組織行為學(xué)小組作業(yè) 酒店空降兵

組織行為學(xué)小組作業(yè)智拼才會(huì)贏：一個(gè)酒店空降兵的經(jīng)歷任課教師：吳文華教授組別：2015級(jí)MBA21李孫時(shí)間：20151130小組分工：背景資料查找及理論依據(jù)整理：李東君、余華常案例剖析及解決方案：艾文東、孫菲（第一二題）；馬飛劍（第三題）；郭燕春（第四題）；李鑫、廖舒融（第五題）第一部分：案例背景：YH酒店為廈門(mén)市第一家五星級(jí)酒店，是廈門(mén)第一家引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)酒店管理經(jīng)驗(yàn)的中外合作酒店，在經(jīng)歷近十六年的輝煌發(fā)展后，伴隨經(jīng)濟(jì)環(huán)境急轉(zhuǎn)直下的外部環(huán)境，其他國(guó)際品牌五星級(jí)酒店的大舉“入侵”YH酒店面臨前所未有20102012年酒店經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的重大變化，是酒店生存和發(fā)展的“拐點(diǎn)”，決定從市場(chǎng)營(yíng)銷的突破入手，實(shí)施一場(chǎng)新的營(yíng)銷變革，提升駕馭市場(chǎng)的能力，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。充分考慮和討論后，管理層認(rèn)為目前內(nèi)部人員具有思維定式，無(wú)法提出科學(xué)的可行變革方案，管理層痛下決定，引進(jìn)專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷“咨詢顧問(wèn)”Edward---一位有著酒店管理專業(yè)教育背景，多年高端國(guó)際品牌酒店市場(chǎng)管理和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，有著非常鮮明的領(lǐng)導(dǎo)方式和職業(yè)化素養(yǎng)的酒店“職業(yè)經(jīng)理人”。Edward眼光、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、敬業(yè)的工作態(tài)度、卓越的團(tuán)隊(duì)管理能力最終使得YH2011年的營(yíng)收創(chuàng)下歷史最好水平，酒店“空降兵”完美收官。名詞解釋：“空降兵”個(gè)職場(chǎng)熱門(mén)話題，主要是企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)、組織變革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及兼并時(shí)，僅靠?jī)?nèi)部員工無(wú)法在短期內(nèi)解決問(wèn)題，這時(shí)往往會(huì)從外部招聘高級(jí)人才，來(lái)?yè)?dān)負(fù)起“空降兵”的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)素養(yǎng)上。他們一般有良好的教育背景，在某個(gè)行業(yè)工作了較長(zhǎng)時(shí)間，業(yè)務(wù)能力卓越，能掌控大局，同時(shí)具備良好的職業(yè)操守。第二部分：案例分析與問(wèn)題解決思路、方法及所依據(jù)的相關(guān)理論1、個(gè)性結(jié)構(gòu)的五個(gè)維度“大五”存在著五個(gè)相對(duì)顯著、獨(dú)立而且穩(wěn)定的個(gè)性因素。這五個(gè)因素包括：精力充沛、情緒穩(wěn)定、相容協(xié)同、責(zé)任意識(shí)和文化修養(yǎng)。后來(lái)的學(xué)者們一般將個(gè)性的五大因素命名為：謙恭、退讓的另一極端，也包括友善、社會(huì)化、支配、權(quán)力欲、社會(huì)能力。安、擔(dān)心、情緒化的另一極端，也包括神經(jīng)過(guò)敏。隨和性。該因素既包括同情、合作、好脾氣、熱情這一極端到壞脾氣、不高興、不愉快、冷漠的另一極端，也包括信任、攻擊性、喜歡、友好的順從。和懶惰的另一極端，也包括克信賴、成就感、自我控制欲沖動(dòng)、野心與慎重、約束和工作；泛的興趣和勇敢。2、洛克目標(biāo)設(shè)置理論美國(guó)馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛(ài)德溫·洛克(EdwinA.Locke)研究中發(fā)現(xiàn)，外來(lái)的刺激（如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)能引導(dǎo)活動(dòng)指向與目標(biāo)有關(guān)的行為，使人們根據(jù)難度的大小來(lái)調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，他于1967年最先提出“目標(biāo)設(shè)定理論”（GoalSettingTheory)，認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并這種使需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)的效果受目標(biāo)本身的性質(zhì)和周?chē)兞康挠绊憽?