本田公司的競爭戰(zhàn)略

日本本田公司企業(yè)為了“先發(fā)制人”，必需比競爭對手進展得更快，也就是說，搶在競爭對手之前提高銷售額，從而擴大市場占有率。為了提高銷售額，首要的是擴大投資。增加投資有降低價錢，擴大生產能力，進行廣告宣傳和產品開發(fā)等各類各樣的方式。而且，一旦達到了高增加率，以后只要維持“先發(fā)制人”就可以維持優(yōu)勢位置。假設銷售額比競爭對手高，就可以夠降低本錢；而本錢下降，經濟效益就可提高，資金也較雄厚。自有資金多的話，貸款也相應變得容易，就可以不斷進取，把這些資金再投入事業(yè)，又能夠進一步擴大市場占有率。如此，就進入下一輪“先發(fā)制人”的循環(huán)，若是建不起那個循環(huán)，就會漸漸失去競爭力；其結果，要么面臨破產，要么大幅度改變計劃?！跋劝l(fā)制人”的循環(huán)，在自由經濟下是必然的結果。且高增加市場比起低增加市場來，這一循環(huán)發(fā)揮的威力又更充分些。日本企業(yè)在“二戰(zhàn)”后驚人的經濟振興中，超卓地利用了“先發(fā)制人的循環(huán)”威力。一、本田和“先發(fā)制人的循環(huán)”20世紀50年代初，日本摩托車行業(yè)有50多家企業(yè)群雄并立。那時，摩托車市場每一年以40%的勢頭增加。在摩托車行業(yè)，市場占有率占頭把交椅的是東發(fā)公司（以下簡稱東發(fā)），為22%；第二位是本田公司（以下簡稱本田），為20%，僅次于東發(fā)。不過東發(fā)在經營的其他方面，凌駕于本田，如：稅后利潤率，東發(fā)為8%，本田僅為％；欠債額與自有資本的比率，東發(fā)為：1，本田則為6：1。東發(fā)和本田為日本摩托車行業(yè)最大的兩個廠家，但東發(fā)經濟效益好，財務狀況也好得多。本田由于進展迅速，在摩托車行業(yè)中特別顯眼，但由于欠債多，生產過度擴大，因此，財務狀況不佳。可是，在爾后的5年間，本田卻取得了摩托車行業(yè)穩(wěn)固的霸主地位。東發(fā)的市場占有率降到4%，相反，本田則奪得了44%的市場占有率。1960年，本田的稅后利潤率創(chuàng)造了％的紀錄；而東發(fā)卻出現(xiàn)相當于銷售額的8%的虧損。本田的財務狀況取得了改善，欠債額和自有資金的比例下降為1：1，經營有了轉機，而東發(fā)則由于大量貸款，以補虧空，使欠債額和自有資金之比惡化為7：1。過去的所謂穩(wěn)健經營完全崩潰了，加上摩托車市場的年增加率已下降到9%。東發(fā)要想從頭稱霸，為時已晚。1964年2月，東發(fā)終于破產了，銷售額一落千丈，資金捉襟見肘，支票無法兌現(xiàn)。不到10年，東發(fā)的首席寶座被人奪走，一敗涂地。受到這種悲慘結局的不只是東發(fā)，許多摩托車廠家也接踵破產或被迫撤退。1950年，日本的摩托車廠家有50家之多，到1960年則減少到30家，到1965年僅剩下8家，而到1969年則歸并為4家了（本田、雅馬哈、鈴木和川崎）。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增加的摩托車市場，采取了固保守地的保守經營姿態(tài)。1955?1960年，東發(fā)對擴大生產一直下不了決心，而本田則力求與每一年42%的需求增加率相適應，擴大市場占有率，使年銷售額增加了66%。本田為了加速這種進展勢頭，果斷籌借了大量高息貸款；而東發(fā)則自恃第一把交椅，安于現(xiàn)狀，沒有把本田放在眼里，不采取任何對策，幸虧如此，本田才能充分地靈活運用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略迅速降低本錢，從而在摩托車市場占有率的競爭中，占據(jù)優(yōu)勢。在競爭對手陸續(xù)退出的進程中，本田收益繼續(xù)增加，資金平衡表呈現(xiàn)出一大筆盈余。本田占據(jù)了世界主要國家的摩托車市場，在摩托車的需求量已接近飽和時，本田就迅速轉向汽車生產，實行多角化經營。到1975年，汽車部門的收益已超過摩托車。整個20世紀70年代，本田的收益扶搖直上，財務狀況明顯改善。本田進入汽車市場，轟動一時，成為熱點話題。因為在那時的1967年，日本的汽車行業(yè)還很不景氣，加上日本經濟門戶方才對外國資本打開，很多小的汽車廠家擔憂企業(yè)的前景，拼命謀求同大型廠家的聯(lián)合，尋覓前途?！叭债a”在吸收“五子汽車”和“民生柴油機”的同時，還把“富士重工”在國內的生產能力納入了自己的控制下，“豐田”和“日野”以卡車生產的合理化為目標，進行了協(xié)作。通產省則從背后操縱工廠歸并，重組汽車行業(yè)格局，推動國內廠家提高競爭能力，打進世界市場。本田真正在汽車生產上投下力量恰好是那個時候。