組織理論與設(shè)計(jì)

關(guān)于組織理論與設(shè)計(jì)第一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三第四篇宏觀組織行為第十章組織理論與設(shè)計(jì)本章要點(diǎn)1、了解組織環(huán)境的類型、特征與管理對(duì)策和組織結(jié)構(gòu)的維度、類型2、掌握組織結(jié)構(gòu)的選擇和組織控制的過程及組織控制的類型第二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展。根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研發(fā)等。從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、微機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器，原有結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。部門之間矛盾重重，主要決策均需周聰親自作出。第三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三公司重組后，總裁感覺到很難再對(duì)每一分公司實(shí)行充分控制了，各分公司經(jīng)理常常各自為戰(zhàn)；分公司在采購(gòu)、人事等職能方面出現(xiàn)了許多重復(fù)。周聰認(rèn)識(shí)到，他在分權(quán)方面有些過分，有些決策權(quán)歸總裁：(1)超過10萬元的支出；(2)新產(chǎn)品的研發(fā)；(3)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定；(4)重要人員的任命。職權(quán)收回后，分公司經(jīng)理抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。第四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三東信公司的案例說明，一個(gè)組織想要求得長(zhǎng)期生存與發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，而每一種組織結(jié)構(gòu)都有其相應(yīng)的優(yōu)缺點(diǎn)。作為公司的CEO，0組織環(huán)境的類型、特征與管理對(duì)策必須清楚并妥當(dāng)處理每一種結(jié)構(gòu)所帶來的管理問題，才能保證對(duì)組織的良好控制。第五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三第1節(jié)組織環(huán)境重難點(diǎn)：組織環(huán)境的類型、特征與管理對(duì)策第六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三一、環(huán)境的類型組織環(huán)境是可能影響組織運(yùn)行的外部因素。組織環(huán)境是制定組織戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織的外部環(huán)境可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境兩類：第七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三1。一般環(huán)境。是指所有可能間接影響組織運(yùn)作的外部因素。包括：(1)經(jīng)濟(jì)條件，如通貨膨脹；(2)政府，如法律、政策；’(3)社會(huì)文化，如教育、學(xué)校；(4)技術(shù)，如新發(fā)明、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；(5)資金供應(yīng)，如證券市場(chǎng)等。第八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三2．具體環(huán)境。是所有可能直接影響組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能力的、與組織直接互動(dòng)的外部因素。包括：(1)原材料供應(yīng)：組織需要從供應(yīng)商那里獲得低成本的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)；(2)市場(chǎng)：指購(gòu)買組織的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客；(3)人力資源：人才的供需狀況嚴(yán)重影響著組織的人員配備工作。第九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三二、環(huán)境的特征外部環(huán)境的特征。1。復(fù)雜性。是指影響組織運(yùn)行的外部因素的多少，如果多則復(fù)雜，反之則簡(jiǎn)單。2·穩(wěn)定性。是指影響組織運(yùn)行的外部因素在某一時(shí)期內(nèi)的變化情況。如果無大變化，則環(huán)境穩(wěn)定；反之，則環(huán)境不穩(wěn)定。第十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三三、環(huán)境不確定性的對(duì)策常用的對(duì)策有：1．建立組織間聯(lián)系。具體包括：(1)取得所有權(quán)。組織可以通過收購(gòu)、兼并或控股的手段控制其他組織。(2)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果兩個(gè)組織的業(yè)務(wù)范圍、地理位置、能力等具有互補(bǔ)性質(zhì)，可以采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式加強(qiáng)合作。第十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(3)擔(dān)任董事。