中小私營企業(yè)人才流失問題的研究報告

.z中小私營企業(yè)人才流失問題的研究摘要隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入開展，中小私營企業(yè)也得到了快速的開展。目前，許多中小私企仍處在小作坊生產(chǎn)方式下，管理水平不高、員工素質(zhì)低，很難形成自己的競爭優(yōu)勢，企業(yè)除了面臨管理競爭、市場競爭和技術(shù)競爭之外，更多的將是面臨著人才的競爭，引進(jìn)人才難、留住人才難、用好人才更難，這已經(jīng)成為中小民營企業(yè)面臨的普遍難題。本文針對中小私營企業(yè)的特點和存在的問題，通過對人才流失的影響因素分析，對中小民企在不斷尋求新的開展之路的同時，怎樣才能引進(jìn)人才、用好人才和留住人才等問題進(jìn)展了比擬全面和深入的探討。關(guān)鍵詞：中小私營企業(yè)企業(yè)人才人才流失目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言4二、中小私營企業(yè)人才流失因素理論研究4〔一〕國外研究現(xiàn)狀4〔二〕國內(nèi)研究現(xiàn)狀5三、中小私營企業(yè)人才流失問題的現(xiàn)狀6〔一〕人才流失率高6〔二〕人才流失單向性6〔三〕人才流失外傾性6〔四〕人才流失集體性7四、中小私營企業(yè)人才流失問題的原因分析7〔一〕企業(yè)的管理體制存在弊端7〔二〕缺乏“以人為本〞的現(xiàn)代管理理念7〔三〕缺乏有效的人才鼓勵機(jī)制8〔四〕缺乏良好的企業(yè)文化氣氛8五、中小私營企業(yè)人才流失問題的解決對策8〔一〕樹立以人為本的現(xiàn)代管理理念8〔二〕建立公正平等的用人機(jī)制9〔三〕建立全方位的人才鼓勵機(jī)制9〔四〕建立科學(xué)的績效考核體系10〔五〕提供充足的人才開展空間10〔六〕塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化10六、小結(jié)11參考文獻(xiàn)11一、引言改革開放以來，隨著社會的開展，市場競爭日益鼓勵，同時，位于長三角和珠三角的中小私營企業(yè)開展迅速，已成為我國經(jīng)濟(jì)開展中的亮點，在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位越顯重要。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示：目前在我國工商管理部門注冊登記的中小企業(yè)已到達(dá)1100萬個，占全國企業(yè)總數(shù)的99％，其中絕大多數(shù)為民營企業(yè)，成為拉動國民經(jīng)濟(jì)的重要增長點。中小私營企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅也分別占全國的60%和40%，90年代以來的工業(yè)新增產(chǎn)值中有75.5%是中小私營企業(yè)提供的；近年來外貿(mào)出口總額中近60%是中小企業(yè)創(chuàng)造的；約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位來自中小私營企業(yè)。然而，隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，特別是我國參加WTO之后，企業(yè)間人才的競爭愈演愈烈，中小企業(yè)也隨之出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，有些企業(yè)人才流失率每年平均保持在60%-80％之間。在競爭劇烈的今天，人才對企業(yè)創(chuàng)新開展、保持行業(yè)競爭力的作用已經(jīng)得到大家認(rèn)可，人才的流失，必將給企業(yè)造成無法估量的損失，嚴(yán)重影響和制約企業(yè)的開展。因此，研究中小民營企業(yè)人才流失問題的成因及應(yīng)對的策略成為當(dāng)務(wù)之急。二、中小私營企業(yè)人才流失因素理論研究國外對人才流動問題的研究已有很長的歷史，許多理論都是在市場經(jīng)濟(jì)成長過程中和成熟階段形成的，并且伴隨管理學(xué)、行為科學(xué)的開展而不斷完善。我國學(xué)者和實際工作者對人才流動問題的研究則較之國外要晚很多。近些年，在借鑒國外相關(guān)理論和國內(nèi)的人才流動實踐的根底上，我國的人才流動研究也取得了一些成果?！惨弧硣庋芯楷F(xiàn)狀國外學(xué)者對人才流動這一問題研究可以說是由來已早，其在大量系統(tǒng)深入的分析的根底上取得了豐碩的成果。馬斯洛提出人類共有生理、平安、社會、尊重和自我實現(xiàn)五種類型的需要。這五種需要由低到高依次遞進(jìn)，一旦低層次的需求得到滿足時，高層次的需求就成為主導(dǎo)[1]。這就是說，在一個特定的環(huán)境中，如果人們*一層次的需要得不到滿足，就會采取相應(yīng)行動以尋求滿足的時機(jī)，而當(dāng)外界環(huán)境可以予以滿足時他就會離開現(xiàn)有環(huán)境，從而產(chǎn)生流動行動。