全面預(yù)算管理系統(tǒng)培訓(xùn)

實(shí)用文案實(shí)用文案文案大全文案大全實(shí)用文案文案大全第一部分概述一、培訓(xùn)目的通過此次研討，幫助金瀚公司管理人員準(zhǔn)確理解全面預(yù)算的概念與作用通過介紹全面預(yù)算管理的理念與模式，使金瀚公司管理人員更好地理解預(yù)算與公司戰(zhàn)略、公司業(yè)務(wù)運(yùn)營、各項(xiàng)職能管理之間的關(guān)系通過介紹預(yù)算管理模式和成功企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐，幫助金瀚公司管理人員了解先進(jìn)企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；介紹北大縱橫對建立金瀚集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的初步設(shè)想二、概念界定全面預(yù)算管理是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理需要組織全員的參與，即“人人算賬”參見圖1.1：要做什么事？怎樣去做？要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）公司的經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動計(jì)劃和指標(biāo)，驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于提高企業(yè)績效 戰(zhàn)略性驅(qū)動戰(zhàn)略分戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報(bào)告業(yè)務(wù)提高方案平衡計(jì)分卡績效評估個人目標(biāo)設(shè)定激勵體系員工發(fā)展組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動三、全面預(yù)算的價(jià)值預(yù)算涉及公司所有部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動，其有效推行有助與企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)行動，保障總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)預(yù)算的制定與執(zhí)行為各部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范通過明確在計(jì)劃中的責(zé)任促使管理人員和業(yè)務(wù)人員超前思考，有助于業(yè)務(wù)部門分析需求，爭取資源預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照四、全面預(yù)算管理體系的總體框架根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)五、幾組概念的區(qū)分全面預(yù)算管理概念理解的關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)算是每一個管理者的重要職責(zé)，而不是財(cái)務(wù)部的事情預(yù)算不是一個獨(dú)立于運(yùn)營以外的系統(tǒng)，而是戰(zhàn)略及運(yùn)營計(jì)劃的細(xì)化預(yù)算需要預(yù)測未來，但更重要的是考慮如何走到未來預(yù)算必須有積極的績效管理支持計(jì)劃管理與預(yù)算管理的關(guān)系目的是使各目的是使各級管理部門參與，不是為計(jì)劃而計(jì)劃計(jì)劃員收集、加工資料并將計(jì)劃印發(fā)給各管理部門管理方式來自公司最高管理層來自計(jì)劃員主要動力時(shí)間跨度短，經(jīng)常審查滾動式周期，采取時(shí)間上的滾動預(yù)算時(shí)間跨度長時(shí)間選擇少量的預(yù)測，以提出優(yōu)劣方案的方式進(jìn)行預(yù)言大量的預(yù)測編制方式評價(jià)、估計(jì)、假設(shè)、判斷數(shù)量化的資料內(nèi)容現(xiàn)代預(yù)算管理傳統(tǒng)計(jì)劃管理預(yù)測與預(yù)算的關(guān)系預(yù)測是在科學(xué)基礎(chǔ)上對未來不可知因素、變量以及結(jié)果的不確定性的主觀判斷；根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案，是針對預(yù)測結(jié)果而采用的一種預(yù)先的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)救及防御系統(tǒng)預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)性大小決定了預(yù)算水平及其預(yù)算質(zhì)量的高低預(yù)測結(jié)果越確定，預(yù)算過程越簡單，準(zhǔn)確性也越高；預(yù)測結(jié)果越不確定，預(yù)算過程越復(fù)雜，準(zhǔn)確性也越差4.預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的差異性 預(yù)算目標(biāo)與公 司戰(zhàn)略的相互 預(yù)算目標(biāo) 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 關(guān)系 時(shí)間 1年 3—5年 預(yù)算目標(biāo)必須 范圍中短期特定任務(wù)的完成 企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)施體的要現(xiàn)公司戰(zhàn)略求，企業(yè) 比 主要為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中長期發(fā)不同發(fā)展時(shí)期 較環(huán)境施提供支持和保證 展規(guī)劃和資源配置 的戰(zhàn)略趨向不因 同，則預(yù)算目 素 側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)及其細(xì)化，以 標(biāo)的定位也不更側(cè)重于宏觀指標(biāo)，不具 指標(biāo)便于經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果的具體僅具有指導(dǎo)意義 同體規(guī)劃、控制和考評第二部分全面預(yù)算管理模式介紹一、全面預(yù)算管理主要模式介紹資本預(yù)算管理模式1.1經(jīng)營特點(diǎn)大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)，凈現(xiàn)金流量為負(fù)新業(yè)務(wù)開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性面臨較大的投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)1.2管理重點(diǎn)：加強(qiáng)對資本支出的管理1.3資本預(yù)算管理模式公司從資本投入預(yù)算開始介入管理全過程預(yù)算以資本投入為中心積極進(jìn)行投資概算利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評價(jià)項(xiàng)目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算融資預(yù)算利用上述各種預(yù)算對實(shí)際構(gòu)建過程進(jìn)行監(jiān)控與管理對照資本預(yù)算，評價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算模式2.1經(jīng)營特點(diǎn)業(yè)務(wù)漸為市場接受，市場需求總量直線上升管理的中心是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費(fèi)用投入現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量為負(fù)或處于較低水平2.2管理重點(diǎn)：市場多變，重點(diǎn)是開發(fā)市場，提高市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系2.3關(guān)注的主要內(nèi)容以市場為依托，基于提高市場占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、等各職能預(yù)算以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算從預(yù)算機(jī)制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心以成本控制為核心的預(yù)算管理模式3.1經(jīng)營特點(diǎn)市場增長減慢，具有較高且穩(wěn)定的銷售份額公司在市場相對穩(wěn)定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實(shí)現(xiàn)程度凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定3.2管理重點(diǎn)：成本控制是企業(yè)管理的核心3.3適用范圍以目標(biāo)成本為中心的預(yù)算體系適用于產(chǎn)品壽命周期較長，且產(chǎn)品發(fā)展已處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式4.1經(jīng)營特點(diǎn)財(cái)務(wù)特征是業(yè)務(wù)活動中有大量現(xiàn)金流入流出，而潛在投資項(xiàng)目未確定產(chǎn)生大量現(xiàn)金流4.2管理重點(diǎn)監(jiān)控現(xiàn)金的流入流出，確保資金平衡有效利用資金4.3適用范圍較為適用于業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴(kuò)張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制以目標(biāo)資本利潤率為核心的預(yù)算管理模式5.1經(jīng)營特點(diǎn)公司為了使生命“無限”延伸，必然要向業(yè)務(wù)的多元化、系列化發(fā)展，使集團(tuán)管理模式得以發(fā)展如何針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制、業(yè)績考評，以發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，是管理的首要問題5.2管理重點(diǎn)加強(qiáng)對子、分公司的控制與考核5.3適用范圍通過以目標(biāo)資本利潤率為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，加強(qiáng)對子公司、分公司的控制與考核二、企業(yè)管理中容易遇到的預(yù)算問題1.輕視預(yù)算的觀念認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，并不能有效的提高本部門的運(yùn)營效率認(rèn)為預(yù)算編制中基于市場因素的不斷變化，可能使預(yù)算流于形式預(yù)算制訂各部門的經(jīng)營目標(biāo)制定得較低，不用經(jīng)營部門努力就可可以達(dá)到各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突預(yù)算制定的目標(biāo)與負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配無法確認(rèn)編制預(yù)算所需的時(shí)間和人力的投入，預(yù)計(jì)投入的人力和時(shí)間過于漫長預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r預(yù)算目標(biāo)中使用的分?jǐn)偡椒楦鞴芾砣藛T無法控制部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象三、預(yù)算管理借鑒最佳實(shí)踐一：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系最佳實(shí)踐原理將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平制定預(yù)算過程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)預(yù)算制定過程中的相互溝通對預(yù)算制訂者實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)最佳實(shí)踐公司戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個月公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)?，F(xiàn)在公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。最佳實(shí)踐二：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程最佳實(shí)踐原理有著最佳實(shí)踐的公司制定始終如一的方針指導(dǎo)資源分配，運(yùn)用公平的途徑解決競爭需求。在資源分配的過程中節(jié)省了時(shí)間，加大對項(xiàng)目及運(yùn)作的資金投入使戰(zhàn)略的實(shí)施更加行之有效設(shè)計(jì)高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略；對營運(yùn)和資本預(yù)算的回顧進(jìn)行協(xié)調(diào)；對項(xiàng)目建議書采用綜合考慮的標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目建議書的評估采用一致的標(biāo)準(zhǔn)；采用跨部門的團(tuán)隊(duì)來評估項(xiàng)目建議書，按需求監(jiān)控結(jié)果并修改流程最佳實(shí)踐公司位于紐約的跨國制藥界的巨人Merck&Co.,Inc.默克公司運(yùn)用其過去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，正在實(shí)施按照選擇性定價(jià)原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和電腦方面的預(yù)測來為Merck制定出適用于高風(fēng)險(xiǎn)、高投資調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評估標(biāo)準(zhǔn)。這種分析對Merck和其他此類長期處于開發(fā)領(lǐng)先地位的公司來說好處在于，它使分析者的結(jié)論在項(xiàng)目建議書中起到有價(jià)值影響3.最佳實(shí)踐三：將激勵機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo)最佳實(shí)踐原理除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過改變評估流程和加強(qiáng)激勵機(jī)制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報(bào)酬將比能達(dá)到各項(xiàng)考核指標(biāo)的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時(shí)也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。最佳實(shí)踐公司JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將激勵機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績效考評。最佳實(shí)踐四：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系最佳實(shí)踐原理將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進(jìn)行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性作出評價(jià)。