優(yōu)勢僅僅僅一味看齊還還不夠。對一一些非留不可可的頂尖人才才還要在私下下另行額外獎獎賞。正像美美國羅森柏斯斯國際有限公公司(RoseenblutthIntternattionall)的CEO羅森柏斯所所說的，"你對自己所所有的孩子都都會喜歡，而而不想讓其中中一個孩子感感覺高人一等等，可話雖如如此，有的孩孩子拿回家的的學(xué)習(xí)成績就就是比別的孩孩子好。"

員員工福利所具具有的長遠(yuǎn)意意義也不能忘忘記。研究常常常表明，豐豐厚的員工福福利會增加員員工的忠誠度度。員工們看看重的不是具具體某個福利利本身，而是是這些福利說說明了公司實(shí)實(shí)行的是什么么樣一種企業(yè)業(yè)文化，以及及公司領(lǐng)導(dǎo)是是如何關(guān)心員員工利益的。

例例如，總部設(shè)設(shè)在美國的酒酒店管理公司司SiviicaHoospitaality就規(guī)定，各各部門的總經(jīng)經(jīng)理只要為公公司服務(wù)了5年，就可以以享受90天的帶薪長長假。這樣一一來，該公司司員工的流失失率一直是零零。

當(dāng)當(dāng)然，福利方方面的投入會會是很大的。但但是，那些提提供了豐厚福福利的人說，就就員工的積極極性、工作效效率、參與意意識以及流失失成本而言，回回報(bào)也是巨大大的。

SSAS軟件研究所(SASSInsttitutee)在這方面的的做法就值得得借鑒。其具具體待遇包括括研究所為員員工提供全套套免費(fèi)健康保保險(xiǎn)、健身中中心和洗衣設(shè)設(shè)備，并規(guī)定定一到下午6點(diǎn)，全體員員工一律下班班回家。在SAS，任何有關(guān)關(guān)福利待遇的的提議都必須須滿足下面三三個條件才能能采納：是否否符合該機(jī)構(gòu)構(gòu)的企業(yè)文化化？是否符合合絕大多數(shù)員員工的利益？？所期望獲得得的價值是否否起碼能達(dá)到到投入水平？？

在在爭奪人才這這場戰(zhàn)役中，不不應(yīng)該視錢過過重，但又很很容易出價過過高。任何保保住人才的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案如果果僅僅是基于于福利待遇的的話，從長遠(yuǎn)遠(yuǎn)來說都是不不會成功奏效效的。而要想想成功，這樣樣的方案就必必須將符合市市場價格的福福利待遇同吸吸引人才的獨(dú)獨(dú)特工作環(huán)境境結(jié)合起來。

提提供高工資只只能使你具備備了一定的競競爭實(shí)力，而而并不能夠保保證你將贏得得這場戰(zhàn)爭。下下文介紹的其其他做法便是是要解決這一一問題。二、未雨綢繆的的留人計(jì)劃正如商場的競爭爭一樣，如果果做了有條不不紊的規(guī)劃，你你就會在爭奪奪人才的競爭爭中取得佳績績。

正正是有了規(guī)劃劃，Boarddroom公司的副總總裁海納(SaraahHinner)才能制訂出出她所稱的"自衛(wèi)戰(zhàn)術(shù)"。她的建議議是，要為某某些個別員工工的離職做好好打算。她說說，"每當(dāng)員工辭辭職時，我手手頭總有一些些應(yīng)對方案。這這樣，真是遇遇到火燒眉毛毛的時候，我我會知道該怎怎么做。"

要要做好人才規(guī)規(guī)劃，必須了了解員工到底底為什么要換換工作。那人人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢？？很多人都以以為是由于經(jīng)經(jīng)濟(jì)方面的原原因，但并不不總是這樣。有有九成的情況況是因?yàn)閱T工工想要更具挑挑戰(zhàn)性的工作作。他們想要要那種生動有有趣、非常職職業(yè)化和頗具具挑戰(zhàn)性的工工作環(huán)境，使使他們能夠有有所發(fā)展并更更能把握自己己的前途和命命運(yùn)。

