如何當(dāng)好一線主管

如 何 當(dāng) 好 一 線 主 管——為什么要學(xué)習(xí)本（學(xué)習(xí)本的必要性）☆ ，既是宰企業(yè)、影響企業(yè)最重要的群體，也常常常常處于尷尬局面：決策層批評(píng)太同情員工，不執(zhí)行命令；員工批評(píng)沒有人情味，只顧抓工作。作為，處理自己、員工和組織之間的關(guān)系，完成公司下達(dá)的任務(wù)做出業(yè)績(jī)，并非件容易的事。在本中，狄老師將結(jié)合眾多的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)代理技，位，理面理技，出尷尬的?！獙W(xué)習(xí)本企業(yè)成為的業(yè)人士作為的中層理者標(biāo)——通過(guò)學(xué)習(xí)本，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 認(rèn)知的位認(rèn)知理循環(huán)與理掌握具體的理技巧與技能面理力綱——通過(guò)本，您學(xué)到什么第講 導(dǎo)論 認(rèn)識(shí)的八大誤區(qū) 理的理的理技結(jié)構(gòu)第二講 的(上1.的位2.管理的層次和技能()第三講 主管的角色定(下第四講 管理的職能和管理循1.管理的職能和循環(huán)概述計(jì)劃執(zhí)行控制案例研討第五講 時(shí)間效率管理時(shí)間效率管理存在的問(wèn)題時(shí)間管理法則第六講 員工激勵(lì)技1.羅森塔期望定律激勵(lì)理論的原理期望領(lǐng)導(dǎo)法有效的激勵(lì)技巧有效溝通技

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就中直接面對(duì)員般情況下，一例組長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、柜組長(zhǎng)等。務(wù)特點(diǎn)務(wù)截然不于他人員面對(duì)下員所會(huì)中于兩難地。位應(yīng)明晰自己中所位置和具責(zé)應(yīng)該努力避免哪些循環(huán)和應(yīng)該遵循哪些步驟這些步驟當(dāng)中會(huì)有哪些哪些地方會(huì)容易出間 和效 合利用間努力創(chuàng)造更多價(jià)值解不少天忙忙 碌碌卻始終沒有太多就感惑。員激勵(lì)討進(jìn)效激勵(lì)從而調(diào)積極性了加 薪、晉升務(wù)之外否有他激勵(lì)員手段。進(jìn)行去用同理心方式他人做深入。課程約定正式學(xué)習(xí)之前我們首先要做些課程約定：空杯心態(tài)心態(tài)非常重要。五歲心智斷您學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。行一么將落實(shí)實(shí)際明推動(dòng)個(gè)企業(yè)而走向成功?！咀詸z】 您斷下案

圖 1-1 團(tuán)隊(duì)規(guī)則示意圖下Bingo中25都寫特征或者特殊歷請(qǐng)讓團(tuán)隊(duì)或者所處某個(gè)團(tuán)體活動(dòng)（25聚起時(shí)）：讓每個(gè)人分別將具種特征是經(jīng)人出他相應(yīng)簽字個(gè)格只能人名字，您可以寫自己名字整個(gè)圖里人名字只能出現(xiàn)次。將規(guī)則向大家宣讀次后開始（可以根據(jù)況允許參加者規(guī)則問(wèn)總數(shù)超三次然后開）將尋找填寫整個(gè)活動(dòng)限分鐘。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)類似棋5個(gè)連條計(jì)1分橫豎斜均我認(rèn)識(shí)您（BINGO圖）喜歡打藍(lán)球次戀愛搭公交班會(huì)用電腦汽車工作超喜歡看喜歡聽喜歡趕視活動(dòng)結(jié)束后看看是人能夠5以（可承諾高分者相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)果沒人我認(rèn)識(shí)您（BINGO圖）喜歡打藍(lán)球次戀愛搭公交班會(huì)用電腦汽車工作超喜歡看喜歡聽喜歡趕視過(guò)十年電影音樂時(shí)髦喜歡喝會(huì)彈童年會(huì)彈經(jīng)常綠茶鋼琴尿過(guò)床吉他網(wǎng)會(huì)講喜歡踢喜歡心踩是單身外語(yǔ)足球卡拉 OK過(guò)大便貴族喜歡喜歡賭博抽煙10到過(guò)外國(guó)旅游圖 1-2 讓我認(rèn)識(shí)您（Bingo圖）主管的八大誤區(qū)中國(guó)的主管在進(jìn)行實(shí)際工作時(shí)，經(jīng)常會(huì)走進(jìn)以下的八大誤區(qū)，給工作的 進(jìn)展、績(jī)效的提高帶來(lái)很大的困難： 1.急于行動(dòng)、疏于計(jì)劃 一個(gè)不善于做計(jì)劃，但能夠認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交代任務(wù)的員工還可以算是合格的員工；但是不會(huì)做計(jì)劃，對(duì)團(tuán)隊(duì)下一步工作任務(wù)心中無(wú)數(shù)的主管絕對(duì)不是一個(gè)合格的主管。而主管和一般員工的最大區(qū)別正在于：主管需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作、領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)進(jìn)行分析和計(jì)劃。2.目標(biāo)模糊、計(jì)劃不周很多主管對(duì)于工作的目標(biāo)往往不是十分明這目標(biāo)的模糊會(huì)導(dǎo)計(jì)劃的不周，工作實(shí)際作的可行對(duì)、實(shí)效會(huì)。3.工作的標(biāo)是工作的，而在于工作的績(jī)效，工作的績(jī)效，以進(jìn)步和展。不主管對(duì)往往認(rèn)識(shí)不，過(guò)分的工作，而多的績(jī)效目的，合的工作。