專升本復(fù)習(xí)管理學(xué)第五章組織設(shè)計(jì)

第五章織設(shè)組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、和再設(shè)1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中的職能和職權(quán)，部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及之間的工作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和性三種特性來描述權(quán)化程度較低，這種方式被稱為分權(quán)。員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向分工層級(jí)設(shè)計(jì)則是根據(jù)相對(duì)或相對(duì)分權(quán)的原則把與必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是為了避免多頭和多頭指揮，組織的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)控制幅度原則?？刂品仍瓌t是指一個(gè)上級(jí)直接與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)如果有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)力不明確，權(quán)力人就有可能不負(fù)責(zé)任地權(quán)力，甚至助長主義的習(xí)氣，這勢必會(huì)影響到整個(gè)組織系統(tǒng)的健康運(yùn)行。的柔性以減小組織所造成的沖擊和震蕩組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與組織又必須使組織保持柔性，才能保證組織機(jī)構(gòu)既精簡又高效，避免形式主義和主義作風(fēng)的滋長和蔓延。。影響組織設(shè)計(jì)的因素有五個(gè)，即環(huán)境、、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和生命周（2）的影響。是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以而異就將毫無效果具體來講發(fā)展有四個(gè)不同階段每個(gè)階段應(yīng)有與之對(duì)傳統(tǒng)的職位和進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)梅爾斯和是如何總結(jié)四種類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型的防御者型。采用這種類型的組織一般都處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過高度的和專業(yè)化分工以及程序化標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固地探險(xiǎn)者型。采用這種類型的組織一般都處于變化的環(huán)境之中，決各類人才和各個(gè)部門都有充分的決策自主權(quán)最終能夠?qū)κ袌龅男枨笞龀鲮`分析者型。采用這種類型的組織所處的環(huán)境也是不定的，但決策反應(yīng)者型。采用這種類型的組織一般也是處于變化的環(huán)境之中，很明顯是低效率的，組織往往強(qiáng)大的壓力制，組織顯得比較松散而富有，因而規(guī)范化程度比較低。（2）化程度。在大型或?qū)蛹?jí)組織中，決策往往是由那些具有完全控制權(quán)的主管做出的，因而組織的化程度比較高；事實(shí)上，為了快速響應(yīng)日決策地是在較低的層級(jí)上做出的因此決策速度越快信息反饋也就越及時(shí)，人員結(jié)構(gòu)比率?！芭两鹕伞闭J(rèn)為，由于，受到激勵(lì)的管理者往往會(huì)傾向于在組織中增加的管理者建構(gòu)自己的以鞏固他們的地率是下降的而其他人員的比率則是上升的。總體而言管理人員與一般員工之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)當(dāng)是均衡的任何不一致都應(yīng)當(dāng)通過積極主動(dòng)的來加以調(diào)，創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非的和非規(guī)范化的。管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并運(yùn)行系統(tǒng)組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的管理者的壓力。集合階段。這是組織發(fā)展的成長期。一般情況下，組織在調(diào)換了主管者更好地開展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好的工作。，規(guī)范化階段。組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)特征。組織可能會(huì)大量究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制。因此管理者不僅要懂得如何通過調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失控制。，，精細(xì)階段。成組織往往顯得規(guī)模巨大和化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組組織的效率進(jìn)一步的化。如果績效仍不明顯就必須考慮更換管理，（一）（二）（三）10化是什么，其優(yōu)缺點(diǎn)是什么化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似化的優(yōu)點(diǎn)主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保主管的權(quán)了控制，避免了，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)主要是：專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合手”式的管理人才提供了較好的成長條件。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的缺點(diǎn)主要是：企業(yè)需要的“多面手”式的人才去企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另外，部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致用的募人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置而導(dǎo)致管理特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的專長，不斷創(chuàng)造顧客部門化的缺點(diǎn)是：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而的和；需要能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；另外，顧客需流程部門化的缺點(diǎn)是：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益；另外，權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理11度，需要根據(jù)組織化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成12管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)，下屬也缺少了的提升機(jī)會(huì)。也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了的提升機(jī)會(huì)比較大，這又會(huì)增加主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作13題的關(guān)鍵，對(duì)下屬的提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以應(yīng)對(duì)下屬所花費(fèi)的時(shí)間。同樣，如果下屬具備所需要的能力，受過良好而可以減少向上司、占用上司時(shí)間的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當(dāng)越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時(shí)間就越少。而越接近組織，主管人員的決策職能 工作量增加其理幅度。