員員工無論年齡齡有多大，一一般是在一家家公司干到第第三年和第八八年之間最有有可能與獵頭頭公司聯(lián)系。據(jù)據(jù)一家獵頭公公司的人說，"這些人在一一家公司干到到這種程度，可可謂事業(yè)有成成，經(jīng)常跑來來跑去，他們們會覺得自己己的工作成績績沒有獲得認(rèn)認(rèn)同，于是就就想，也許應(yīng)應(yīng)該接一接獵獵頭公司的電電話，至少聽聽聽他們會說說些什么。"

制制訂保留人才才策略的第一一步是要做出出一份商業(yè)計(jì)計(jì)劃，目的是是幫助經(jīng)理人人員弄清員工工流失所造成成的損失和后后果是什么，是是否存在人才才流失問題，并并確定解決問問題所付出的的代價是否比比人才流失造造成的損失還還要大。三、CEO的的親自溝通LeadinggtheWay一書的兩位位作者甘多斯斯（RoberrtGanndossyy）和埃弗龍龍（MarkEffroon）都建議說說，領(lǐng)導(dǎo)人需需要"親自與他人人進(jìn)行溝通交交流。領(lǐng)導(dǎo)人人的職責(zé)就是是領(lǐng)導(dǎo)，而且且要親自領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)"。

舉舉個例子，IBM公司普及計(jì)計(jì)算部門的總總經(jīng)理阿德金金斯（RodAAdkinss）為30多位非直接接下屬提供輔輔導(dǎo)，而且他他提出每三個個月和每一位位員工交談至至少30分鐘。他還還實(shí)行了一種種逆向輔導(dǎo)流流程，即：讓一位位新員工來輔輔導(dǎo)他。這樣樣，他可以從從另一個角度度得到反饋意意見。

賽賽普拉斯半導(dǎo)導(dǎo)體公司（CypreessSeemiconnductoorCorrp.）總裁羅杰杰斯(T.JJ.Roddgers))把留住人才才當(dāng)作他這位位CEO一件個人的的事情對待。在在他寫的NoEExcuseesMannagemeent一書中，他他解釋了當(dāng)一一位重要員工工說他想辭職職時，他所采采取的"回應(yīng)策略"：

●●立即回應(yīng)，在在五分鐘之內(nèi)內(nèi)做出。沒有有比處理員工工辭職更重要要的了。

●●立即向上級級匯報(bào)。如果果賽普拉斯公公司有人辭職職，我希望這這種事情直接接報(bào)到我這里里來。

●●認(rèn)真傾聽員員工是怎么說說的。

●●將你的反駁駁意見構(gòu)思準(zhǔn)準(zhǔn)備好。一旦旦了解了情況況之后，就制制訂方案，看看如何能說服服這位員工留留下來。

●●通過解決員員工問題贏回回他的心。

●●防止此類問問題再度發(fā)生生。這也是第第一步：想一一想你的員工工，盡量預(yù)想想到將來他們們哪些地方可可能會出問題題。四、為員工考慮慮的經(jīng)理人世界各地的經(jīng)理理人不光把留留住人才作為為個人的事認(rèn)認(rèn)真對待，而而且還在想方方設(shè)法通過新新穎和賦有創(chuàng)創(chuàng)意的形式把把此事做好。有有些公司制訂訂的計(jì)劃，要要求經(jīng)理人到到他們員工的的崗位上做一一段時間。例例如，美國佛佛羅里達(dá)棕櫚櫚海灘的四季季度假酒店（FourSeasoonsReesortPalmBeachh）就為酒店店經(jīng)理人員實(shí)實(shí)行了"工作交換日"制度，使他他們能夠了解解和體會不同同工作職位的的日常工作情情況和員工平平日遇到的各各種問題。該該度假酒店的的經(jīng)理戈斯塔塔恩（HarryyGosttayn）說："這樣可以使使他們進(jìn)行換換位思考。去去年，我自己己做的是洗衣衣房工作。"

戈戈斯塔恩說，員員工流失現(xiàn)象象本身減少了了，但這項(xiàng)投投資的最佳回回報(bào)是員工的的士氣提高了了。他說："幾個月之后后，人們對此此事還在津津津樂道，因?yàn)闉槲覀円呀?jīng)體體驗(yàn)了他們的的工作，也就就不會讓他們們做無法做到到的事情了。"五、良好的入職職培訓(xùn)員工上班的第一一天，你留住住骨干人才的的努力就已經(jīng)經(jīng)開始了，而而最具體的體體現(xiàn)就是為他他們提供的入入職培訓(xùn)。