普萊斯在其人才流動決定因素模型中對影響人才流動的因素從外部環(huán)境和宏觀、微觀因素進(jìn)展分析，提出影響企業(yè)人才流動影響因素，具體包括親屬責(zé)任、一般培訓(xùn)、時機(jī)、工作壓力、工作自主權(quán)、工作參與度、分配公平性、薪酬、晉升時機(jī)、積極／消極情感、單調(diào)性、社會支持等?？夏岬虾透７鹛卣J(rèn)為，影響員工流動的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括：年齡、收入、工作性質(zhì)、個人開展事業(yè)的決心、預(yù)期未來的開展前途、員工調(diào)開工作的態(tài)度等。不明顯因素包括：性別、種族、婚姻狀況、家庭人數(shù)、教育背景、工作任期、以前調(diào)開工作的經(jīng)歷等[2]。[1]斯蒂芬·P·羅賓斯．組織行為學(xué)[M]．中國人民大學(xué)，2002，167．[2]段濤．空調(diào)行業(yè)人才流失問題分析及對策研究吼**財經(jīng)大學(xué)，2010．6漢姆和格雷卡斯、貝文、迪瑞則發(fā)現(xiàn)：影響中小企業(yè)人才引進(jìn)的因素除了報酬、職業(yè)穩(wěn)定性等因素外，員工與員工之間缺乏交流，也是導(dǎo)致企業(yè)人才流失的重要原因，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該多安排員工們參與一些企業(yè)的文化交流團(tuán)體活動、戶外旅游等團(tuán)體性活動，以促進(jìn)員工之間的交流認(rèn)識[3][4]?！捕硣鴥?nèi)研究現(xiàn)狀在借鑒國外學(xué)者研究成果的根底上，國內(nèi)學(xué)者也在不斷的探索著人才流動的相關(guān)問題，并取得了一定的成果。**大學(xué)趙曙明教授，在他的專著?中國企業(yè)人力資源管理?中，有專門的章節(jié)介紹人才流動的相關(guān)內(nèi)容。他認(rèn)為，從全社會的角度來看，人才流動是優(yōu)化資源配置、開發(fā)人力資源的必然要求。各行業(yè)、各地區(qū)、各企業(yè)的開展是不平衡的，對人力資源需求必然是不平衡的。為了使人力資源得到最充分的利用，必然要求人力資源從相對富裕的行業(yè)、地區(qū)及企業(yè)流人相對稀缺的行業(yè)、地區(qū)和企業(yè)。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院*健敏教授認(rèn)為，影響人才流動的因素主要有三個方面，即社會因素、組織因素和個人因素。其根本思想可以用圖形表示如下：社會因素：法律、信用、教育、勞動力市場社會因素：法律、信用、教育、勞動力市場人才流動人才流動個人因素：個性、價值觀、職業(yè)化個人因素：個性、價值觀、職業(yè)化組織因素：文化、報酬、領(lǐng)導(dǎo)楊愛元、馮小茹等諸多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)要把培訓(xùn)開發(fā)作為一項長期任務(wù)，把員工培訓(xùn)放到戰(zhàn)略化高度，明確培訓(xùn)目的，培訓(xùn)效果要進(jìn)展科學(xué)評估，員工培訓(xùn)要重價值觀等從而降低人才流失[5][6]。熊勇清通過問卷調(diào)查法和定量分析法，分析民營企業(yè)組織承諾、工作滿意度、制度因素和流失傾向之間的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)：溝通因素與流失傾向呈現(xiàn)明顯正相關(guān)，薪酬、晉升、培訓(xùn)和溝通因素通過內(nèi)在滿意與流失傾向相關(guān)；晉升、薪酬和溝通因素通過努力承諾與流失傾向相關(guān)[7]。[3]貝文．人力資源管理實踐[M]．：中國人民大學(xué)，2010．[4]漢姆，格雷卡斯．管理人力資本[M]．：華夏，2009．[5]楊愛元．中小企業(yè)如何開展培訓(xùn)工作[J]．人力資源開發(fā)，2006,21〔11〕：91-92．[6]馮小茹．人力資源的培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)的可持續(xù)開展[J]．人力資源開發(fā)，2005,33〔11〕：91-92．[7]*代新．我國民營企業(yè)人才流失及對策研究[D]．**大學(xué)，2010，14．三、中小私營企業(yè)人才流失問題的現(xiàn)狀中小私營企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢地位，人才在企業(yè)中難以表達(dá)出自己的全部價值，因而，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。