可讓供應(yīng)商、客戶或銀行等利益相關(guān)者的代表進(jìn)入董事會(huì)。(4)經(jīng)理招聘。變換或轉(zhuǎn)移管理人員有助于密切組織間的關(guān)系。(5)公共關(guān)系。開展公關(guān)活動(dòng)能夠樹立組織形象，協(xié)調(diào)方方面面的關(guān)系。第十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三2．控制環(huán)境領(lǐng)域。具體包括：(1)改變領(lǐng)域。組織可通過變更業(yè)務(wù)范圍、目標(biāo)市場(chǎng)、供應(yīng)商、銀行、商、地理位置等選擇外部環(huán)境。(2)政治活動(dòng)。通過各種方式影響政府的法律、法規(guī)、條例或政策。第十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三思考題1．組織環(huán)境的種類有哪些?2．試述組織應(yīng)如何應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。第十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三第2節(jié)組織技術(shù)重難點(diǎn)：組織水平技術(shù)和部門技術(shù)第十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三組織技術(shù)是指將組織的輸入轉(zhuǎn)換成輸出的機(jī)器、工具、工藝和流程等。(見知識(shí)庫(kù)10—1)。第十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三【知識(shí)庫(kù)10—1】組織技術(shù)狀況評(píng)估問題表(1)組織的主要技術(shù)是什么?(2)組織在業(yè)務(wù)活動(dòng)及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)中采用了哪些技術(shù)?(3)這些技術(shù)對(duì)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)的重要性如何?(4)外購(gòu)的零件、原材料中包含了哪些技術(shù)?(5)上述外部技術(shù)中哪些是重要的?為什么?(6)組織能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)?第十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(7)這些技術(shù)曾經(jīng)發(fā)生過哪些變革?哪些公司進(jìn)行了這些變革?(8)這些技術(shù)今后可能會(huì)發(fā)生哪些變化?(9)組織對(duì)關(guān)鍵技術(shù)曾進(jìn)行了哪些投資?(10)組織在技術(shù)方面的主要競(jìng)爭(zhēng)者以前的投資內(nèi)容、方式如何?(11)組織及其競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品的研制、設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)及服務(wù)等方面各進(jìn)行了哪些投資?(12)人們對(duì)各組織技術(shù)水平的主觀排序是什么?(13)組織的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是什么?第十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(14)組織的產(chǎn)品包含哪些零部件?(15)這些零部件、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的成本及附加值是什么?(16)以前的財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效怎樣?(17)這些績(jī)效對(duì)盈利、投資需求、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、市場(chǎng)地位的影響如何?(18)組織現(xiàn)有技術(shù)有哪些應(yīng)用?(19)組織實(shí)施了哪些應(yīng)用?沒有實(shí)施哪些應(yīng)用?為什么?(20)技術(shù)應(yīng)用方面的投資會(huì)在多大程度上擴(kuò)大市場(chǎng)、增加營(yíng)利、增強(qiáng)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?第十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(21)組織的技術(shù)對(duì)各種應(yīng)用的重要程度如何?(22)對(duì)這些應(yīng)用至關(guān)重要的其他技術(shù)有哪些?(23)在各種應(yīng)用中，不同的技術(shù)有哪些差異?(24)在各種應(yīng)用中，相互競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)有哪些?(25)這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化有哪些?(26)組織應(yīng)當(dāng)考慮實(shí)施哪些技術(shù)應(yīng)用?第二十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(27)組織進(jìn)行技術(shù)投資的優(yōu)先順序是什么?(28)組織為實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要哪些技術(shù)資源?(29)組織技術(shù)投資的水平及增長(zhǎng)速度應(yīng)當(dāng)怎樣?(30)哪些技術(shù)投資應(yīng)當(dāng)削減或取消?