我我們不妨研究究一下聯(lián)邦快快遞公司的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。在20000年，聯(lián)邦快快遞公司招聘聘了35,0000名員工，他他們大多數(shù)是是補(bǔ)充離職員員工的工作空空缺。這足以以使該公司主主管人事的副副總裁想要了了解一下為什什么會這樣。經(jīng)經(jīng)過專案小組組的調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，員工流失失問題實(shí)際上上可以追溯到到他們上班的的第一天。目目前所實(shí)行的的入職培訓(xùn)流流程不光效果果不佳，很多多時候根本就就沒有。

為為改變這一狀狀況，聯(lián)邦快快遞公司推出出一種"新員工培訓(xùn)訓(xùn)套件"，內(nèi)容包括CEO來信、事項(xiàng)項(xiàng)清單、經(jīng)理理人員可以簽簽字和進(jìn)行個個性化處理的的歡迎信以及及可根據(jù)具體體情況進(jìn)行修修改的各分公公司情況。該該套件也為經(jīng)經(jīng)理人員準(zhǔn)備備的一種管理理工具。套件件還包括一盤盤長30分鐘的錄像像帶，向新員員工全面介紹紹公司的各種種情況。錄像像帶所傳達(dá)的的中心思想是是：這家公司司值得你長期期干下去。

認(rèn)認(rèn)識到正確為為員工提供入入職培訓(xùn)意義義重大的公司司絕不只聯(lián)邦邦快遞一家。在在許多大公司司中，一個頗頗具共性的最最佳舉措就是是建立一套出出色的員工入入職培訓(xùn)計(jì)劃劃，而最新研研究結(jié)果證明明，這樣做是是何等的英明明。

康康寧玻璃公司司（CorniingGllass）的一項(xiàng)研研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)經(jīng)過正面入職職培訓(xùn)的新員員工三年后繼繼續(xù)留在公司司工作的可能能性比沒有受受過類似培訓(xùn)訓(xùn)的員工高69%。

研研究指出，"如果入職培培訓(xùn)計(jì)劃做得得出色，新員員工會覺得自自己是團(tuán)隊(duì)中中一位受到重重視的重要成成員。同時會會對公司愿景景有大致了解解。并使新員員工相信，他他們都會受到到耐心細(xì)致的的培訓(xùn)。也為為新員工與同同事、上級和和管理層之間間發(fā)展友好關(guān)關(guān)系提供了機(jī)機(jī)會。"

第第一印象是永永恒的。如果果你能充分發(fā)發(fā)揮入職培訓(xùn)訓(xùn)的作用，那那么當(dāng)你的員員工在不可避避免地遇到挫挫折后仍能保保持積極向上上、忠誠不渝渝的精神時，當(dāng)當(dāng)你同樣不可可避免地遇到到競爭對手的的進(jìn)攻，要把把這些人從你你的公司挖走走時，你才能能感受到入職職培訓(xùn)的意義義有多么重大大。六、為非全日制制員工提供福福利若貴公司依賴很很多非全日制制員工的話，考考慮一個建議議：如果為非非全日制員工工提供全日制制的福利，會會招聘到并留留住更優(yōu)秀的的人才，最終終得到回報(bào)。其其實(shí)，由于世世界各地非全全日制員工的的數(shù)量在增加加，因此為他他們提供一定定的福利正成成為吸引和留留住優(yōu)秀員工工而普遍運(yùn)用用的手段。

像像聯(lián)合包裹和和星巴克這樣樣的公司在這這方面已經(jīng)小小有名氣，它它們?yōu)槠浞侨罩茊T工提提供了各種慷慷慨的福利。

隨隨著非全日制制員工比例的的增加，尤其其是假如像預(yù)預(yù)計(jì)的那樣，五五十年代出生生的人在跨入入退休年齡前前仍然以非全全日制工作為為主的話，那那么向非全日日制員工提供供福利待遇就就可能成為吸吸引和留住高高素質(zhì)人才較較為普遍運(yùn)用用的手段。