行過(guò)、不力一主管在管工作中，對(duì)員工的行動(dòng)作和作工作過(guò)的，如標(biāo)動(dòng)作、標(biāo)工時(shí)，進(jìn)行走動(dòng)管和管，過(guò)作標(biāo)和行，，和績(jī)效。 是來(lái)的而來(lái)的。 、不主管誤認(rèn)員工的工作能是，而的，要的和在，所導(dǎo)是一。如員工不能，主管進(jìn)行，新招聘一批人。人管巧是大多數(shù)主管的病。效能低下、急急辦主管過(guò)于工作的和時(shí)效，急于，急以科合的，把主要精和時(shí)間放在要和價(jià)值的工作任務(wù)，分不工作的急，務(wù)和工作的中，見樹木不見森林，造工作的效能低下。不善協(xié)作、溝障礙主管個(gè)工作能，但不善于分工作，部合和作，往往困難大。不主管常常以中心，以團(tuán)中心。在不不和別別的進(jìn)行交時(shí)，往往在著各種溝通的障礙，不能積極主動(dòng)地展開交流，結(jié)果被一些只需要簡(jiǎn)單的溝 通、協(xié)作就可以解決的問(wèn)題捆住了手腳，影響了整體的企業(yè)績(jī)效。 歸罪于外、推卸責(zé)任工作進(jìn)展過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很多人都傾向于將責(zé)任推諉于他人，卻很少檢討自己。所以很多企業(yè)、職能部門在開會(huì)厘清問(wèn)題責(zé)任的時(shí)候，便很容易出現(xiàn)爭(zhēng)吵，導(dǎo)致內(nèi)耗。而作為一個(gè)卓越或合格的主管應(yīng)該歸因于內(nèi)，遇到問(wèn)題首先反省自身，而不是先人的責(zé)任。管的1.主管的要性主、影響企業(yè)展要的體是主管，而礙企業(yè)要的 體是主管。如果企業(yè)決是一的，主管就是隱在體，不的。如果不能，是會(huì)。因在種，決為要的，就是各個(gè)的主管。 2.主管的地主管是在一種的中決會(huì)主管工，不 能地，而出地任的工會(huì)主管人，只工作績(jī)效，而不體。因，如何自己當(dāng)?shù)奈?，協(xié)好自身、的企業(yè)管現(xiàn)企業(yè)目，是要的題。的管能結(jié)構(gòu)通將主管的管能為單1.自管理就是管的自，通主管自身的、心、職業(yè)能、職、、管，以時(shí)效能 的管。自體現(xiàn)的是主管的“影響2.工作管理謂工作管就是時(shí)、準(zhǔn)確保質(zhì)保量工作任、效溝通、績(jī)效內(nèi)容都于工作管內(nèi)。工作管的、格的、一以績(jī)效為的，為管，體現(xiàn)的是主管的“。3.人管理工作任是通過(guò)人就是的，所以、人力資源運(yùn)用為主管的一項(xiàng)要任21企業(yè)的競(jìng)僅是的業(yè)的爭(zhēng)，多的是工的爭(zhēng)。能出一、的工，是一管是的。因主管必須要了解相的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人管含工激勵(lì)、工培育團(tuán)隊(duì)建設(shè)，人管其是人資源管，是柔的、彈的、因人而異、以人為本的， 稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，體現(xiàn)的是主管的“領(lǐng)導(dǎo)。在工作管中是格的、的，在人中是的、圖1-3 技能結(jié)構(gòu)示意圖【本講小結(jié)】本講首先講述了對(duì)正確認(rèn)識(shí)及做應(yīng)注意五個(gè)方面。并對(duì)學(xué)習(xí)本課做出了三點(diǎn)相關(guān)課約定即保持空杯心態(tài)、五歲心智和知行合。隨后分析了中國(guó)在進(jìn)行際工作時(shí)經(jīng)常會(huì)走進(jìn)去八大誤區(qū)及分別會(huì)給工作進(jìn)展、績(jī)效提高帶來(lái)哪些困難。在強(qiáng)調(diào)了工作對(duì)于企業(yè)生存、發(fā)展重要后出了工作經(jīng)常會(huì)在難困中了本課要重點(diǎn)在。后了國(guó)際對(duì)技能分三大確了作為應(yīng)能?！拘臅?huì)】2講 定）【本講重點(diǎn)】定位次和技能）定義

定位流派眾紛紜沒有有這樣一法：他人完成自己目標(biāo)個(gè)義雖然樸也遠(yuǎn)非科但它反映內(nèi)涵這很多 都沒有清楚認(rèn)識(shí)到。要通別人“別人”通常就是下屬這人資源；除外還需物術(shù)環(huán)組織架等各資完成任務(wù)產(chǎn)人員、、、工、。作為企業(yè)個(gè)工作、應(yīng)當(dāng)企業(yè)目標(biāo)部分。概括來(lái)講就運(yùn)用各資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)個(gè)。而“運(yùn)用含義則獲取調(diào)度 利用和開發(fā)獲取獲取定資源調(diào)將人與資源相結(jié)合達(dá)到利用則將各資源進(jìn)行互補(bǔ)，從而達(dá)到資源從而升員思考1企業(yè)目標(biāo)思考1企業(yè)目標(biāo)什么呢2企業(yè)怎么來(lái)贏利呢企業(yè)目標(biāo)和贏利模式 它與政治組織非贏利組織不同目標(biāo)就贏利追求價(jià)值大化獲盡可能多社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。贏利模式改變 20世紀(jì)企業(yè)與 21世紀(jì)企業(yè)贏利模式有了很大不同?！龠M(jìn)銷售，擴(kuò)大份額世紀(jì)理學(xué)家普遍認(rèn)為企業(yè)贏——促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額如新——滿意服務(wù)，忠誠(chéng)客戶新——滿意服務(wù)，忠誠(chéng)客戶追21贏，應(yīng)是提滿意服務(wù)，不斷去滿意忠誠(chéng)客戶。