、弗洛姆的期望理論弗洛姆的期望理論闡明了激勵(lì)職工的方法。他認(rèn)為：某一活動(dòng)對(duì)于調(diào)動(dòng)某一人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的激勵(lì)（motivation）后對(duì)于滿足個(gè)人的需要的價(jià)值的大小――效價(jià)（valence）與他根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷能導(dǎo)致該結(jié)果的概率――期望值（expectancy）[1]M=V·E[1]怎樣使激發(fā)力量達(dá)到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個(gè)人努力—→個(gè)人成績(jī)（績(jī)效）—→組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）—→個(gè)人需要工作積極性的三個(gè)條件。如果個(gè)人主觀認(rèn)為通過(guò)自己的努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就會(huì)有信心，就可能激發(fā)出很強(qiáng)的工作熱情，但如果他認(rèn)為再怎么努力目標(biāo)都不可能達(dá)到，就會(huì)失去內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極。但能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，不僅僅取決于個(gè)人的努力，還同時(shí)受到職工的能力和上級(jí)提供支持的影響。第二、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。人總是希望取得成績(jī)后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)提高個(gè)人威望等精神獎(jiǎng)勵(lì)，還包括得到晉升等物質(zhì)與精神兼而有之的獎(jiǎng)勵(lì)。如果他認(rèn)為取得績(jī)效后能夠得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒(méi)有積極性。第三、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足自己某因而，對(duì)于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)能滿足需要的程度不同，能激發(fā)出來(lái)的工作動(dòng)力也就不同。4、組織變革組織變革organazationalchange相對(duì)反應(yīng)，是組織為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，對(duì)組織現(xiàn)狀主動(dòng)地進(jìn)行修正、改變和創(chuàng)新的過(guò)程。5、組織變革的類型杰里吉雷(JerryW.和安.梅楚尼奇(AnnMaycunich)效與變革——戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)導(dǎo)論》一書(shū)中把組織變革分為三種類型：不會(huì)引起太多的關(guān)注。此類變革往往是組織面臨很好的發(fā)展機(jī)會(huì)而進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)方向的變化等。信念。此類變革基本是在組織面臨生存危機(jī)的時(shí)候發(fā)生。6、組織變革的實(shí)施模式Gibsun)提出的計(jì)劃性模式，將組織變革分成九個(gè)方面的步驟：要求變革的壓力:來(lái)自組織內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面；對(duì)問(wèn)題的察覺(jué)與識(shí)別：關(guān)鍵在于掌握組織內(nèi)部的多種信息；時(shí)變革、變革的目標(biāo)與衡量方法；成員特點(diǎn)等；深度；評(píng)價(jià)變革的效果；反饋：即反饋評(píng)價(jià)結(jié)果，使管理人員了解是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。