(31)為實(shí)現(xiàn)目前經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要增加哪些新技術(shù)?(32)組織的技術(shù)及業(yè)務(wù)組合對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響如何?第二十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三一、總體技術(shù)總體技術(shù)亦稱組織水平技術(shù)，包括制造技術(shù)與服務(wù)技術(shù)兩種。1．傳統(tǒng)制造技術(shù)。分成三大類10種(見表10—1)。第一大類是單件小批量生產(chǎn)。組織為了滿足配備的特殊需要通常根據(jù)少量訂單加工生產(chǎn)。第二大類是大批量生產(chǎn)。制造過程的特點(diǎn)是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化水平高。第三大類是連續(xù)加工生產(chǎn)。生產(chǎn)過程是機(jī)械化、連續(xù)性都很高。第二十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三2．計(jì)算機(jī)集成制造技術(shù)。伍德沃德的研究結(jié)果發(fā)表以來，出現(xiàn)了很多新的制造技術(shù)，如機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)、機(jī)器遙控技術(shù)等。計(jì)算機(jī)集成制造(CIM)系統(tǒng)是將機(jī)器人、機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、工程分析等用計(jì)算機(jī)連成一體。這些自動(dòng)化技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，使工廠能夠大批量生產(chǎn)滿足特定顧客特殊需要的產(chǎn)品，因而大大提高了顧客服務(wù)水平與生產(chǎn)效率。第二十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三二、部門技術(shù)美國(guó)管理學(xué)家查爾斯·佩羅曾根據(jù)任務(wù)可變性和工作活動(dòng)的可分析性，把部門技術(shù)分成四類(見圖10一2)。任務(wù)可變性是指例外事件發(fā)生的頻率；可分析性是指工作是否容易被分為若干程序或步驟。這四種技術(shù)具體如下。1、例行技術(shù)。例行技術(shù)的特點(diǎn)是變化性小，可以標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化。有客觀的、可分解的工作程序。第二十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三2。手工技術(shù)。手工技術(shù)的特點(diǎn)是工作流程相當(dāng)穩(wěn)定，但難以分解，任務(wù)完成要求員工受過相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和有一定的經(jīng)驗(yàn)。3．工程技術(shù)。工程技術(shù)的特點(diǎn)是任務(wù)復(fù)雜多樣，但可以被分解為一定階段，每一階段可用一定的程序、技術(shù)去完成。4．非例行技術(shù)。非例行技術(shù)的特點(diǎn)是任務(wù)可變性很高，又無法分解為若干步驟。具有一定的應(yīng)變能力與多年經(jīng)驗(yàn)的人才能勝任此項(xiàng)工作。第二十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三思考題傳統(tǒng)制造技術(shù)有哪幾大類?第二十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三第3節(jié)組織結(jié)構(gòu)重難點(diǎn)：1、組織結(jié)構(gòu)的維度、類型2、組織結(jié)構(gòu)的選擇第二十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。其內(nèi)容：(1)正式報(bào)告關(guān)系，包括組織層次的多少和管理幅度的寬窄；(2)個(gè)體組成部門、部門組成整個(gè)組織的方法；(3)各組織要素間有效溝通、協(xié)調(diào)、整合的手段。前兩項(xiàng)內(nèi)容主要指分工，后一項(xiàng)主要指協(xié)作。第二十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三一、組織結(jié)構(gòu)的維度所謂組織結(jié)構(gòu)的維度，是指可以叢哪些方面描述組織結(jié)構(gòu)的所有特征。包括九個(gè)方面。1·專門化。是指工作分工的粗細(xì)程度。如果每一部門、每位員工只承擔(dān)很小范圍的工作，則專門化水平高，反之則低。第二十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三2、組織層次。是指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有的等級(jí)數(shù)目，也叫職權(quán)等級(jí)、命令鏈。組織層次的劃分規(guī)定了一條權(quán)力路線，明確了誰向誰匯報(bào)工作。3、管理幅度。是指向一個(gè)主管直接匯報(bào)工作的下屬的人數(shù)。管理幅度與組織層次之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系(見知識(shí)庫(kù)10～2)。