馬馬薩諸塞大學(xué)學(xué)（UniveersityyofMMassacchusettts）教授蒂利利（ChrissTillly）認(rèn)為，為為非全日制員員工提供福利利待遇的公司司已經(jīng)成為高高素質(zhì)人才青青睞的去處，而而這些人又反反過來通過優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)幫助助這些公司成成為更有力的的競爭者。他他說："這樣的公司司現(xiàn)在很吃香香，它們服務(wù)務(wù)好，但要價價也高。而要要想提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)，就得得聘用長期合合作的優(yōu)秀人人才。"七、同事友誼研究表明，員工工若是和上班班同事成為好好朋友，一般般情況下對工工作都比較滿滿意，而且效效率會更高。根根據(jù)蓋洛普有有關(guān)工作滿意意度的調(diào)查，在在最重要的12個滿意條件件中，有一項(xiàng)項(xiàng)就是員工說說"我同事中有有我最好的朋朋友"。

在在中國，這個個因素更具有有意義，因?yàn)闉橹袊说墓すぷ鲿r間越來來越長。根據(jù)據(jù)NOPWorldd的調(diào)查，中中國員工每周周的工作時間間為40.99小時，高于40.66小時的世界界平均水平。所所以不難理解解，員工若是是和同事建立立了深厚的友友誼，工作起起來就會更加加舒心愉快。

為為了營造這種種友好協(xié)作的的氣氛，經(jīng)理理人員需要開開展各種活動動，增進(jìn)員工工之間的友誼誼。有些公司司還擅長鼓勵勵員工推薦自自己的朋友來來填補(bǔ)公司的的職位空缺。八、發(fā)展機(jī)遇無論是馬斯洛還還是明茨伯格格，人事問題題專家早已提提出了提供發(fā)發(fā)展機(jī)遇的重重要意義。正正像一位躋身身高待遇公司司的員工所說說的，"假如我的工工作沒有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，那么公公司為我做的的其他事情再再好，對我來來說也是無所所謂。"

根根據(jù)《中國青青年報(bào)》所做做的一項(xiàng)調(diào)查查顯示，有63%的年輕人換換工作是因?yàn)闉樗麄冋J(rèn)為這這樣做將有更更多的發(fā)展機(jī)機(jī)遇。接受調(diào)調(diào)查的一位年年輕專業(yè)人士士說："如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)在的工作沒沒前途，我會會毫不猶豫選選擇離開。"年輕人更關(guān)關(guān)注所做的工工作是否能夠夠使他們展示示自己的才華華，而不是薪薪水有多少。

SSuccesssLabbs的總裁菲利利普斯(BilllPhiillipss)表示："我們每年研研究員工調(diào)查查時都會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，員工們關(guān)關(guān)心的首要問問題其實(shí)是發(fā)發(fā)展的機(jī)遇，而而不是能夠拿拿多少薪水，說說白了就是能能否學(xué)到吃遍遍天下的真才才實(shí)學(xué)。"九、員工歸屬感感許多公司都擅長長擴(kuò)大工作范范圍，比如，賦賦予員工更多多的職責(zé)等等等，但是很少少有公司在豐豐富工作內(nèi)涵涵方面做得同同樣出色，也也就是更能使使員工感到與與公司的奮斗斗目標(biāo)息息相相關(guān)。那些能能夠提供這種種歸屬感的公公司更容易留留住骨干人才才。

很很多公司的員員工經(jīng)常和公公司的目標(biāo)或或發(fā)展前景脫脫節(jié)，而?？丝松梨谑陀凸荆‥xxonnMobill）使員工對對自己在整個個公司中所扮扮演的角色有有了一個更清清楚的認(rèn)識。該該公司為那些些操作工廠設(shè)設(shè)備的流水線線工人制定了了一套培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，使他們們可以看到公公司的發(fā)展前前景。

在在中國一家生生產(chǎn)手提包的的工廠中，工工廠經(jīng)理的一一個最大的創(chuàng)創(chuàng)意就是把完完成的手提包包樣品掛在工工作區(qū)域。這這種看似很小小的舉動卻使使工人們有了了一種更強(qiáng)烈烈的自豪感。