特別是目前，我國在人力資源管理體系是社會主義市場經(jīng)濟(jì)下的管理體制，這種體制下人才的流動相對寬松，中小企業(yè)在合理配置人力資源的同時，保持住員工隊伍的穩(wěn)定，防止和減少由于員工的流失而帶來的一系列損失就顯得更加困難同時也更加必要。從企業(yè)角度看，人才的自由流動，一方面會給企業(yè)帶來巨大的損失；另一方面也可以使企業(yè)獲得其所急需的人才，在當(dāng)前人才流失率居高不下的情況下，我國中小企業(yè)的人才流動率也已經(jīng)到達(dá)了一個相當(dāng)高的水平。據(jù)有關(guān)資料說明，1997-2011年間，我國中小企業(yè)引進(jìn)的大學(xué)本科以上人員中，中小民營企業(yè)流失率為38.5%，其中碩士研究生、博士研究生流失率為14.7%和33.3%，這些人當(dāng)中大局部流入了外資企業(yè)或合資企業(yè)，使得中小企業(yè)蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失也給企業(yè)的形象帶來了負(fù)面的影響[8]。綜上所述，我國中小私營企業(yè)的人才流失呈現(xiàn)以下四個特點：〔一〕人才流失率高人才流動頻繁，特別是核心人才流失率高。優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率應(yīng)在10％一15％左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國中小民營企業(yè)的人才流失率接近60％，甚至有些竟到達(dá)了70％；其中較大比例的是企業(yè)的中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有專長和管理經(jīng)歷，是企業(yè)的核心人才。一項專項調(diào)查反映，他們在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年[9]。這些人才的流失不僅帶走了商業(yè)秘密、市場資源和技術(shù)才能，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且增加了企業(yè)的重置本錢，不利于工作的連續(xù)性和員工的穩(wěn)定性?！捕橙瞬帕魇蜗蛐噪S著企業(yè)的開展，中小民營企業(yè)家族式管理弊端逐漸顯現(xiàn)。民營企業(yè)迫于各種關(guān)系和親情而吸納人員，使中國式人情管理破壞了企業(yè)的正常的管理氣氛和公正的管理制度。造成核心人才的大量流失，而這些親情人員的知識構(gòu)造和技術(shù)能力卻不能勝任工作，這在一定程度上造成核心人員的只出不進(jìn)與非核心人員的只進(jìn)不出的單向流動。最終致使其面臨著人才匱乏和人才高流失率的開展瓶頸，導(dǎo)致人才危機(jī)，影響了企業(yè)的開展?！踩橙瞬帕魇鈨A性中小民營企業(yè)的人才流失主要外流至其同行或同業(yè)競爭對手之處，這種外流直接造成商業(yè)泄密。人才流失的原因一方面是企業(yè)員工本身因企業(yè)存在管理方面的問題而具有流動的傾向；另一方面是同行業(yè)企業(yè)或競爭對手的主動挖掘。這樣的人才一旦離去，將帶給企業(yè)極大的損失，使企業(yè)面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。[8]趙媛媛.國務(wù)院：今年失業(yè)率控制在4.5%以內(nèi)[N].中國工商時報，2008〔2〕[9]鮑嘉陳，肖婷。淺析民營企業(yè)人才流失的原因與對策[J]人力資源開發(fā)，2010〔2〕，21-23〔四〕人才流失集體性人才流失呈現(xiàn)集體意識。這種情況具有兩種形式：第一種是企業(yè)高管與其下屬員工集體跳槽至同一家企業(yè)；第二種是因企業(yè)高管離職產(chǎn)生的示*作用而引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)，刺激更大*圍的人員流失。這種集體性的人才流失嚴(yán)重影響在職人員的工作士氣與工作積極性。四、中小私營企業(yè)人才流失問題的原因分析人才流失不僅給企業(yè)帶來了巨大的本錢，除了必須為此付出高額的招聘及培訓(xùn)費用，同時也降低了企業(yè)產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，造成產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定及客訴，給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國眾多中小企業(yè)所面臨的一個重要問題?？偟恼f來，影響人才流失的因素是多種多樣的，如性別、年齡、報酬、工作預(yù)期、企業(yè)文化等，歸納起來主要有以下四點：〔一〕企業(yè)的管理體制存在弊端我國的中小企業(yè)尤其是其中的個體私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大多使用家族式的管理模式，這種管理模式雖然在一定階段和*圍內(nèi)有著其他模式所不可比擬的優(yōu)勢，但當(dāng)企業(yè)開展到一定階段后，弊端也就很明顯的暴露了出來。