第三十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三【知識(shí)庫(kù)10一2】影響管理幅度的因素(1)窄幅度與以下因素有關(guān)：·很少或沒有培訓(xùn)·不適當(dāng)或不明確的授權(quán)·計(jì)劃不明確·考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰·內(nèi)外部環(huán)境的急驟變化·溝通技術(shù)不適當(dāng)?shù)谌豁?yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三·上下級(jí)聯(lián)系無效·會(huì)議無效·中低層存在專業(yè)問題·管理人員能力不強(qiáng)·下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)·下屬不成熟(2)寬幅度與以下因素有關(guān)：·下屬培訓(xùn)充分·授權(quán)明確第三十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三·工作計(jì)劃明確·考核標(biāo)準(zhǔn)清晰·內(nèi)外部環(huán)境的緩慢變化·溝通技術(shù)使用恰當(dāng)·上下級(jí)聯(lián)系有效·會(huì)議有效·高層次存在專業(yè)問題·管理人員能力強(qiáng)·下屬愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)·下屬成熟第三十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三4．集權(quán)水平。是指決策權(quán)集中于哪一職權(quán)等級(jí)。如果決策主要由高層經(jīng)理作出，則組織的集權(quán)水平高；反之，如果決策授權(quán)給處于較低組織層次的人員，則分權(quán)水平高。5、正規(guī)化。是指組織中使用書面文件的數(shù)量。書面文件包括程序、工作描述、規(guī)章、政策等。第三十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三6．標(biāo)準(zhǔn)化。是指用同一方式完成相似工作的程度。在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化水平較高的組織中，工作內(nèi)容與方法規(guī)定詳盡。無論什么人、在什么地方，如果工作相似，則方式也相同。7．復(fù)雜性。是指組織各部分的數(shù)量，包括縱向復(fù)雜性、橫向復(fù)雜性和空間復(fù)雜性?？v向復(fù)雜性是指組織層次的數(shù)目；橫向復(fù)雜性是指所有部門的數(shù)目；空間復(fù)雜性是指地理分布的數(shù)目。第三十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三8．．職業(yè)化。是指員工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓(xùn)的水平。職業(yè)化可以根據(jù)員工平均受教育年限來測(cè)量。9。人事比例。是指組織負(fù)責(zé)人員的分布比例，包括行政人員比例、專業(yè)技術(shù)人員比例、工人比例等(見組織行為技能10—1)。第三十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三【組織行為技能10一1】組織設(shè)計(jì)的原則(1)目標(biāo)統(tǒng)一原則(2)分工協(xié)作原則(3)統(tǒng)一指揮原則(4)適當(dāng)幅度原則(5)責(zé)權(quán)對(duì)等原則(6)精干高效原則(7)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則(8)穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合原則(9)執(zhí)行與監(jiān)督部門分設(shè)原則第三十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三二、組織結(jié)構(gòu)的類型下列幾種。1、職能結(jié)構(gòu)。是一種根據(jù)主要職能活動(dòng)，如研發(fā)、制造、營(yíng)銷等設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)形式(見圖10一3)。其優(yōu)點(diǎn)是同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)是部門協(xié)調(diào)困難，適應(yīng)能力差。第三十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三2·分部結(jié)構(gòu)。是一種根據(jù)產(chǎn)品、地理位置或顧客設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)形式其優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力下放，強(qiáng)化了分部經(jīng)理的責(zé)任，有利于提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)是失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一專業(yè)的人員被分配到不同的分部工作。第三十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三3·矩陣結(jié)構(gòu)。是一種根據(jù)職能和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)變量設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點(diǎn)是能夠在不同項(xiàng)目或產(chǎn)品問靈活配備資源；缺點(diǎn)是雙重職權(quán)的存在，協(xié)作不好會(huì)出現(xiàn)混亂。4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。是一種以只完成價(jià)值鏈某些活動(dòng)的組織自身為中心。其優(yōu)點(diǎn)是精干靈活，缺點(diǎn)是難以控制其他組織。