因此在從頭組合暫告結束，汽車行業(yè)方才恢復安靜時，本田的加入，自然會引發(fā)人們的議論。為了避免新事物的失敗，本田必需動員手頭上拿得出的一切資源，資金和技術不用說，優(yōu)秀的人材也必需全數(shù)用在汽車的生產商，而支持那些大規(guī)模投資的，固然非摩托車部門莫屬。二、雅馬哈的進攻趁本田分心于汽車事業(yè)之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產份額。本田的國內市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀錄以后，開始走下坡路，1981年乃至降到了40%。與此相反，雅馬哈的比重，60年代中期尚不足10%,可是到1981年，去口增加到35%。即把本田失去的份額全數(shù)占為己有了。就日本國內市場而言，雅馬哈已經逼近了本田。本田后來在國內的摩托車市場占有率又進一步落到38%，而雅馬哈則達到了37%，二者僅差1%，再走一步，雅馬哈就將超過本田，奪取日本的市場霸主地位，進而成為世界最大的摩托車企業(yè)。雅馬哈的領袖們洋洋得意地宣稱：“超過本田的時刻已經來到，決不能讓得手的機緣喪失?！边@時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托車部門抽出了相當一部份經營資源，一時摩托車部門的力量比較薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈的首領在70年代末到80年代初，公開流露出拿下本田的用意，雅馬哈領導小池在1981年時大言不慚地說：“本田正在拼命推銷汽車，有經驗的摩托車銷售員幾乎都集中在汽車部門，咱們能夠在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產能力，我就可以夠擊敗本田?！蹦莻€時期雅馬哈的經濟效益超過了本田。60年代末，兩邊的稅前利潤率都是7%?10%，80年代初則都是3%左右。本田由于缺少經驗，在汽車的研究開發(fā)上進行了大量投資，因此降低了利潤率。1970年，研究開發(fā)經費占銷售額的2%;1983年，則上升到5%，而同期雅馬哈的研究開發(fā)費用，僅為銷售額的1%左右。雅馬哈志在必奪，把他們擁有的一切資源都投入到摩托車及相關的產品上。品種日趨齊全，生產能力不斷提高，進一步縮小了和本田的差距。70年代初，雅馬哈的品種是18種，大致為本田35種的一半。1981年，雅馬哈持續(xù)不斷地推出18種新車型，超過了只有17種新車型的本田。1981年8月，雅馬哈宣布開始建設年生產能力為100萬輛的新摩托車工廠。那個新工廠一旦建成，雅馬哈的總生產能力將達到400萬輛，超過本田20萬輛左右。假設雅馬哈的新工廠所制造的摩托車，在日本能夠全數(shù)銷出，那么，雅馬哈在國內的市場占有率就接近60%。因此，1982年小池領導發(fā)出如此的檄文：“本田和敝公司之間決定性的差距，在于咱們壯大的供給能力。咱們既然是摩托車的專業(yè)廠家，固然不甘愿屈居第二。一年內，咱們將要成為國內最大的廠家，兩年內，咱們要稱雄世界。”雅馬哈的首領確信他們能在摩托車市場上占據(jù)首位。雅馬哈除摩托車外，沒有擅長的領域，所以一心一意在摩托車上盡力，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃，結果欠下了銀行大量的貸款。在經濟效益方面，雅馬哈和本田差不多；可是，從欠債比率來看，雅馬哈集團是3:1，而本田要好得多，是1：1。從品種和生產臺數(shù)方面來看，雅馬哈和本田的差距，實際上已經不存在了。1982年6月，雅馬哈宣布1981年會計年度銷售總額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則是在美國建設大規(guī)模的汽車工廠，步步深切汽車業(yè)。三、本田的還擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田固然不會沉默。一進入1978年，本田的還擊就開始了。本田的河島領導發(fā)表宣言：“在我當領導期間，決不允許首席寶座拱手讓人。”1979年，河島領導公開承認過去疏忽了摩托車：“從60年代末到此刻，咱們熱衷于四輪車的開發(fā)，在摩托車部門被競爭對手逼近是不得已的?！?982年1月雅馬哈股東大會上小池領導的發(fā)言傳來，河島更是怒不可遏：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不斷，擊垮雅馬哈!”本田的還擊并非等閑，在發(fā)表宣言后的一年半時刻里，本田的生產份額，從40%猛增到47%，而雅馬哈卻從35%下降到27%。國內市場份額，本田從38%上升到43%，雅馬哈則從37%下降到23%。