此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)運(yùn)作的方法以及對預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進(jìn)工作。最佳實(shí)踐公司美國運(yùn)通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。最佳實(shí)踐五：制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮最佳實(shí)踐原理業(yè)務(wù)單元或部門可以對變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快，更準(zhǔn)確的反應(yīng)，減少其對公司整體業(yè)績的影響。最高管理層能增加利益相關(guān)者對其的信任—包括供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴、投資人、雇員和監(jiān)控者。通過與利益相關(guān)者保持策略和戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變的溝通，最高管理層可以讓他們相信公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的在預(yù)算回顧中報(bào)告情況的變化因素;對不同的假設(shè)情況建立情景模型;為具有競爭優(yōu)勢的機(jī)會預(yù)留預(yù)算;為輔助預(yù)算制定而采取具有彈性的預(yù)測技巧最佳實(shí)踐公司在1980年左右，復(fù)印和打印設(shè)備制造商施樂公司（XeroxCorp.）沒有能夠?yàn)橐恍╉?xiàng)目進(jìn)行預(yù)留，而以后這些項(xiàng)目為它的競爭者取得了高度的成功。為了防止此類損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了Xerox技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來為核心業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目提供投資。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利，Xerox將出售主控部分。其他的公司將接手此業(yè)務(wù)。當(dāng)然此類基金必須受到監(jiān)控來確保達(dá)到其預(yù)定目的第三部分：預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)一、全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)過程應(yīng)遵循的原則結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期將大大降低預(yù)算制訂所需的時(shí)間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響設(shè)計(jì)分配資源的程序企業(yè)內(nèi)部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計(jì)資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算，并及時(shí)對差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的變動作出迅速反應(yīng)，如設(shè)計(jì)多情境預(yù)算等，但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因結(jié)合成本控制設(shè)計(jì)預(yù)算精確的成本信息是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，大量的可獲得的成本信息將大大提高預(yù)算制定的準(zhǔn)確性和制訂的速度。同時(shí)，采用會計(jì)系統(tǒng)來跟蹤錢花在什么地方以及為什么要這樣花，有助于實(shí)現(xiàn)更有效的成本控制協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標(biāo)來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)績效考評指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是第二位的目標(biāo)二、全面預(yù)算管理建立過程全面預(yù)算管理體系的建立是需要經(jīng)過“二上二下的過程”各部門上各部門上報(bào)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績期望領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單各個部門上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算B部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績期望計(jì)劃模板戰(zhàn)略目標(biāo)溝通C高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)D各部門編制詳細(xì)的計(jì)劃與預(yù)算E財(cái)務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算表單決策層執(zhí)行層全面預(yù)算編制方法 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 零基預(yù)算 滾動預(yù)算 又稱靜態(tài)預(yù)算，是指 拋棄現(xiàn)有既成的事 根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的在規(guī)定預(yù)算變動范圍實(shí)，采取上下結(jié)合預(yù)以一年為固定長度，可能實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù) 算程序，一切從零開每過去一個月或一個 活動水平而編制，不（5%~15%）內(nèi)進(jìn)行可始，對所有業(yè)務(wù)重新季度，便補(bǔ)充一個月預(yù)算方法 預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活水平而編制開始進(jìn)行詳盡審查、或一個季度，永續(xù)向動水平可能發(fā)生的變分析、考核，而進(jìn)行前滾動而進(jìn)行的預(yù)算動 的預(yù)算編制 預(yù)算細(xì)致、全面，可遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)主要反映一定范圍內(nèi)執(zhí)行性強(qiáng)；將有限的律，保證了預(yù)算的連 簡單方便、快捷 各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)資源按照功能、作業(yè)續(xù)性和完整性；長計(jì)主要優(yōu)點(diǎn) 算 等相關(guān)因素進(jìn)行合劃短安排，增強(qiáng)了預(yù)理、有效的資源配置算的指導(dǎo)性 穩(wěn)定業(yè)務(wù)活動的收 各種間接費(fèi)用預(yù)算，適用情況入、成本和利潤預(yù)月度成本、、季度利潤的預(yù)算收入、尤其職能部門費(fèi)用預(yù)現(xiàn)金流量預(yù)算 算、年度總預(yù)算 算3.全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)流程介紹3.1明確公司的戰(zhàn)略明確公司戰(zhàn)略，強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算的指導(dǎo)作用沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時(shí)也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策3.2編制公司的年度預(yù)算