②信息的配備情況。掌握信息進(jìn)行管理且可使屬了解與己工作關(guān)信息，從能更自、自主處理分崗位在地上分散增加下與主管及下屬間溝通從而會(huì)響主管屬部下的數(shù)量。14職權(quán)達(dá)，下屬必須服從。職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。權(quán)和指揮其下屬工作。當(dāng)組織規(guī)模逐漸增大且日漸復(fù)雜時(shí)，直線主管發(fā)現(xiàn)他們在時(shí)間、技術(shù)知識(shí)、精力、能力和資源等各個(gè)方面都不足以完成任門，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了發(fā)揮專家的作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有令指揮權(quán)由于個(gè)人具備某些專長或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)15和分是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較次上的集中，也就是說下級(jí)性，所以，組織實(shí)行一定程度的是十分必要的。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的，使他們充分行使題。內(nèi)部要實(shí)行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。否則，組織便無法運(yùn)轉(zhuǎn)動(dòng)的一致性，提高組織的控制了。但過分的容易造成：遏制下層的積極性；阻礙信息有效交流，造成決策不合理且容易助長管理人員的作風(fēng)而這在組織層次設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有哪些政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。然而，所的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)完成，組織可以地分權(quán)；組織如果缺乏足夠的受過良好訓(xùn)練的管理人員，門，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門往往需要相對(duì)地，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場的運(yùn)行，組織往往采取的管理方式；隨著組織的成長，管理的復(fù)雜性逐漸會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。而分權(quán)則意味著將全部的職位就是多余的，統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。因此，將和分權(quán)有效地結(jié)合戴爾曾提出判斷分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)策的情況下，分權(quán)程度最大。若作出決策后還必須上報(bào)上級(jí)，分權(quán)程度就較小。如果在決策之前必須上級(jí)，則分權(quán)程度就更小。16何為？它與分權(quán)有何不同所謂就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力權(quán)力分散的兩種途徑：一、組織設(shè)計(jì)的制度分 制度分權(quán)；二、主管員在工作中的與分權(quán)有所不同?？状恼J(rèn)為，分權(quán)是的一個(gè)基本方面。的含義略大于分權(quán)，是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門。必然性，而則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性。制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而是將權(quán)利委任給某個(gè)計(jì)的縱向分工，而則主要是者在管理工作中的一種藝術(shù)17要是具有充分而理想的效果，組織必須提供哪些要素條件提高對(duì)象的知識(shí)與技能。組織必須對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)、有效的培訓(xùn)，以績效。組織應(yīng)該制定合理的績效評(píng)估和系統(tǒng)，對(duì)組織成員的績效貢獻(xiàn)給予。這種系統(tǒng)應(yīng)該既包括工資和利潤提成，也包括一定的股權(quán)18有效的必須掌握哪些原則重要性原則。組織必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上。所限不能是一適度原則。組織還必須建立在效率的基礎(chǔ)上。過少往往造成主管工作量過大，過多又會(huì)造成工作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則放權(quán)責(zé)一致原則。組織在的同時(shí)，必須向被托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任及權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則被托付人要么可能會(huì)職權(quán)導(dǎo)致形式主義，要么會(huì)對(duì)任務(wù)無所適從造成工作。級(jí)差原則。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上進(jìn)行級(jí)差。越級(jí)授權(quán)可能會(huì)造成中間層次在工作上的和，他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令，也就是各基層組織都接受各的。優(yōu)點(diǎn)：有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮；缺點(diǎn)：存在多頭指揮，指揮線。特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政之下設(shè)置相應(yīng)的（如財(cái)務(wù)部、直接責(zé)任，并擁有對(duì)下層的指揮權(quán)；只是上級(jí)直接管理人員的參謀和下級(jí)直線管理人員，除非上級(jí)直線管理人員授予他們某種職能權(quán)利。職能作用的長處。具體地說，這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中，決策迅速，容易到底，分工細(xì)密，職責(zé)分明；由于各僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，既確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織效率。缺點(diǎn)：不同的直線部門和之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或，從而增加了管理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于只能組織促使職能含義：事業(yè)部型組織，也稱“M分權(quán)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式就是在總公司的下，按產(chǎn)品和地區(qū)分別設(shè)立權(quán)?？偣局槐Ａ纛A(yù)算、人事、政策制定和重大問題的決策等權(quán)利，并運(yùn)服組織的和化；有助于培養(yǎng)‘多面手’的管理人才。增加了管理層級(jí)，造成機(jī)構(gòu)，管理人員和用增加由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，各事業(yè)部質(zhì)檢人員互換，互相支援較差矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的揮線。當(dāng)組織較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以 不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服之間相互脫節(jié)的弱之間勢必會(huì)為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的，協(xié)調(diào)處理這些必然要牽扯管理者的精力，并付出的組織成本。另外，一些項(xiàng)目成員接受雙重，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)的技能；成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)六