企業(yè)開展的歷史使得人們在聘用人才方面習(xí)慣表現(xiàn)為對外人不放心、過分集權(quán)、任人唯親、選擇標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)、論資排輩等，對企業(yè)的開展產(chǎn)生巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業(yè)中形成一股無形的壓制外來人員正確意見，甚至欺負(fù)外來人員的歪風(fēng)。擔(dān)任重要職務(wù)的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來指揮外來人才，致使外來人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，不愿與企業(yè)同舟共濟(jì)，并最終導(dǎo)致外來人才流出企業(yè)。而且由于權(quán)力的過度集中，使得中下層管理人員的權(quán)力有限，因而過分依賴高層管理人員，尤其是過分看中企業(yè)主的個人能力，這就使得外來人才覺得沒有更多的開展余地，更高職務(wù)的提升比擬困難。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風(fēng)險加大，最終可能帶來嚴(yán)重后果。〔二〕缺乏“以人為本〞的現(xiàn)代管理理念一方面企業(yè)往往視人力資源為人力本錢，當(dāng)企業(yè)處在高速開展階段時，對人才的需求較強(qiáng)，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當(dāng)企業(yè)遇到困難，甚至多項業(yè)務(wù)陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。另一方面，中小企業(yè)由于自身財力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認(rèn)為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應(yīng)得的報酬，而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的鼓勵，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。因而大多中小企業(yè)不愿意在人才上進(jìn)展投資以使其開發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設(shè)計就更無從談起，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得前途渺茫，動力缺乏，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會認(rèn)為在該企業(yè)中沒有開展余地而不愿進(jìn)入該企業(yè)。在人才的使用過程中，我國的中小企業(yè)對人才也往往存在著不切實際的期望，總認(rèn)為一旦重用了*人，就要馬上為企業(yè)帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的開展余地，甚至?xí)谷瞬庞X得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。即便企業(yè)挑選的都是一些已有一定業(yè)績的優(yōu)秀人才，這些人才也還要有一個適應(yīng)本企業(yè)的過程。真正正確的人才管理理念應(yīng)注重善用人才，善于讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮其潛力，作到擇其所長、避其所短、量才而用。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的最高層次需要是自我實現(xiàn)的需要。而中小民營企業(yè)為外來人才提供的開展空間極為有限，無法滿足自我實現(xiàn)的需要。其家族式的管理模式使其無法擺脫舊式的管理理念，家庭成員或親情人員把持著企業(yè)的關(guān)鍵和高層崗位，即便個別高層崗位由外來人才擔(dān)任，在日常工作中也不得不時時受制于家族關(guān)系的牽制而得不到能力的發(fā)揮，這種裙帶關(guān)系嚴(yán)重阻礙了外來人才的開展路徑，限制了他們的開展空間。〔三〕缺乏有效的人才鼓勵機(jī)制人力資源管理制度是留住人才的根本保障。但大多數(shù)中小民營企業(yè)未能建立起科學(xué)的人力資源管理體系，缺乏有利有效的人才鼓勵機(jī)制。這種情況一方面表達(dá)在人力資源管理制度建立上，特別是一些重要的鼓勵環(huán)節(jié)，如薪酬福利體系、績效考核體系、培訓(xùn)晉升體系等，缺乏公平性、穩(wěn)定性和平安性。