生產(chǎn)結(jié)構(gòu)營(yíng)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)最高領(lǐng)層發(fā)號(hào)施令；次主低層級(jí)執(zhí)行執(zhí)行過(guò)程員工加服務(wù)倒服務(wù)倒結(jié)構(gòu)世紀(jì)企業(yè)則是以客戶為以服務(wù)為營(yíng)呈 現(xiàn)為種倒 結(jié)：客戶處在最高層；由員工在次級(jí)給客戶提卓越服務(wù)；再由二員工給員工提服務(wù)；而最下面是理層提總服務(wù)支持。21世紀(jì)全世界最優(yōu)秀企業(yè)無(wú)不是以客戶服務(wù)為他們都號(hào)稱 己是服務(wù)型企業(yè)，即全全意、想方設(shè)法為客戶提周到、熱情、滿意、稱足需功二法門。理者理由去、、、激、是統(tǒng)理，可之為理學(xué)是現(xiàn)理，稱之為領(lǐng)藝術(shù)。二者區(qū)別在于：圖 2-1 理科學(xué)與領(lǐng)藝術(shù)區(qū)別理理論發(fā)展 發(fā)展四階段：科人際關(guān)論權(quán) 理論。科學(xué)理理論科信條：工人機(jī)器改善工作程高工作效 率。這階段要19末20初泰勒福特代表通過(guò)研究工作過(guò)程發(fā)改善工作別研究發(fā)明了鏟煤、煤灰的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天還在使用。這種不斷改善工作流程的科學(xué)管理法在企業(yè)管理中仍然有著比較重要的作用。例如現(xiàn)在仍然存在R（業(yè)務(wù)流程重組）的專業(yè)提法。人際關(guān)系理論人際關(guān)系學(xué)派則認(rèn)為：工人是人，有需求且需要激勵(lì)；高效率的工作來(lái)自于好的人際關(guān)系。人的需求是多層次，總是由低向高逐步發(fā)展。員工的內(nèi)在需求其實(shí)就是其工作動(dòng)機(jī)和動(dòng)力所在，滿足需求可調(diào)動(dòng)其積極性。系統(tǒng)理論 系統(tǒng)理論認(rèn)為：企業(yè)整體是一個(gè)系統(tǒng)，具有人、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán) 境等因。個(gè)企業(yè)有自的，有自的環(huán)，的，提高企業(yè)的力，“水理論，不要組織和個(gè) 人自的事，努力提高、凸顯，更要不斷地彌補(bǔ)、改進(jìn)不足之處。權(quán)變理論 惟一不變的就是變權(quán)變 理論認(rèn)為： 惟一不變的就是變沒有好的，只有合適的管理 市場(chǎng)、客戶、員工，整個(gè)環(huán)境在不斷地變化，惟一不變的就是變，要 當(dāng)前實(shí)際情況，順應(yīng)變，否則就會(huì)遭到淘汰。韓國(guó)三星總裁李健熙說(shuō)：“除了老婆和孩子，一切要變。運(yùn)動(dòng)和變化是世界的一種常態(tài)沒有好的，只有合適的管理 對(duì)企業(yè)而言，沒有好的管理，只有合適的管理，所謂管理無(wú)式，簡(jiǎn)單照搬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是行不通的，必須進(jìn)行很好的消化吸收，因地制宜，化為用。世上好的鞋子是合腳而非貴的鞋子，好的老婆是適合你愛你 而非漂亮的女人，所以適合的才是好的。 主管的作用和存在價(jià)值主管的作用 領(lǐng)導(dǎo) 對(duì) 的 事情 在一個(gè)常運(yùn)作的企業(yè)中，不層級(jí)人的作用應(yīng)當(dāng)是這領(lǐng)導(dǎo) 對(duì) 的 事情 主管 把事情 對(duì)員工 愉快 的 事即領(lǐng)導(dǎo)決策，主管去執(zhí)主管 把事情 對(duì)員工 愉快 的 事領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)大量資源，決策要有所為有所不為，選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。好像領(lǐng)導(dǎo)手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場(chǎng)投資機(jī)會(huì)是四面墻，領(lǐng)導(dǎo)要決把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領(lǐng)員工順著梯子爬 上的墻頭，當(dāng)然員工是愉快的而非被威逼地爬上去，這是員工主動(dòng)還是 被動(dòng)的區(qū)別。由此可見，如果要將領(lǐng)導(dǎo)的決策在員工那里得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關(guān)重要的。他的一項(xiàng)必要的工作任務(wù)，就是要 不斷地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們始終處于愉快的狀態(tài)，并帶領(lǐng)員工 將領(lǐng)導(dǎo)做出的戰(zhàn)略選擇和決策付諸實(shí)踐。 主管的存在價(jià)值在企業(yè)當(dāng)中，主管存在的價(jià)值應(yīng)該是集合員工團(tuán)隊(duì)的力量去達(dá)成企業(yè)的績(jī)效，也就是說(shuō)主管的價(jià)值不在于專業(yè)能力素質(zhì)，而在于團(tuán)隊(duì)績(jī)效。全世界優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效而不是經(jīng)驗(yàn)或者能力、學(xué)歷。一切以績(jī)效管理為綱，綱舉目張，這是21世紀(jì)主管的管理核心。主管的自身角色 主管的自身角色可以體現(xiàn)在學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者四種身份 上： 學(xué)習(xí)者一個(gè)合的主管、學(xué)，終學(xué)習(xí)，終。