談建設工程項目管理的重要性

Word版本，下載可自由編輯談建設工程項目管理的重要性隨著經濟的進展，國內企業(yè)項目管理的水平不斷得到提升，增加了我國建造業(yè)的市場競爭力。但是目前，我國某些地方政府為了招商引資出政績，項目倉促上馬，導致在建設工程項目管理過程中，存在著無數(shù)問題。鑒于項目管理對我國建造業(yè)進展的重要性，本文結合工程案例的實際問題，提出幾點思量，以供日后工程項目管理參考。

1項目概況

某鋼結構基礎設施及室外附屬配套工程由某外資公司與某國企合資興建，項目總投資約3億元，建造面積6.19萬平方米，為大跨度大型鋼構。該項目于2023年11月開工，后因雙方股東對工程款支付事宜產生分歧，導致項目建設停工，經雙方股東商議，招聘專業(yè)項目管理機構對項目舉行分析。項目管理機構經過仔細梳理，發(fā)覺該項目管理過程未遵從建設管理程序操作，導致過程管理不協(xié)調。詳細體現(xiàn)為:(1)施工合同條款商定形同虛設;(2)未能發(fā)揮監(jiān)理單位的監(jiān)督職能;(3)變更程序混亂等現(xiàn)象。北京高校于洪波教授提出:項目管理關注的是事前規(guī)劃與確認，事中執(zhí)行與監(jiān)督和事后驗證與評價;從項目存在的問題來看，以上三點均未能做到，啟發(fā)以下下幾點思量。

2業(yè)主方項目管理存在的問題

2．1組織構架和管理體系不健全，管理制度缺失

該項目項目立項后，董事會未合理組建項目管理機構，未設置符合要求的職能部門并配置專業(yè)人員;業(yè)主方也沒有建立與工程相配套的管理制度，導致管理人員權責不清，無章可循，程序不清。業(yè)主方在項目建設過程中不注意項目管理，忽視了對人員組織架構的組建和重視，對管理人員的目標標和要求不明確，導致浮現(xiàn)管理人員惰于管理，責任心不強，任其進展，造成施工過程的障礙不能準時排解，影響工程進度;對項目規(guī)劃缺乏前瞻性，導致加大工程成本。

2．2未很好地貫徹

“三位一體”項目管理方針業(yè)主方、監(jiān)理單位和施工單位三方未能形成互相監(jiān)督、互相制約、互相補充的機制;未能很好地貫徹三位一體項目管理方針，舉行有效交流;業(yè)主方未能對項目各主體方之間舉行有效協(xié)調，形成合力。

2．3未能建立完整的造價管理體系

造價管理是項目管理的核心內容，貫通于項目實施的全過程。該項目業(yè)主方因為造價管理體系不完美，未配備專業(yè)造價管理，對過程管理中施工圖數(shù)量控制、工程簽證和變更審批、中期計量支付和材料定價等事項的造價控制不嚴，導致施工中浮現(xiàn)股東方扯皮現(xiàn)象，詳細表現(xiàn)為:(1)未能很好地踐約，因為施工單位未能根據合同條款執(zhí)行，不按月申報中期計量，未經監(jiān)理審核，直接支付工程款，業(yè)主方未按程序管理，堆積大量問題;(2)業(yè)主方未制定工程重大變更管理制度。未經董事會決策舉行鋼結構舉行重大變更，如鋼結構設計計劃變更，增強投資近1000萬元。在變更過程中未履行正常程序，未經設計發(fā)出變更通知，監(jiān)理下達指令，施工單位直接施工;(3)工程質量管控體系不符合程序。施工單位對鋼結構各構件未提供進場合格證，各分部工程未組織分項驗收，造成程序不到位，監(jiān)理單位不予簽認，造成投資確認扯皮現(xiàn)象;(4)業(yè)主方未建立價格決策程序，浮現(xiàn)先施工后定價現(xiàn)象。對無信息價的材料設備，業(yè)主方未成立材料設備定價小組。如屋面瓦變更為某品牌屋面瓦，未經監(jiān)理單位審價，直接用于工程。

2．4對監(jiān)理單位的管理不重視

業(yè)主方在項目實施過程中，對監(jiān)理單位不相信、不敬重和授權，繞過監(jiān)理直接對承包人及施工現(xiàn)場舉行監(jiān)管，把監(jiān)理單位當成下屬部門來管理，因此，監(jiān)理單位未能做到真正自立、公平執(zhí)業(yè)。業(yè)主方未能充分通過、發(fā)揮監(jiān)理單位的監(jiān)管協(xié)調職能，監(jiān)理單位成了擺設。該項目在施工過程中，監(jiān)理單位發(fā)覺施工單位部分工程未按圖和規(guī)范施工，要求整改，多次發(fā)出整改通知單和停工令，但業(yè)主方不重視，要求施工單位繼續(xù)違章作業(yè)，對監(jiān)理單位發(fā)出的警告置之不理。

3針對業(yè)主方項目管理存在問題的改進建議

3．1建立健全的組織構架和管理體系

業(yè)主方應合理設置雙方股東派員參與的工程項目管理機構，明確崗位權利和職責，使之成為一個管理到位、部門健全、工作高效的工程項目管理機構。有效貫徹“三位一體”項目管理方針。業(yè)主方要正確協(xié)調監(jiān)理方、總包方和分包方之間的關系，要以大局為重，正確對待監(jiān)理的監(jiān)督，處理好各方關系。使業(yè)主方和監(jiān)理方形成合力團隊，加強交流，有效地對施工過程舉行監(jiān)督和管理。

3．2建立健全的造價管理體系

造價管理打算著工程項目的經濟效益。所以，業(yè)主方應配備專業(yè)的造價管理人員舉行全過程造價控制。在項目立項時，應建立相關造價管理體系，從初步設計的限額設計到施工過程的成本優(yōu)化再到結算過程的嚴格審核，形成一個閉合鏈條。建立健全簽證管理、變更管理、中期計量支付和定價程序等相關制度，業(yè)主方還應在加強合同履約職能，合同管理是降低工程成本，提升經濟效益的有效途徑。

3．3正確熟悉監(jiān)理單位的重要性，充分發(fā)揮監(jiān)理作用

業(yè)主方應充分相信并放權給所托付的監(jiān)理機構，使其享有合同給予的權利和利益，并擔當起合同規(guī)定的監(jiān)督管理責任，充分發(fā)揮監(jiān)理的自立性和公平性以合同及相關法律規(guī)矩約束監(jiān)理的行為。監(jiān)理單位提出需整改的問題，業(yè)主方要拿出詳細的整改措施，責任到人，限期整改。

4結論

項目管理是一項系統(tǒng)性很強的工作，各環(huán)節(jié)、各工作間彼此互相影