而在另一方面。員丁最初工作的動機(jī)是獲得較多的薪酬。但隨著個人的開展，會更多的考慮個人開展前景、參與決策及從事更多授權(quán)的工作等，而中小民營企業(yè)往往過多關(guān)注的是物質(zhì)鼓勵，而沒有針對不同員工采取不同的鼓勵手段，采用非物質(zhì)鼓勵的方式，缺乏與員工的感情交流。人才鼓勵機(jī)制的缺失使人心浮動，即使暫時留下來，也不會發(fā)揮最大潛力?！菜摹橙狈α己玫钠髽I(yè)文化氣氛良好的企業(yè)文化能夠凝聚人心，使員工與企業(yè)之間形成一種默契和互相依托的關(guān)系，對員工具有鼓勵和提高凝聚力的作用。企業(yè)文化的缺失會使員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感。難以形成向心力。然而，我國很多中小民營企業(yè)往往無視企業(yè)文化的建立。致使企業(yè)和員工缺乏共同的價值觀，沒有共同的目標(biāo)可尋。另外，雖然有些企業(yè)意識到這一問題的嚴(yán)重性，試圖著手建立企業(yè)文化，但僅限于像類似于員工生日會、運動會、外出游玩等活動，對于深層次文化內(nèi)容涉及很少，并沒有形成自己獨特的、優(yōu)秀的企業(yè)文化。他們這種所謂的企業(yè)文化表達(dá)的不是真正的企業(yè)文化，自然也就無法讓人產(chǎn)生平安感和歸屬感，五、中小私營企業(yè)人才流失問題的解決對策在應(yīng)對人才流失這一問題上，中小民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理理念，立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，建立有效的人才鼓勵機(jī)制，營造優(yōu)秀的企業(yè)文化環(huán)境，才能從根本上加以解決。具體建議如下：〔一〕樹立以人為本的現(xiàn)代管理理念中小民營企業(yè)家要摒棄家族式管理思維，樹立“以人為本〞的現(xiàn)代管理理念。所謂“以人為本〞就是指在管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同開展的一系列管理活動。當(dāng)前中小民營企業(yè)的管理問題根源在于粗放、無序的家族式管理模式。家族式管理模式所產(chǎn)生的集權(quán)化和專權(quán)化傾向，無法滿足人才的開展要求。民營企業(yè)要開展，應(yīng)從創(chuàng)業(yè)之初的家族式管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿吮净?、現(xiàn)代化的管理模式。首先，完善各項管理機(jī)制，規(guī)*管理秩序并嚴(yán)格加以實行。如建立明確的用人機(jī)制和公平公正的晉升體系，并把這些制度的執(zhí)行放在整個企業(yè)的每一個運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)之中；再有，根據(jù)不同類別人才的需求，給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和有針對性的鼓勵，滿足人才自我開展的需要，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。唯有雙贏，才能把蛋糕做大，才能從根本上留住人才。此外，中小民營企業(yè)家要摒棄那種自私、冷漠和不尊重人才的做法。在日常管理行為中應(yīng)做到以人為本，理解人、尊重人、關(guān)心人、滿足人才的自尊需要和自我實現(xiàn)需要。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能對員工做到理解尊重、知人善用的話，一定會贏得他們的忠誠與追隨[10]。〔二〕建立公正平等的用人機(jī)制中小私營企業(yè)要想取得**、可持續(xù)的開展，就要減少外來人員的不公平感，建立公正平等的用人制度。首先。走出原有的親情關(guān)系模式，給內(nèi)外人員提供平等的競爭時機(jī)，在人才選擇上堅持公平、公正、公開的原則；其次，引入競爭機(jī)制，建立能者上、庸者下的用人機(jī)制，徹底打破任人唯親、論資排輩的人才晉升模式，大膽啟用有才能的外來人才，營造人才脫穎而出的新機(jī)制，對有技術(shù)、有才能的人，要定向培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供充分展示自己、開展自我的空間。在公司內(nèi)著重建立人才任職資格制度，通過該制度逐步任命一批有才能、能適應(yīng)新形勢下市場競爭需求的人才，逐步實現(xiàn)公司內(nèi)部關(guān)系人員的輪替，以防止過分偏激的人事異動。〔三〕建立全方位的人才鼓勵機(jī)制目前，中小民營企業(yè)所采用的鼓勵手段大多比擬單一，往往過分偏重物質(zhì)鼓勵而無視了非物質(zhì)鼓勵的作用。薪酬的上下是員工價值大小的重要表達(dá)，較高的報酬使員工在得到物質(zhì)滿足的同時也得到心理上的滿足。