、，，做。，一，就可以成為業(yè)的專。模范者身為主管，身，處處、做員工的，可能員工在 中，地在帶領(lǐng)，實(shí)于企業(yè)，業(yè)，一為企業(yè)創(chuàng)績(jī)效。 不，于，身于，范、模的力量是巨的。 建設(shè)者 企業(yè)管理的，是一自、、、的，這就主管不斷地，并可能、員工培訓(xùn)，使他們能，自動(dòng)的、地，不做的者，而做的者。以，身為主管應(yīng)該、管，管成好工的和，員工這，而們做，的就可以。培訓(xùn)者主管應(yīng)當(dāng)做的導(dǎo)者、導(dǎo)員、和導(dǎo)，也就是員工不斷 地業(yè)的專業(yè)培訓(xùn)，培企業(yè)的。培訓(xùn)的也是自身經(jīng)管理能力的培。管理的和能管理的管理的和一線。的管理者，力做好份的。不一，出現(xiàn)現(xiàn)。一種的現(xiàn)就是，的：經(jīng)理在做經(jīng)理的，經(jīng)理在做主管的，主管在做員工的，而員工個(gè)一、個(gè)一在一的戰(zhàn)略—原經(jīng)理的因2-2 3()“問(wèn)題猴子”1.“問(wèn)題猴子”

()堪負(fù)反到了多對(duì)“問(wèn)題猴子”“問(wèn)題猴子”于誰(shuí)“問(wèn)題猴子”于誰(shuí)分以任作估標(biāo)準(zhǔn)：① 任較大遠(yuǎn)遠(yuǎn)夠要將作對(duì)進(jìn)行教育訓(xùn)練大機(jī)會(huì)讓有鍛煉學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。怎樣處置“問(wèn)題猴子”② 任發(fā)就以要將地進(jìn)行程控制進(jìn)度監(jiān)督盡量直接參與問(wèn)題解決怎樣處置“問(wèn)題猴子”①任較大遠(yuǎn)遠(yuǎn)夠以起共分析擬訂計(jì)劃相關(guān)間進(jìn)度表；然后帶領(lǐng)步步地，以成分讓其自己完成獨(dú)立完成分以給他，后要再遇獨(dú)立完成或只需要在適施以援手即。②任發(fā)就以完成有個(gè)與溝基巧叫“甜蜜開始就首先給予下適認(rèn)同肯鼓勵(lì)獨(dú)立完進(jìn)步求出明確指則要出明確令獨(dú)立完然也要必要提供 相關(guān)幫助。案例】天王正坐辦公室來(lái)說(shuō)隔壁那個(gè)車間漏水調(diào)水滴我們車間倉(cāng)庫(kù)邊我們帶來(lái)了少麻煩因到部門請(qǐng)您去跟他們打個(gè)招呼”王馬說(shuō)“呀！我去看看”但剛走出門心里想！怎又變我去干！我馬把該叫回來(lái)說(shuō)剛才個(gè)【檢】請(qǐng)您回答問(wèn)請(qǐng)您認(rèn)真反思作并思考：第在作中您幫代勞了哪些“問(wèn)猴子”第二面臨這些“問(wèn)猴子時(shí)您應(yīng)請(qǐng)您根據(jù)情景回答問(wèn)經(jīng)乙那怎么辦呢甲懂才問(wèn)您呀您怎么反問(wèn)我乙方式存在什么問(wèn)應(yīng)做技能。1.技能技能要。技能技能思考決策能這技能，技能要也。3.技能即資源能這論都應(yīng)掌技能然，階與技能內(nèi)涵同階把合適放在合適上盡其資本運(yùn)用動(dòng)積極使能做事激勵(lì)訓(xùn)練資源能常常被者忽視，這常見現(xiàn)象。這技能要與關(guān)系圖示：圖 2-3 技能示意圖思 考國(guó)劉備雖具備文武能有蜀國(guó)皇帝能什么做餅干食品納貝斯克總經(jīng)太懂電腦軟件，去一家知名軟件公司當(dāng)件，去一家知名軟件公司當(dāng)O，他能勝任嗎為什么如果 他當(dāng)一線主管呢 主管的常見病癥主管的常見病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種： 年輕主管并發(fā)癥 1.癥狀 急于成20多歲第一次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕主管，往往會(huì)走這樣兩個(gè)極端急于成為由于性作，仍將自己定位于骨干員工，為工作完成好，務(wù)，管理的職管過(guò)于和緩理工作于管理，但過(guò)于急，，有會(huì)將自己意愿加于人，導(dǎo)人際理當(dāng)。過(guò)于和緩培訓(xùn)和員工，人，如好好管理，員工如自己自去于管理，力。2.“治療”建議正確面對(duì)必的挫折和痛苦于管理、嚴(yán)格管理 善正確面對(duì)必的挫折和痛苦于管理、嚴(yán)格管理 善于管理、掌握技巧癥狀

老主管綜合癥老主管綜合癥的癥狀主要有： ◆經(jīng)驗(yàn)主義，性思維，思想保守，創(chuàng)新，無(wú)功無(wú)過(guò)，過(guò)且過(guò)工作目標(biāo)明確，制定周詳，管理執(zhí)行到位◆行為過(guò)程控制利，后檢討予改進(jìn)◆對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要夠，過(guò)于泛人情化“治療”建議老主管并是指年齡大的主管，一個(gè)崗位三年以上仍沒有創(chuàng)、沒有、成的主管都為老主管。因此，括年輕主管的所有主管都應(yīng)斷警示自己，能于狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力， 、Y論XYY持：2-4 論論Z論的XYXY品適制度加以約束地或都行通則通述論我們以總結(jié)三點(diǎn)1.領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)指考慮自緒、培育以稱領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)需以因異癥藥領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)柔以人本無(wú)然面交付就按照標(biāo)完成崗位按照標(biāo)準(zhǔn)去符合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就必須殘酷稱科科剛定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)事絕制度 領(lǐng)導(dǎo)無(wú)都建立制度代企必須制度團(tuán)隊(duì)制度第領(lǐng)導(dǎo)第二。