第四十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三三、組織結(jié)構(gòu)的選擇1、環(huán)境。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是機(jī)械的；如果環(huán)境是不穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是有機(jī)的。2、技術(shù)。制造技術(shù)分為傳統(tǒng)技術(shù)和CIM技術(shù)，傳統(tǒng)技術(shù)與機(jī)械結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)，CIM技術(shù)與有機(jī)結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)。隨著環(huán)境從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從穩(wěn)定到多變，隨著技術(shù)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)經(jīng)過分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)過渡到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。第四十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三3．戰(zhàn)略。分成四種：防御型、進(jìn)取型、分析型和反應(yīng)型，與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征如表10一3所示(反應(yīng)型由于在結(jié)構(gòu)上反應(yīng)不定，(表中省略)。4·組織規(guī)模。影響著組織結(jié)構(gòu)的特征。一般而言，大型組織正規(guī)化程度高、分權(quán)水平高、負(fù)責(zé)性高、高層行政人員比例低、專業(yè)與文秘人員比例高。小型組織正好相反。第四十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三5·組織生命周期。美國(guó)管理學(xué)家羅伯特·奎因和金．卡梅倫把組織的生命周期分成四個(gè)階段，即創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段和精細(xì)階段。每一階段相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征如表10—4所示。第四十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三思考題1．組織結(jié)構(gòu)的維度有哪些?2．組織結(jié)構(gòu)有哪幾種類型?3．試述影響組織結(jié)構(gòu)的因素。第四十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三第4節(jié)組織控制重難點(diǎn)：1。組織控制的過程2。組織控制的類型第四十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三一、組織控制的過程組織控制是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、完成組織戰(zhàn)略與計(jì)劃，分析、檢查戰(zhàn)略與計(jì)劃的執(zhí)行狀況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施予以糾正的過程。組織控制始于戰(zhàn)略計(jì)劃，是保證組織戰(zhàn)略與計(jì)劃得以順利實(shí)施的關(guān)鍵職能(見圖10一9)。組織控制的具體步驟有：第四十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(一)制定控制標(biāo)準(zhǔn)例如，麥當(dāng)勞有這樣的規(guī)定：95％以上的顧客進(jìn)店3分鐘內(nèi)，服務(wù)員必須迎上去熱情接待；事先備好的漢堡包必須在5分鐘內(nèi)熱好供給顧客；顧客離店5分鐘內(nèi)需把餐桌收拾好等。常用的控制標(biāo)準(zhǔn)有：(1)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如，工時(shí)、交貨期限等；(2)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如，產(chǎn)品數(shù)量、次品數(shù)量等；(3)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如，合格率、廢品率等；(4)成本標(biāo)準(zhǔn)，如，直接成本、間接成本等。第四十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(二)測(cè)量績(jī)效、識(shí)別偏差管理者測(cè)量績(jī)效的途徑有：(1)，親自觀察。親身觀察實(shí)際工作情況，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。(2)抽樣調(diào)查。選取某些員工個(gè)人進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研、訪談，找出問題的根結(jié)。(3)聽取匯報(bào)?？陬^匯報(bào)，了解組織管理過程中出現(xiàn)的問題。(4召開會(huì)議。暢所欲言，提出工作中遇到的難題。第四十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三