本田的戰(zhàn)術若是教科書所寫的那樣，主要辦法是大幅度降價、增強廣告宣傳和增加委托銷售的商品庫存，并在此基礎上，采用了新戰(zhàn)術，即擴充產品品種。在競爭最激烈的時候，連最暢銷品種也予以降價3成，以迎合交戰(zhàn)的需要。1982年夏天，微型摩托車乃至賣得比10檔變速自行車還廉價。在激烈的價錢競爭的最高潮，本田仍能以低于雅馬哈一成的價錢把產品批發(fā)給零售商。本田在報復戰(zhàn)上利用的新戰(zhàn)術，是品種的擴充，在一年半的時刻里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。截止到70年代末，兩家進入市場的車型都為60種左右，而在一年半時刻里，本田推出81種，那個數(shù)字實在令人吃驚。本田在開發(fā)新品種的同時，大量地停止舊產品型號的生產，把他們新創(chuàng)的81個品種和淘汰的舊型號32種加在一些，共變更了產品目錄中的品種113個；而雅馬哈只淘汰了8個品種，新推出34種，合在一路，全數(shù)產品目錄的變更僅為42個。本田給消費者留下了面目一新的印象，相反，雅馬哈卻讓人失去了新鮮感，對比之下相形見絀。本田的更新產品和降價攻勢，給雅馬哈以繁重的沖擊。本田的新型產品無論是在性能方面仍是在外觀方面，都大受消費者歡迎，本田產品十分暢銷。零售商也踴躍地配合，增進本田產品的銷售。本田以捐軀舊型號的銷售額為代價，通過新產品，提高了銷售額。新產品不斷推出，意味著產品的壽命周期已經相應縮短，與此相應，市場現(xiàn)有型號產品的需求量則會急劇減少。產品的短壽化，對于市場占優(yōu)勢的一方來講，相對是件易事?？墒?，對相對掉隊的企業(yè)來講正好相反，一方面必需增強投資，以加速新產品的開發(fā)進程，另一方面，又必需大幅度地降價，以處置堆積如山的庫存老產品。但是，由于資金上的原因，很難做到這兩點。四、雅馬哈的失利本田的還擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了龐大的損失。據(jù)估量，1983年初，雅馬哈的庫存量達到了摩托車行業(yè)總庫存量的一半左右。按照那時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存臺數(shù)相當于整整一年的銷售量。處置庫存的惟一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量都沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經地研究如何化庫存為廢鐵的計劃，真可謂黔驢技窮。雅馬哈及其子公司的財政馬上陷入窘境，1981年的欠債和自由資金的比例是3：1，但到1983年則惡化為7：1。而現(xiàn)在，本田依托汽車的持續(xù)成功，使財務體制變得超級健全。本田猛烈反撲一年半后，1983年1月，雅馬哈的小池領導認輸了，“本田的攻勢，咱們實在無法招架……希望雅馬哈和本田之間的戰(zhàn)爭能夠結束……守住雅馬哈應有的地位（僅次于本田居第二位）?！?983年4月14日，雅馬哈宣布下半財政年度的損失額累計為40億日元，盈利消減了80%，下一年將有可能陷入無盈利的窘境。因此決定消減產量18%，即產量僅為180萬輛，接著，又進一步制訂了在兩年內裁減700名職工的減員計劃。對雅馬哈集團的進展曾經作出重大奉獻的川上會長承認自己的失策：“咱們采取的是自取衰亡的行動，這是我的過錯/小池領導被撤換，代之為江口領導。1983年5月28日，雅馬哈制訂了應急計劃，摩托車的產量又一步消減到150萬輛，以求在2~3年內，通過減產慢慢減少零售商的庫存。裁員規(guī)模也進一步擴大，又有2000人被辭退，加在一路，被辭退的職工，約占全數(shù)職工人數(shù)的20%。原制訂的新事業(yè)計劃在兩年內全數(shù)凍結。即便有了如此大型的重建計劃，也未能阻止雅馬哈的衰落。1983年5月30日，雅馬哈的銷售額又下跌30%；同年8月6日，雅馬哈估量1983年的赤字總額可能達到200億日元；那個金額，遠遠超過了1981年會計年度創(chuàng)下的歷史最高利潤額。因此，同年10月又制訂了減產計劃，年產降為138萬輛。但是，本田絲毫也不放松追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。從1983年12月到翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種，如此，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達到110個。而在雅馬哈的106個品種中，只有23個新產品。尤其在主導產品上，本田已有18個品種更新?lián)Q代，而雅馬