模式然模式固定根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段采取模式通常模式以行結(jié)果、人文型四種。1.內(nèi)容型內(nèi)容型指領(lǐng)導(dǎo)親力親為事必躬親地做一切事情，隨時(shí)置身于工作和困難的第一線。企業(yè)在危機(jī)、變革、重大轉(zhuǎn)變或初創(chuàng)期的時(shí)候，管理模式應(yīng)采用內(nèi)容型。行為型行為型具有兩個(gè)特點(diǎn)：1．行為過(guò)程強(qiáng)化管理，加以控制和監(jiān)督；2．嚴(yán)格要求的同時(shí)對(duì)員工工作技能進(jìn)行教育訓(xùn)練。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模、程度時(shí)，適合采取行為型。結(jié)果型也就是在給出游戲規(guī)則和獎(jiǎng)勵(lì)制度的情形下，不問(wèn)具體的過(guò)程，只注重工作實(shí)效和結(jié)果，以效為導(dǎo)主要適用于企業(yè)發(fā)展到時(shí)。人文型是指于業(yè)為重企業(yè)文化的創(chuàng)只適用于企業(yè)發(fā)展，要過(guò)管理就轉(zhuǎn)時(shí)。，企業(yè)由實(shí)業(yè)一、和領(lǐng)。結(jié)】在，主管應(yīng)當(dāng)?shù)乃姆N：、模、和訓(xùn)。管理的，不要下“問(wèn)，要實(shí)情應(yīng)對(duì)；管理的種技能，以技能之的；主管的一和，以應(yīng)的對(duì)。對(duì)員工管理的兩難，在理論管理的結(jié)為有情的領(lǐng)導(dǎo)，情的管理和情的制度?！毙牡皿w會(huì)】第4管理的職能和管理循環(huán)重點(diǎn)】管理的職能和循環(huán)概計(jì)劃執(zhí)行控制案例研討管理的職能和循環(huán)概述于管理能和管理單元：計(jì)劃、執(zhí)行和控制。 職能

圖3-1 管理的職能和管理循環(huán)圖不同的管理派針個(gè)理念有不同的擴(kuò)充比菲利普克勒就在其管理為管理要制定分為和。一管理能也以作、、行和控制四個(gè) 單元。PDCA“什么”“什么”問(wèn)題即戰(zhàn)略規(guī)政；員工則戰(zhàn)“時(shí)”問(wèn)題出具體程。3-2 圖SMART則SMART時(shí)SMART則程存種種障礙還使用小便箋確【自】請(qǐng)您閱讀判斷SMART缺少請(qǐng)將素寫：15年培訓(xùn)方面加力。希望你們門團(tuán)隊(duì)協(xié)作力?？蛻魸M必須95%45年門費(fèi)用成本得超10萬(wàn)元5你必須半年內(nèi)減肥 0公斤3月周很多企業(yè)月底月作總結(jié)本月作情況并逐 麥肯錫顧問(wèn)公司向全世推薦了種月和周的工作計(jì)劃，其主要內(nèi)容如下圖所示： 每月工作計(jì)劃 部門 期間 填表人 日期 重點(diǎn)工作重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源圖 3-3 每月工作計(jì)劃圖通常，董事會(huì)要求總經(jīng)理等高層管理者做年計(jì)劃；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理 等中層管理者做月計(jì)劃；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計(jì)劃。經(jīng)過(guò)麥肯錫公司對(duì)全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)行計(jì)劃與目標(biāo)落實(shí)的情況研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行得有效性最好的計(jì)劃是周計(jì)劃。因此，一線主管要做好周計(jì)劃，這意味著主管應(yīng)要求每個(gè)員工制定周計(jì)劃，并對(duì)其計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程有追蹤和控制，在計(jì)劃這一環(huán)節(jié)就力圖避免執(zhí)行力出偏的問(wèn)。執(zhí)行執(zhí)行人事和。理工作任。當(dāng)工作任的時(shí)，就會(huì)成一定的 ，而成時(shí)，就會(huì)內(nèi)容：任責(zé)任和就，任要有人完成；完成任的人要有應(yīng)的和資源；完成任務(wù)的好應(yīng)當(dāng)應(yīng)的責(zé)任；如完成得好應(yīng)應(yīng)的。圖 3-4 示意圖人事 人事人力資源的管理和劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重現(xiàn)有的人力的人力和在內(nèi)的人力資源劃。時(shí)，0的人力資源管 理工作是層主管的工作，而是的工作，是主管的“份外之事。因此 21世紀(jì)的主管，首先要成半個(gè)人力資源管理專家，和成工作的重要部，因如何一有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，比機(jī)械地完成企業(yè)的業(yè)標(biāo)重要。 圖 3-5 人事示意圖激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)溝通等。 1．激勵(lì)過(guò)程中在一人的行：人有需要會(huì)動(dòng)，產(chǎn)動(dòng)會(huì)有行，有行就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通常個(gè)研究 這一行：研究員工理動(dòng)內(nèi)容；而研究有何種行的則稱過(guò)程型。領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)要求

圖 3-6 及激勵(lì)示意圖7199展較成熟時(shí)候內(nèi)部卻應(yīng)該無(wú)所事事就是董事長(zhǎng)。準(zhǔn)是績(jī)效所。上輕松、開、融 洽會(huì)被替換否則使停并轉(zhuǎn)因沒績(jī)效企業(yè)是無(wú)法存④ 半 半叫做庸道兩面兼顧，卻做不任務(wù)常常完不成也常常意見。⑤ 十十卓越團(tuán)隊(duì)既獲取色績(jī)效又得良支持。3-7 風(fēng)權(quán)變引申風(fēng)權(quán)變四大命令、教、支持授權(quán)下達(dá)明確指令叫做命令時(shí)供各教育訓(xùn)練幫助支持決策前實(shí)屬商討授權(quán)也就是全權(quán)授予屬切屬運(yùn)。權(quán)變前面已好根據(jù)團(tuán)隊(duì)采取同剛進(jìn)公司采取命令達(dá)指令過(guò)半年年采取教面嚴(yán)加控制過(guò)程教育訓(xùn)練支持、尊重聽取意見為業(yè)務(wù)骨干時(shí)則采用授權(quán)將與相適應(yīng)授予處

3-8 式 式 式 式 “有效技巧”中做詳細(xì)述。控制一標(biāo)準(zhǔn)。3-9 控制圖控制控制控制控制控制1也就做。2控制做3；沒有差則可正常進(jìn)控制選擇重財(cái)物經(jīng)營(yíng)力資源控等等。案例研討案例研討 1案例】進(jìn)工作中有威尚不夠但又不能把關(guān)系搞僵常常很無(wú)奈他該怎么辦呢案例研討 2案例】班組進(jìn)了 2名新員工月次品率升 5%司責(zé)說(shuō)“不關(guān)我事次品全2名新員工干”“那你培訓(xùn)他們”“我哪里有間我返工維修那些次品不然次品怎么辦”問(wèn)該犯了哪些錯(cuò)誤案例研討 3案例】解決提控工量存考過(guò)技制標(biāo)準(zhǔn)較考制中否標(biāo)準(zhǔn)，沒有現(xiàn)問(wèn)題處問(wèn)題成衣做現(xiàn)問(wèn)題只返修解決提場(chǎng)理KPI指第同才夠◆注重對(duì)結(jié)果過(guò)程制，制過(guò)程中結(jié)果。4數(shù)本生產(chǎn)差率次品率增加過(guò)段間才所轉(zhuǎn)什么方法解決呢本講小結(jié)】本重理理對(duì)制三了設(shè)定遵循 SMART原則每月底對(duì)月計(jì)劃可以參考麥肯錫推薦每月計(jì)劃表執(zhí)行可分為織、事指揮三項(xiàng)具體職領(lǐng)者領(lǐng)中符合三項(xiàng)基本求；另外還介紹了理方格理論以及領(lǐng)風(fēng)格權(quán)變理論理者應(yīng)根據(jù)況選擇適宜領(lǐng)風(fēng)格之制職中介紹了預(yù)備制同步制反饋制點(diǎn)制四類型最借四個(gè)探了理職理循環(huán)中遇到些并提了相應(yīng)建議。心體本重】間效率理理程間效率理方法理法則

第5講 間效率理間效率理間效中國(guó)兩個(gè)缺點(diǎn)：缺乏間觀念 查表明越發(fā)達(dá)地區(qū)間觀念越強(qiáng)國(guó)傳統(tǒng)重視命樂于財(cái)卻缺乏間觀念然隨著改革開放深入東沿海等很多濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)況已以改觀間觀念已越來(lái)越 強(qiáng)。缺乏效概念 間觀念增強(qiáng)仍然還只停留效率層面效層面高效率辦事高效僅僅而指單位所獲價(jià)回報(bào)高又快又對(duì)（、方向?qū)?、效果好、效益高）。這是很多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)也沒有足夠重視的問(wèn)題。 時(shí)間管理的發(fā)展歷程時(shí)間管理大致經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展歷程： 1.備忘錄 將所有需要做的事情都記錄下來(lái)，每完成一件就銷去一件。 2.工作計(jì)劃 即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個(gè)預(yù)定的時(shí)間段，將每個(gè) 時(shí)段內(nèi)需要完成的工作都列成一個(gè)時(shí)間表。 排列優(yōu)先順序以追求效率 由于要完成的工作越來(lái)越多，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)可能無(wú)法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，這時(shí)候就需要按照輕重緩急，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行時(shí)間排序以提高工作效率。以價(jià)值性和重要性向以價(jià)值性和重要性價(jià)值越多的工作優(yōu)先去做，的工作要做去做。時(shí)間效率管理的方法排列優(yōu)先順序 在時(shí)間管理的段按照工作的輕重緩急排序，一個(gè)的作問(wèn)題。在工作分配當(dāng)，可以有重要和急，在這個(gè)坐劃分A、、C、D四個(gè)，分表的分配工作：既急 重要的 ，也就是發(fā)事件的工作；重要急的為B；急重要的C；重要急的D。發(fā)事件 A當(dāng)優(yōu)先理，D可以去理，這沒有，問(wèn)題在于 B和 C優(yōu)先理一個(gè)。如果 B的工作一沒有完成， 時(shí)間了就以發(fā)事件 A的方；C的工作如果去完成，一A的方向發(fā)展，急，是夠重要，即完成 C有，也成太大。，在有一定的時(shí)間段內(nèi)能完 成 B和 C的一個(gè)的，當(dāng)先完成 B。在工作要優(yōu)先理 B，要C太多時(shí)間和。