但人的尊重需要、自我實現(xiàn)等較高層次的需要是物質(zhì)鼓勵無法滿足的。其實，物質(zhì)鼓勵往往很難滿足不同員工的需要，所以要針對不同員工的不同需要，采用例如彈性工作時間、帶薪假期、股權(quán)鼓勵、適當(dāng)授權(quán)等多種非物質(zhì)鼓勵方式，有的放矢地進(jìn)展鼓勵[11]。此外，由于人的需求是多變的，鼓勵方式也應(yīng)隨著員工生活水平、收入水平的變化而有所改變。這樣鼓勵才能具有持續(xù)性和有效性，員工的工作積極性才能不斷提高。只有通過多元化、系統(tǒng)化的鼓勵體系，才能滿足不同人才不同時期的需求，才能在留住人才的同時不斷激發(fā)他們的潛能，才能不斷的將企業(yè)做大做強(qiáng)，最終實現(xiàn)企業(yè)與人才的雙贏。[10]趙紅．中小民營企業(yè)如何留住核心人才[J]**技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2010〔2〕，61-62[11]胡杏菁．論中小型民營企業(yè)人員流動與管理[J]經(jīng)濟(jì)與管理，2010〔16〕，31-32[12]彭劍鋒．人力資源管理概論[M]復(fù)旦大學(xué)，2006，89,324-325〔四〕建立科學(xué)的績效考核體系績效考核是運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，檢查和評定員工職責(zé)的履行程度，以確定其是否達(dá)成目標(biāo)和做出成績的管理方法?？冃Э己耸菃T工晉升、調(diào)薪、獎懲的重要根底和參考依據(jù)?？冃Э己酥笜?biāo)和方法要堅持客觀公正、注重實效的原則[12]?？茖W(xué)公正的績效考核體系不僅使員工注重個人績效的提高，而且使員工看到通過個人績效的改變可以滿足其物質(zhì)或非物質(zhì)方面的需求。因而，考核結(jié)果公正與否直接影響到員工的工作行為，甚至導(dǎo)致員工的離職。實際操作中，中小私營企業(yè)負(fù)責(zé)人一定要轉(zhuǎn)變考核理念，清楚導(dǎo)入績效考核的目的是什么，不能為了考核而考核，應(yīng)該理解績效考核的最終目的是為了提高員工的績效和業(yè)績而不是為了扣錢。其次，需要客觀評估自身企業(yè)目前所處的開展階段和實際管理水平，選擇適當(dāng)?shù)目冃Э己斯ぞ哂嗅槍π缘眠M(jìn)展引導(dǎo)和評估，不能一味得效仿其他大公司或全盤照搬書本理論，有的企業(yè)負(fù)責(zé)人急于求成，期望借管理咨詢公司一己之力便把因此，中小民營企業(yè)要建立科學(xué)公正的績效考核體系。〔五〕提供充足的人才開展空間對于大多數(shù)人才來說，良好的開展空間是其決定去留的重要因素，在滿足了最根本的薪資要求和福利待遇后，優(yōu)秀的人才往往把之后在企業(yè)的開展時機(jī)和平臺視為其留在企業(yè)工作的最大動力。因此，企業(yè)要留住人才就必須為員工提供良好的成長時機(jī)與充足的開展空間，關(guān)心員工的個人利益，關(guān)注員工的事業(yè)成長，建立適合企業(yè)自身實際情況的崗位晉升等級制度，設(shè)計員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把公司建成工作和實現(xiàn)自我價值統(tǒng)一的平臺；此外，企業(yè)要樹立長遠(yuǎn)開展戰(zhàn)略，并將員工開展目標(biāo)與企業(yè)開展前景嚴(yán)密聯(lián)系起來，使員工清楚的知道自身所處的位置和具有的開展時機(jī)。〔六〕塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體成員共同認(rèn)可的價值規(guī)*。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚作用，它將企業(yè)和員工嚴(yán)密聯(lián)系在一起，使每個員工在為企業(yè)努力工作的同時產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽(yù)感，對穩(wěn)定員工起著重要作用。同時，優(yōu)秀的企業(yè)文化無形中也向員工灌輸著企業(yè)期望的管理理念和行為方式，對員工日常的工作思路、行為方式等產(chǎn)生重要的影響，而要塑造一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須從物質(zhì)層面、制度層面和精神層面入手[13]，通過一系列管理行為來完成。這就要求企業(yè)在滿足員工物質(zhì)需求的同時關(guān)注企業(yè)的制度建立并取得企業(yè)全體員工的共同認(rèn)可，如企業(yè)戰(zhàn)略的透明性，內(nèi)局部配的公平性，用人機(jī)制的公開性等；此外，還要做好企業(yè)與員工目標(biāo)共同體與利益共同體建立，要讓員工參與到企業(yè)文化的建立中，感受到企業(yè)