6、組織結(jié)構(gòu)1、職能制職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來(lái)組織部門(mén)分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門(mén)和管理職務(wù)。2、直線職能制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。第三部分：案例剖析及解決方案問(wèn)題一：在決定空降前Edward做了哪些前期準(zhǔn)備工作1、搜集信息，了解酒店近幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況及未來(lái)幾年的發(fā)展戰(zhàn)略；2、與高層座談，了解酒店目前經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、管理架構(gòu)、部門(mén)組織架構(gòu)及業(yè)績(jī)；3爭(zhēng)對(duì)手、銷售價(jià)格等；4---服務(wù)，觀察其他客人及餐廳服務(wù)員。問(wèn)題二：YEOHWA酒店高管層是如何為空降兵Edward創(chuàng)造完美開(kāi)局的1、在重要場(chǎng)合---高管會(huì)上向經(jīng)理層介紹Edward，介紹其以往的教育背景，從業(yè)經(jīng)歷，稱贊其經(jīng)驗(yàn)豐富，營(yíng)銷能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)優(yōu)秀，稱贊肯定后并宣布聘任；2、要求各部門(mén)特別是市場(chǎng)營(yíng)銷部服從酒店決策，虛心向Edward學(xué)習(xí)，主動(dòng)配合其工作；3、要求各部門(mén)經(jīng)理給予Edward時(shí)間和機(jī)會(huì)，多接觸，多調(diào)查，多溝通；4Edward與銷售總監(jiān)，表明因文化理念和思維方式等方面而產(chǎn)生的沖Edward需得到兩人的同意方可執(zhí)行；5、對(duì)Edward的名片頭銜及辦公地點(diǎn)等，給予充分的自主權(quán)，以示信任和尊重。問(wèn)題三：Edward是如何獲取個(gè)人權(quán)力和影響力的首先，Edward在一空降獲得了來(lái)自酒店最高層---得了上級(jí)和組織賦予的位置權(quán)利，擔(dān)任YH酒店的營(yíng)銷顧問(wèn)，并獲得總經(jīng)理的批EdwardEdward設(shè)立了“有權(quán)”的形象和地位，并給予充分的授權(quán)；其次，Edward的權(quán)利更來(lái)源于組織中的非正式權(quán)力，即專家性權(quán)力和感召性權(quán)力。Edward的專家性權(quán)力表現(xiàn)：1同時(shí)，具有多年的高端國(guó)際品牌酒店管理經(jīng)驗(yàn)，更有在廈門(mén)酒店業(yè)的工作經(jīng)歷，熟悉廈門(mén)市場(chǎng)情況，是高端酒店管理方面的“專家”；2、通過(guò)科學(xué)的管理分析工具（SWOT）優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，使團(tuán)隊(duì)感受到運(yùn)用科學(xué)管理工具分析市場(chǎng)的新奇與挑戰(zhàn)，通過(guò)交叉培訓(xùn)或個(gè)人輔導(dǎo)支持的方式，使銷售人員掌握復(fù)合的知識(shí)和技能；3同時(shí)，從形象、辦公環(huán)境上要求團(tuán)隊(duì)整體提升，對(duì)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格管理，優(yōu)勝劣汰，形成一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍；4變革與客戶資源的重新分配組合，經(jīng)過(guò)半年即取得較為理想的轉(zhuǎn)型與提升效果，獲得酒店管理層的肯定。Edward的感召性權(quán)力表現(xiàn)在：1Edward親自陪同銷售經(jīng)理外出踩點(diǎn)，調(diào)研市場(chǎng)、分析客戶需求，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后2Edward運(yùn)用高超的管理技巧和智慧解決；3、EdwardDONNAMICEEVENTMANAGER，DONNA不負(fù)期望實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的更高價(jià)值并成為銷售總監(jiān)；4EdwardEdward他作為市場(chǎng)營(yíng)銷組織變革的代言人出現(xiàn)，有著對(duì)改革目標(biāo)全身心的投入度并且能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)全力以赴，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，Edward已經(jīng)獲得了來(lái)自管理層和團(tuán)隊(duì)成員的雙重認(rèn)可，特別是獲得了下屬的尊重、信任和認(rèn)同。