時(shí)間分配在的工作時(shí)間分配，對(duì)這四工作在下所的：4-1 時(shí)間分配表對(duì)于工作的理，管理者將提這一個(gè)：對(duì)于重要急的發(fā)事件，要管理者本人親自、立刻理； 對(duì)于重要急的，要管理者本人花最多的時(shí)間去進(jìn)行戰(zhàn)略劃； 對(duì)于重要的工作，要的時(shí)間，也可以委托給下屬去處理； ◆對(duì)于不緊急也不重要的工作則可以不去處理。 圖 4-2 艾森豪威爾原則艾維李十分鐘效率法效率法的內(nèi)容 美國(guó)著名效率管理專家艾維李提出過(guò)一個(gè)十分鐘六件事效率法： ◆用前五分鐘列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情； ◆用后五分鐘將這六件事情按重要程度排序； ◆上班開始先做1號(hào)，完成之后再做2號(hào)，以此順延直至下班結(jié)束。 【自檢】 重要程度下月需要完成的重要事務(wù)重要程度下月需要完成的重要事務(wù)123456黃金三問(wèn) 每位主管在遇到具事務(wù)要問(wèn)自三個(gè)問(wèn)，黃金三問(wèn)：◆此事的重要嗎◆如，需要自做，請(qǐng)自做的事，如不做重管理法則金錢，效率生命，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，在限定的內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造盡可正確的方向。支票，“明天不斷地把握住眼下，創(chuàng)造管理上成為一個(gè)合格的主管。要管理好，要遵循一定的法則：【本講小結(jié)】即“。最后總結(jié)了一些管理的原則，并推薦了在管理上管理者應(yīng)遵守的自我承諾?！拘牡谩康?講 員工激勵(lì)技巧 【本講重點(diǎn)】 羅森塔期望定律激勵(lì)理論和原理期望領(lǐng)導(dǎo)法有效的激勵(lì)技巧你看過(guò)海豚表演嗎一開始訓(xùn)獸師在水下放一根繩子，繩子上面吊一些 魚，海豚從繩子上面游過(guò)去，就獎(jiǎng)勵(lì)一條魚，然后逐步調(diào)高繩子，在水面上也是從繩子上方跳過(guò)去就獎(jiǎng)勵(lì)一條魚，一直把繩子提高到七米，結(jié)果海豚一躍而過(guò)，全堂驚呼。這是為什么呢這是因?yàn)椴粩嗵岣邔?duì)海豚的要求和期待，其表現(xiàn)就會(huì)越來(lái)越好。員工管理中也是如此。羅森塔期望定律羅森塔效應(yīng) 著名心理學(xué)家羅森塔在美國(guó)很多小學(xué)都做了這一在對(duì)一些孩子做過(guò)后，對(duì)很的子是的小天，過(guò)師此勵(lì)。是這子對(duì)有了心，并開始學(xué)，一學(xué)期后都了的。上，這子只是羅森塔從的子中來(lái)的，的。一在不的學(xué)都了的結(jié)果，心理學(xué)家把這現(xiàn)為羅森塔效 應(yīng)。 羅森塔效應(yīng)的期望后，會(huì)因到激勵(lì)而心，這心的逐。期望定律 的心理學(xué)效應(yīng)定下來(lái)，不僅在學(xué)中到，效著，也到管理學(xué)中，為期望定律。 員工的效表現(xiàn)管理的期待，根期望定律，管理者望員工效，就要員工多期望和勵(lì)，不斷去提高對(duì)其工作的要求，員工就會(huì)越來(lái)越好管理的期待，效。從上看到，員工工表現(xiàn)的因中，去這一，其都是心理因。這定員工工表現(xiàn)的優(yōu)的高，也就是。因此員工否積極使的或造多的效，管理是否夠激勵(lì)有著很的關(guān)系。激勵(lì)理論和原理1.馬斯洛需求層次理論 馬斯洛需求層次理論的內(nèi)容是：◆需求由生理、安全、社交、自尊和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)五個(gè)由低向高的層次 組成 ◆在首先滿足生理、安全的低層次需求的基礎(chǔ)上，才會(huì)向高層次的需求 逐步過(guò)渡

圖 5-1 馬斯洛需求層次理論當(dāng)然，事實(shí)證明馬斯洛需求層次理論也并非完全正確，因?yàn)樵谝恍┨厥?情況下，可能會(huì)出現(xiàn)跳過(guò)低層次的需求，而直接追求高層次需求的現(xiàn)象。 2.雙因子理論 雙因子理論認(rèn)為： 保健因素因素的管理工作上的成工作中認(rèn)可和事工作工作工作上的保健因素因素的管理工作上的成工作中認(rèn)可和事工作工作工作上的工作的工作的安全感個(gè)成、會(huì)圖 5-2 保健因素由上圖可現(xiàn)，員工為的的保健因素，因素為主的 ；而更好的、員工為的的因素，、情、自尊因素為主的。 3.理論的將馬斯洛需求層次理論、雙因子理論和的 X、Y理論在一 ：認(rèn)為“之初性惡”的X理論，要對(duì)員工采取保健因素的措施，、來(lái)滿足員工低層次的生理和安全需求； 認(rèn)為的Y理論，因素的、情滿足員工高層次的，自尊和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)層級(jí)的需求。按照綜XY理論的Z理論，在對(duì)員工的實(shí)際鼓程中，要注意將保健因素和因素兩方面巧妙地在一缺一不可。圖 5-3 理論的保健因素員工有可能出現(xiàn)“邊際遞減，即同樣的獎(jiǎng)經(jīng)過(guò)多次、反復(fù)使用，果越來(lái)越差例又饑又渴時(shí)吃只蘋果覺又香又甜吃第二、三、，員工保健因素，保