類類似這樣的做做法可以使員員工積極開動動腦筋，想到到他們本職工工作以外的事事情，比如，如如何解決問題題以及如何以以批判的眼光光看待問題等等等，這些都都能使員工有有一種主人翁翁的自豪感。十、一個關(guān)心員員工的好老板板研究表明，員工工喜歡某個工工作，五至六六成的原因是是他們有一個個好老板。其其實(shí)，人不是是沖著公司工工作的，是沖沖者人。而且且老板如果非非常好，別人人會死心塌地地地跟著他干干。

好好老板會對自自己的得力干干將關(guān)懷備至至，會時時注注意哪些舉動動將有助于員員工的事業(yè)更更上一層樓并并指引他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)離錯誤決策策。好老板讓讓員工參與決決策，想員工工所想，急員員工所急。

這這其實(shí)就是平平易近人，兼兼聽廣議。很很多情況下，員員工真的只是是想和你聊一一聊。領(lǐng)導(dǎo)者者可以通過問問下屬這樣的的問題來積極極傾聽員工的的心聲，"事情好在哪哪兒呢？""我怎么能幫幫到你？"等。

如如果員工和上上級有這樣的的談話，他們們就知道，作作為個人來講講，老板是體體諒他們的，愿愿意傾聽他們們的意見，理理解并感謝他他們這樣做。而而公司要想使使員工滿意并并留住人才，這這些都是很重重要的。十一、領(lǐng)導(dǎo)技巧巧培訓(xùn)公司要想有出色色的老板，就就必須把他們們培養(yǎng)成這樣樣。你可以創(chuàng)創(chuàng)建一家優(yōu)秀秀的公司，但但如果到頭來來員工的老板板太差勁，他他們很快會走走人。SynoovusSServicceCorrp的總裁詹姆姆斯（LeeLLeeJaames）說："對大多數(shù)員員工來說，老老板就是公司司。"

在在孟山都公司司（Monsaanto），足足有有半數(shù)高級經(jīng)經(jīng)理人的獎金金是根據(jù)他們們管理員工的的技巧而確定定的。

為為了增加留住住骨干人才的的機(jī)會，Synovvus要求它的所所有經(jīng)理人都都必須參加公公司舉辦的"領(lǐng)導(dǎo)力之根根本"（FounddationnsforrLeaddershiip）研討會。他他們還必須符符合公司的"領(lǐng)導(dǎo)能力模模型"（LeadeershippExpeectatiionsMModel），該模型型要求經(jīng)理人人在以下四個個方面都要取取得優(yōu)異成績績：體現(xiàn)公司司價值；與員員工分享公司司愿景；幫助助員工事業(yè)有有成；以及管管好公司各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)。

研研討會的一個個重要內(nèi)容是是學(xué)習(xí)如何處處理好矛盾沖沖突，因?yàn)槿羧舨患皶r解決決矛盾，一旦旦積壓，就足足以使員工逃逃之夭夭。其其他內(nèi)容包括括溝通技巧，主主動傾聽技巧巧以及人際關(guān)關(guān)系技巧等等等。競爭對手出高價價怎么辦不要覺得他漲錢錢你也得漲。RobeertHaalfInnternaationaalIncc.的研究人員員曾經(jīng)問過150位最出色的的經(jīng)理人這樣樣一個問題：：優(yōu)秀員工離離職原因何在在。有41%的被訪者認(rèn)認(rèn)為，原因是是員工覺得發(fā)發(fā)展機(jī)遇渺茫茫。有25%的經(jīng)理人把把此事歸咎于于員工的業(yè)績績?nèi)狈φJ(rèn)可。只只有15%的人認(rèn)為，薪薪酬是主要因因素。

我我們不能忽視視為了錢而跳跳槽的這15%的員工，但但是從總體上上講，金錢不不是驅(qū)使人們們走入市場的的主要原因。實(shí)實(shí)際上，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富的獵頭頭人士認(rèn)為，如如果促使某人人換工作的惟惟一原因就是是錢的話，那那么此人是很很危險(xiǎn)的，因因?yàn)闀衅渌X袋更深的的公司出來，再再次把他挖走走。

當(dāng)當(dāng)然，也有例例外情況。假假如某位員工工對公司的運(yùn)運(yùn)營狀況至關(guān)關(guān)重要的話，那那么你可能要要考慮和競爭爭對手一樣出出高價了。然然而，正像Summm