了什么組力，他又是如何克服的Edward實(shí)施酒店客戶資源的重新分配分為幾個(gè)步驟：客戶資源屬于酒店，酒店也有權(quán)力整合客戶資源；21每個(gè)銷售人員的業(yè)務(wù)范圍，按不同屬性業(yè)務(wù)及地理片區(qū)等重新劃分客戶，將大客戶相對(duì)平均分配給不同的銷售人員，將大的潛力客戶交給銳意進(jìn)取的銷售人員開(kāi)發(fā)，從而徹底打破了以往銷售人員依靠繼承并壟斷重點(diǎn)客戶資源的局面。Edward實(shí)施的組織變革阻力主要來(lái)自業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定的資深經(jīng)理，這些老員工“奶酪”分與他人，不愿將自己的客戶資源資料交出，更有甚者甚至聯(lián)合客戶進(jìn)行抵制更替，面對(duì)這些阻力，Edward原則，但采取不同的策略：1高，無(wú)法與外國(guó)客戶交流，導(dǎo)致高端客源業(yè)務(wù)的流失，但其拒絕移交客戶，針對(duì)該經(jīng)理情況，Edward采取談判策略，告知將與其一起約見(jiàn)客戶外方高管并由該經(jīng)理主導(dǎo)推薦銷售，Edward深知該經(jīng)理的外語(yǔ)能力弱項(xiàng)，以此為條件，對(duì)方知難而退，交出客戶資源；2Edward的策略也將奏效。Edward角度進(jìn)行分析。首先，從空降兵Edward的角度分析，他無(wú)論從個(gè)性或者是領(lǐng)導(dǎo)力方面，都是一位非常專業(yè)、敬業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，這是他空降成功最主要的原因，以下是具體的分析內(nèi)容：一、Edward的個(gè)性分析情緒穩(wěn)定性Edward情緒穩(wěn)定性Edward面對(duì)變革中遇到的沖突和下屬制造的難題，表現(xiàn)出穩(wěn)定的情緒，高超的管理技巧，自信而高效地解決問(wèn)題和矛盾外向性Edward精力充沛，早起觀察酒店并向總經(jīng)理遞交報(bào)告，主動(dòng)與住店客人溝通，主動(dòng)與其他部門(mén)經(jīng)理建立友好關(guān)系，面對(duì)矛盾和困難迎難而上而不是逃避回避；隨和性Edward受過(guò)高等教育，言行得體，能夠稱呼酒店其他部門(mén)經(jīng)理的名字，征求意見(jiàn)等等，舉止合宜；責(zé)任心責(zé)任心從改革方案的制定到執(zhí)行，Edward制定計(jì)劃、制度、考核標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)到底，是個(gè)非常有計(jì)劃性和目標(biāo)性Leader；對(duì)觀念和經(jīng)驗(yàn)的作為改革的代言人，Edward提出的營(yíng)銷組織架構(gòu)變開(kāi)放度革，客戶資源的重新分配以及新的績(jī)效考核制度均Edward是個(gè)富有創(chuàng)造力、且有宏觀格局的、開(kāi)放的人。（二）氣質(zhì)：Edward踏實(shí)肯干的特點(diǎn)，我們初步判斷他的氣質(zhì)屬于膽汁質(zhì)和粘液質(zhì)的結(jié)合。（三）情商：Edward是個(gè)具有極高情商的人，表現(xiàn)在一些處事細(xì)節(jié)：自我認(rèn)知能力：Edward選擇的到任時(shí)間是經(jīng)過(guò)“精心考慮的”，選擇在管理人員最齊全的場(chǎng)合亮相，有助于提升他在管理層的位置形象；在選座位的時(shí)候，他選擇住在副總經(jīng)理邊上的位置，這個(gè)位置既重要又不會(huì)特別搶風(fēng)頭，非常的合適；與銷售經(jīng)理全部要點(diǎn)都記在腦海了，如果當(dāng)場(chǎng)做記錄，恐銷售經(jīng)理們誤會(huì)而不愿說(shuō)真心話”，Edward對(duì)所有談話“也沒(méi)有當(dāng)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)，只是對(duì)不明白的地方，請(qǐng)銷售經(jīng)理加以解釋”感受。社交能力：Edward擁有出眾的社交能力，除了與住店客人進(jìn)行友好的訪談和溝通，他還走訪了酒店其它的部門(mén)經(jīng)理，能夠“稱呼出他們的姓名，禮貌征求建設(shè)性的意見(jiàn)”“主動(dòng)提供外資品牌酒店的經(jīng)”。他總是“用肯定性的語(yǔ)言，告訴各部門(mén)經(jīng)理，自己所看到的好的表現(xiàn)，哪些方面還超越了外資酒店服務(wù)與管理水平”Edward“這一切卻經(jīng)由員工甚至是客人寫(xiě)的總經(jīng)理密函表?yè)P(yáng)信進(jìn)入總經(jīng)理的眼簾”，這也是他高情商的表現(xiàn)。