(三)采取措施、糾正偏差發(fā)現(xiàn)問題后，分析出現(xiàn)偏差的原因，再群策群力采取各種措施解決問題。例如，市場(chǎng)份額出現(xiàn)滑坡后，可考慮如下對(duì)策：(1)研發(fā)新產(chǎn)品，推出新產(chǎn)品；(2)提高或降低產(chǎn)品價(jià)格；(3)開發(fā)營(yíng)銷渠道，激勵(lì)代理商；(4)加大廣告力度，或改變廣告設(shè)計(jì)；第四十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(5)擴(kuò)大銷售隊(duì)伍，加強(qiáng)銷售管理；(6)提高促銷費(fèi)用，改變促銷措施；(7)提升品牌價(jià)值，再造品牌形象；(8)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)行兼并重組等。偏差原因的正確分析、偏差措施的正確選擇反映了組織管理者的管理水平與經(jīng)營(yíng)智慧。管理者應(yīng)綜合運(yùn)用現(xiàn)代管理知識(shí)和技術(shù)，集思廣益，及時(shí)解決組織遇到的各種問題。第五十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三二、組織控制的類型(一)市場(chǎng)控制、官僚控制與家族控制1．市場(chǎng)控制是指當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，組織管理者通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較價(jià)格和利潤(rùn)來評(píng)組織的績(jī)效，從而發(fā)現(xiàn)差距并采取措施提高生產(chǎn)率。(10一10)。市場(chǎng)控制既可以用于整體組織水平，也可以用于產(chǎn)品事業(yè)部。第五十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三2．官僚控制是指采用規(guī)章制度、政策、職權(quán)等級(jí)、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)化以及其他官僚機(jī)制來維持組織運(yùn)作、約束員工行為。管理控制系統(tǒng)是官僚控制的主要手段，它包括四個(gè)子系統(tǒng)(見表10—6)。(1)預(yù)算子系統(tǒng)。預(yù)算是數(shù)字化了的組織計(jì)劃，是廣泛采用的控制手段與方法。第五十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(2)統(tǒng)計(jì)報(bào)告。主要用于評(píng)估和監(jiān)控組織的非財(cái)務(wù)績(jī)效。用計(jì)算機(jī)進(jìn)行分析并以每周或每月為單位提供給管理人員。(3)報(bào)酬制度。除了能夠激勵(lì)管理人員和普通員工提高績(jī)效外，還可以通過考評(píng)機(jī)制發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門、每個(gè)員工的工作不足與失誤，從而為進(jìn)一步改進(jìn)績(jī)效提供了前提。(4)運(yùn)作程序。是指規(guī)章制度和辦事程序。管理人員運(yùn)用這些程序去規(guī)范各個(gè)部門的工作和約束每個(gè)員工的行為(見圖10—11)。第五十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三3．家族控制是指采用企業(yè)文化、共有價(jià)值觀、承諾、傳統(tǒng)習(xí)慣、信念等約束員工的行為。它對(duì)于處于高度不確定狀態(tài)的組織是極其重要的。高度不確定性，是指組織環(huán)境變化太快，以至于原有的規(guī)章制度已經(jīng)不能有效地約束員工的行為。第五十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三(二)監(jiān)督控制市場(chǎng)控制、官僚控制與家族控制等三種策略主要用于中高層管理，監(jiān)督控制則主要用于基層管理，尤其是直接用于監(jiān)控個(gè)體員工的工作績(jī)效。監(jiān)督控制有三種類型。1．輸出控制是指依據(jù)員工績(jī)效的測(cè)量結(jié)果來控制員工的行為。如果員工的業(yè)績(jī)較差，管理人員就需分析原因，找到對(duì)策，以提高員工的工作績(jī)效。第五十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三2．行為控制是指認(rèn)真觀察員工的工作表現(xiàn)，看其是否遵循了規(guī)定的工作流程與方法。如果發(fā)現(xiàn)了某一員工違反了操作規(guī)程，應(yīng)立即指出讓其改正。行為控制主要用于員工的工作結(jié)果不易測(cè)量的情況(見圖10一12)。3．輸入控制是指通過員工的嚴(yán)格選拔或培訓(xùn)以提高員工的知識(shí)、技能、能力、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)等。(參閱知識(shí)庫(kù)10一4)。第五十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三【知識(shí)庫(kù)10一4】組織控制的原則1．控制應(yīng)當(dāng)與組織戰(zhàn)略、組織計(jì)劃相適應(yīng)；2．控制應(yīng)當(dāng)與組織結(jié)構(gòu)相匹配；3．控制應(yīng)當(dāng)客觀、準(zhǔn)確，不要想當(dāng)然；4．控制應(yīng)該重點(diǎn)突出、關(guān)注例外；5．控制應(yīng)該及時(shí)、靈活、有彈性；6．控制應(yīng)該堅(jiān)持適度、適量的經(jīng)濟(jì)原則；7．不要為控制而控制，應(yīng)當(dāng)牢記組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)；8．應(yīng)當(dāng)注意提高員工的自我控制能力。第五十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三思考題組織控制的類型有哪些?