因處職業(yè)倦怠抱怨支持尊重前充調(diào)積極身體經(jīng)“分經(jīng)。5-4 經(jīng)度發(fā)具體待，且以書面形面談溝通面談給予認(rèn)同同時(shí)也可以哪些方面可以許諾給予幫助。承諾 承諾 追蹤與商討具體方案獲得承諾追蹤追蹤方案正回饋中方案完成再入輪回。有激巧有激巧以些有激巧：◆百俱樂部俱樂部建立標(biāo)桿?！袈爩俳ㄗh廣開言路建立順暢渠道?！襞c共享成果團(tuán)隊(duì)共同努力。批評(píng)肯定再批評(píng)照顧尊情緒感受。◆目標(biāo)激設(shè)定長(zhǎng)中短確目標(biāo)挑戰(zhàn)◆誘比迫給予積極足夠自己由。◆巧贊美肯定特點(diǎn)喜歡贊美欣賞。5-5 宣泄“手胡蘿卜手段使，要注意慎宣泄8和員工存在著程度不同心理疾病,都工作緊張?jiān)斐尚睦韷毫Σ灰篂閱T工宣聯(lián)誼交流社團(tuán)衛(wèi)間等?！景浮咳毡酒髽I(yè)規(guī)定辦公室允許牢騷公司備間特殊牢騷室牢騷到這里來(lái)。牢騷室房間間備董事長(zhǎng)到每科長(zhǎng)橡皮人拳擊套對(duì)自己看順眼人；打完出汗后來(lái)到第二間這里可沖涼水果飲料柔軟這里息；第三間則放哈哈鏡這里再笑然后整衣冠新開始牢騷室被日本人稱。不非得加薪升職等手段才能調(diào)動(dòng)員工積極性，時(shí)候個(gè)個(gè)微笑次點(diǎn)頭肩膀都能起到很效果。技巧及時(shí)對(duì)做反饋?zhàn)龅椒攀浮６鴮?duì)于員工試引起注意而做要家長(zhǎng)式心態(tài)予理及時(shí)回應(yīng)。果您像家愛護(hù)、對(duì)待自己?jiǎn)T工，處為他們著那么在員工問(wèn)題都會(huì)迎刃而?！咀詸z】 請(qǐng)您判斷正確得、1．每隔時(shí)間組織（ ）在私員工交流時(shí)在“甜蜜開始”后對(duì)不足之處進(jìn)行批評(píng)讓他盡快改正 （ ）月末對(duì)員工甲月之中幾次優(yōu)秀表現(xiàn)做總鼓（ ）贈(zèng)員工兒女小禮品（ ）對(duì)員工進(jìn)行家訪了家庭生活、興趣夫妻關(guān)系否和睦等（ ）只在榮譽(yù)、情緒等精神面對(duì)員工進(jìn)行鼓可忽略低層次需求直接滿足層次需求（ ）在員工生日時(shí)請(qǐng)級(jí)打電話對(duì)他表祝賀（ ）每月給員工發(fā)固定金突出表現(xiàn)再在平時(shí)金額增加 （ ）【本講小結(jié)】 重員工。心理理中、理員工重要作。理、理之X、YZ理上員工要和指使要注意。之理對(duì)員工做更來(lái)升員工表現(xiàn)、面和體行動(dòng)這三個(gè)步驟對(duì)員工進(jìn)行。最后則推薦了效、和技巧醒理不論使都要注意做反饋工作家長(zhǎng)心態(tài)理、愛護(hù)員工就可在員工面往而不勝。【心得體會(huì)】77070％時(shí)間用于中大約70％問(wèn)題是來(lái)自于能要性，以及普遍性。200500CEO被問(wèn)及：你認(rèn)為職業(yè)經(jīng)人最要職業(yè)70％人回答是大多是，無(wú)法然就無(wú)法。全封閉型中音。這正象征我們?nèi)粘Ｖ写?。圖6-1 全封閉型哈里窗戶名學(xué)家哈里把人所了解包括自己了解和他人了解，按照知和不知為四區(qū)域：1.開放區(qū) 自己知?jiǎng)e人也知區(qū)域?yàn)殚_放區(qū)2.隱藏區(qū) 自人為。人于自隱藏應(yīng)該得到保護(hù)切忌隱藏區(qū)否則疏遠(yuǎn)您使人際現(xiàn)問(wèn)題。盲區(qū)人都知自己不自區(qū)域?yàn)槭怯谧宰顬椴焕麉^(qū)域盲目樂觀不深入不了解實(shí)情不掌握原始資料結(jié)果公司壞消建立交叉網(wǎng)狀暢渠非常要，盡可能地消滅盲區(qū)。未知區(qū) 自己和別人都不知區(qū)域?yàn)槲粗獏^(qū)中最容易問(wèn)題就是由于調(diào)查、了解不夠而現(xiàn)互為未知區(qū)狀態(tài)。圖6-2 哈里窗戶案例】建國(guó)初古巴代表團(tuán)來(lái)華訪問(wèn)，時(shí)外交部對(duì)古巴人習(xí)俗缺乏了解。天招待試上了十菜，結(jié)果代表團(tuán)都吃光了。外交部就以為這是飯菜不夠的表現(xiàn)，因?yàn)橹袊?guó)人請(qǐng)客，只有剩下些飯菜才表明飯菜可口、客人吃飽了；于是就指示再加兩道菜，結(jié)果又都吃光了，這樣每次加兩道，直到加至十六道還是吃完了。等代表團(tuán)離開時(shí)，外交部就為招待不周而道歉，但團(tuán)長(zhǎng)說(shuō)這次訪問(wèn)什么都好，就是飯菜準(zhǔn)備得過(guò)多了，經(jīng)仔細(xì)了解，才知道原來(lái)古巴人的習(xí)俗，把飯菜全吃完才代表對(duì)主人盛情款待的感謝。這就是由于互為未知區(qū)而鬧出的笑話。人際溝通媒介人際溝通的四種媒介 口頭人際溝通媒介按照聲音聲音、為四種口頭有聲音的為口媒介。 聲音的為媒介。 有聲音的為。如一些的聲，音、 、 等。 聲音的，就是種。6-3 人際溝通媒介人際離了四人際溝通媒介外，還有一為的溝通媒介，人際離?，F(xiàn)，每人都有一的，這部稱為人。當(dāng)，這的通人的、等有 。如，，以、、的、經(jīng)好的人，就有；而，是好、經(jīng)的人，以種，就對(duì)。人是不的，的人際溝通中，的、的要性，不“侵犯人的前提下保持適宜的人際離，是十要的的要性影響溝通的因素中，30％屬音、10％屬容，占最的，60％。對(duì)于溝通效果的影響，有這樣一句：“鍵你你怎”此程要注自己否與說(shuō)的話符合，對(duì)更信。6-4 、聲、容的影響【案】的豐富異性主管對(duì)員工說(shuō)“王，這季度你的成績(jī)不太好啊，下月你可要加油了如果說(shuō)這句話時(shí)主管板著臉，很員工認(rèn)處罰甚自己牒句滿臉容緩則員工會(huì)認(rèn)是主管鼓勵(lì)自己，而更的豐富異性不同的可以傳達(dá)不同的信息，同的有時(shí)因地域文化的不 有不。因，對(duì)于有溝通是十分要的。以下就是一些不同的6-5 O00“啊我怎么知道這樣早點(diǎn)候發(fā)過(guò)文件知1.類發(fā)饋饋接收后缺乏應(yīng)饋饋2.首應(yīng)和近應(yīng)原首應(yīng)和近應(yīng)應(yīng)指將開那句印象應(yīng)指將結(jié)尾最后句重美人和人習(xí)慣是人總開門見ft把最重要效應(yīng)人往往把最重要放結(jié)尾近應(yīng)這暈環(huán)應(yīng)些會(huì)重點(diǎn)暈環(huán)應(yīng)性神化美化甚至將缺也視疑人偷斧猜疑影響判斷觀看影響以偏概全屋及烏性人別人帶性傾向?qū)⒓鹤钪匾d趣印象最深己最部分點(diǎn)，往往忽略它這樣往往會(huì)曲原意