Edward但通過(guò)他在改革過(guò)程中面臨的壓力和挑戰(zhàn)，始終都是采取正向的積極解決與全盤(pán)考慮的戰(zhàn)略，可以推斷他是一個(gè)極富自我激勵(lì)能力及自我調(diào)節(jié)能力的領(lǐng)袖。Edward的做人與處事，非常善于照顧他人的感受，解讀對(duì)方情感和意圖的能二、Edward的領(lǐng)導(dǎo)方式我們通過(guò)管理方格的理論進(jìn)行分析，本案例中Edward采用的是團(tuán)隊(duì)型管理：（一）Edward對(duì)生產(chǎn)（工作）的關(guān)心達(dá)到極點(diǎn)：1研真實(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，為后期的改革作支持；2成本、目的、結(jié)果去管控銷售人員；3改革的推進(jìn)者與領(lǐng)導(dǎo)者，科學(xué)制定可行性方案并排除萬(wàn)難。（二）Edward對(duì)人（團(tuán)隊(duì)）的關(guān)心達(dá)到極點(diǎn)：1、親自陪訪銷售人員，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題但通過(guò)巧妙的方式解決問(wèn)題；2/升銷售人員的專業(yè)技能和團(tuán)隊(duì)整體綜合素質(zhì)；3DONNA支持，慧眼識(shí)人，DONNA個(gè)人價(jià)值得到提升；4升團(tuán)隊(duì)整體士氣；5、針對(duì)個(gè)別員工的無(wú)理灌酒行為，不懼不亢并通過(guò)到位的言語(yǔ)使對(duì)方羞愧退場(chǎng)。三、Edward對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式（一）洛克目標(biāo)設(shè)置理論：Edward將洛克目標(biāo)設(shè)置理論充分地運(yùn)用到了自身職業(yè)習(xí)慣管理，以及團(tuán)隊(duì)的<Salsdailyreport>5客戶，提交規(guī)范、書(shū)面的日?qǐng)?bào)，再而提交每周的周報(bào)，相關(guān)報(bào)告的設(shè)置，精確到每小時(shí)，使得銷售人員的目標(biāo)，層層分解，可執(zhí)行又可匯總，讓銷售人員充分地參與到目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程中來(lái)。（二）弗洛姆的期望理論：在推行對(duì)團(tuán)隊(duì)的新的績(jī)效改革方案時(shí)，Edward也將弗洛姆的期望理論運(yùn)用其中，將客房、拜訪家數(shù)、新開(kāi)發(fā)客戶數(shù)等考核指標(biāo)數(shù)字化，不同的市場(chǎng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，全面而又科學(xué)地重新改革了銷售人員績(jī)效部分的工資形式；并且，通過(guò)交叉培訓(xùn)或個(gè)人輔導(dǎo)，使得銷售人員掌握復(fù)合的知識(shí)和技能，并通過(guò)激勵(lì)和授權(quán)，努力、我得到”的“比、學(xué)、趕、超”的工作氛圍。另外，EdwardDONNA的指引行為也與期望理論契合，Edward過(guò)促膝談心，分析發(fā)展趨勢(shì)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及個(gè)人發(fā)展，并承諾全力支持及配合，充DONNA的職業(yè)規(guī)劃新方向及其對(duì)新領(lǐng)域的期望值，工作積極性大幅提MANAGER所帶來(lái)的這個(gè)新領(lǐng)域也可以認(rèn)為是成功得到開(kāi)拓。其次，從酒店角度分析，Edward的空降成功，與酒店的自身變革的主動(dòng)性同樣密不可分，以下是具體分析：1、我們認(rèn)為YH酒店的組織變革類型屬于宏觀變革，YH酒店遇到了來(lái)自市場(chǎng)外部的壓力以及內(nèi)部人員無(wú)法解決問(wèn)題的困境，迫使組織進(jìn)行變革，實(shí)行的是吉普森的計(jì)劃性變革模式：力，內(nèi)部無(wú)人擔(dān)當(dāng)重任識(shí)別問(wèn)題所在：市場(chǎng)營(yíng)銷部分分析問(wèn)題，確定變革方案的目標(biāo)：實(shí)行營(yíng)銷變革出根本性的轉(zhuǎn)型和變革措施對(duì)各種方案和技術(shù)的了解：多次專題會(huì)議研討選擇方案：酒店管理層痛下決心，引入外部營(yíng)銷顧問(wèn)Edward主導(dǎo)營(yíng)銷變革方案貫徹后的評(píng)價(jià)：營(yíng)銷變革成效大顯，酒店當(dāng)年收入創(chuàng)歷史最高2、組織結(jié)構(gòu)的適時(shí)調(diào)整也是YH酒店成功變革的重要原因：YH酒店變革前的組織結(jié)構(gòu)為職能制，存在著較大