第五十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三小結(jié)組織環(huán)境是可能影響組織運(yùn)行的所有外部因素，包括一般環(huán)境與具體環(huán)境。組織環(huán)境可以根據(jù)復(fù)雜性、穩(wěn)定性來把握。組織技術(shù)是指將組織的輸入轉(zhuǎn)換成輸出的機(jī)器、工具、工藝和流程。組織技術(shù)可分為總體技術(shù)和部門技術(shù)兩類。第五十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三組織結(jié)構(gòu)的維度有專門化、組織層次、管理幅度、集權(quán)水平、正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、復(fù)雜性、職業(yè)化、人事比例九個(gè)，組織結(jié)構(gòu)的類型有職能結(jié)構(gòu)、分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等幾種。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)同時(shí)考慮環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、組織規(guī)模和組織生命周期等因素。第六十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三組織控制的具體步驟是：制定控制標(biāo)準(zhǔn)；測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)、識(shí)別偏差；采取措施、糾正偏差。組織控制有市場(chǎng)控制、官僚控制、家族控制以及輸出控制、行為控制、輸入控制等幾種。第六十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三復(fù)習(xí)題1．組織環(huán)境的種類有哪些?2．試述組織應(yīng)如何應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。3．傳統(tǒng)制造技術(shù)有哪幾大類?4．組織結(jié)構(gòu)的維度有哪些?5．組織結(jié)構(gòu)有哪幾種類型?6．試述影響組織結(jié)構(gòu)的因素。7．組織控制的類型有哪些?第六十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三案例研究

上海貝爾阿爾卡特將外商獨(dú)資公司、中資公司、中外合資公司統(tǒng)一成一家公司，如何避免變成三明治式公司結(jié)構(gòu)，而是水乳交融?這樣的超級(jí)工程需要多長(zhǎng)時(shí)間?上海貝爾阿爾卡特主管人力資源的副總裁馬杰給出的答案是：三年。第六十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三一、新定位新總裁狄加在新聞發(fā)布會(huì)上說“從三個(gè)方面開展工作：在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)和出口市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更多收益，在非運(yùn)營(yíng)商和專網(wǎng)市場(chǎng)力爭(zhēng)更大突破，加大成長(zhǎng)型市場(chǎng)的投入?！毙碌亩ㄎ粎s是一個(gè)中國(guó)企業(yè)的普遍世紀(jì)難題——上海貝爾阿爾卡特如何國(guó)際化生存?第六十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三這個(gè)問題變得有些哲學(xué)味道：一家跨國(guó)公司要成功，必須在中國(guó)市場(chǎng)非常成功；跨國(guó)公司的中國(guó)公司要成功，必須在全球市場(chǎng)凸顯位置，成熟地融入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)新定位必然要求公司組織不但有本土化優(yōu)勢(shì)，更要具備國(guó)際一體化特征。換句話說，新定位必須落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)上。到2004年2月底，新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)開始運(yùn)行，主要的變化在于將原先的眾多事業(yè)部合并為三大事業(yè)集團(tuán)：移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)和專用網(wǎng)絡(luò)。第六十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三此外，還搭建了兩大營(yíng)銷平臺(tái)：開拓國(guó)內(nèi)銷售大客戶管理團(tuán)隊(duì)(CAT)和海外銷售網(wǎng)絡(luò)?！斑@樣的模式實(shí)際上是與國(guó)際公司的制度接軌?！瘪R杰說，這樣的接軌一方面是事業(yè)部的合并，更好地整合資源，同時(shí)在大的方面，事業(yè)部的功能還是分開的。CAT計(jì)劃的推出，則更集中體現(xiàn)“提供解決方案”戰(zhàn)略在市場(chǎng)上的落地。第六十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期三目的一方面是以客戶為中心；另一方面，需要一對(duì)一的服務(wù)。結(jié)果是，原有的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售部門自動(dòng)解散，銷售人員開始流向各個(gè)部門，進(jìn)入新的銷售體系。整合后的薪酬制度更能反映績(jī)效。在年初，部門主管給銷售人員制定銷售目標(biāo)，其中銷售的速度和質(zhì)量成為績(jī)效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。年底，銷售人員據(jù)此獲得績(jī)效獎(jiǎng)金。這與原有