護(hù)士長的管理策略與藝術(shù)精編

術(shù)精編山東省微山縣人民醫(yī)院蔣霞首先看什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)著個人素質(zhì)的綜合反應(yīng)，是因人而宜的。黑格爾說過，世界上沒有完全相同的兩片葉子，同樣也沒有完全相同的兩個人。沒有完全相同的領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)模式，有多少個領(lǐng)導(dǎo)，就有多少種領(lǐng)護(hù)理管理是一種行為過程。管理者通過采用一定的組織形式和方法，指揮、協(xié)調(diào)和控制被管理者，實現(xiàn)管理目標(biāo)的管理學(xué)宗師德魯克先生，在卓有成效的管理一書中說，管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。人們聘用管理者就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則就對不起聘用他的組織。實際上，讓自身成功，讓自身成效不高的管理者管好下屬，那幾乎是不可能的。管理在很，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。護(hù)士長是科室和病床護(hù)理管理的主體，護(hù)理管理是藝術(shù)，是技巧，管理藝術(shù)是管理者在運(yùn)用管理理論進(jìn)行管理的實踐時，所表現(xiàn)出來的個人行為態(tài)度與行為方式。一位富有管理藝術(shù)的護(hù)士長，善于用簡練的語言表達(dá)自己的意圖，善于做思想工作，抓住護(hù)士的心理，就是批評對方也能接受，達(dá)到預(yù)期的效果，善于交往，能夠有不同，各種不同意見的人溝通思想，善于明察秋毫，明辨是非，具有敏捷的思維和準(zhǔn)確的判斷能力，能及時發(fā)現(xiàn)問題，作出正確的決策，應(yīng)付自如，工作效率高等。護(hù)士長應(yīng)該學(xué)會充分運(yùn)用管理藝術(shù)，包括決策藝術(shù)、指揮注重護(hù)士業(yè)務(wù)水平的提高，重視護(hù)理不陷于瑣碎的事物，制訂切實可行的護(hù)理工作計劃，勤于任務(wù)，巧用批評，知人善任，適當(dāng)分護(hù)士長要廣泛聽取醫(yī)護(hù)人員的意見，及時糾正工作中的失增強(qiáng)他們的主體意識和責(zé)任感，寬宏是在一定質(zhì)量度范圍內(nèi)，不怕他們工作和生活中有缺點和錯誤，而是捕捉有利的時機(jī)進(jìn)行啟示、誘導(dǎo)和教育。護(hù)士長的作風(fēng)民主、寬宏待人，能使下屬，能使下屬護(hù)士產(chǎn)生安全感，大家不必?fù)?dān)心穿小鞋，抓辮子，心情舒暢，有利團(tuán)結(jié)，增加凝聚力。作為護(hù)士長一定要公正，絕不可戴有色的眼鏡，厚此薄彼，這樣最容易引起護(hù)士與護(hù)士，護(hù)士與護(hù)士長之間的矛盾，這種矛盾越大，起逆心越大。護(hù)理工作質(zhì)量勢必受到影響。護(hù)士長盡可能地讓護(hù)士知道，你對工作的想法和打算，不要讓大家蒙在鼓里。要讓護(hù)士參與討論與她們切身利益有關(guān)的計劃和決，調(diào)動積極性，要充分運(yùn)用激勵機(jī)制，但前提必須是公正和公開。護(hù)士長在有限的權(quán)利范圍內(nèi)可利用的激勵，激勵資源有獎金、推薦晉升、派出進(jìn)修學(xué)習(xí)、評選先進(jìn)等等，充分利用這些激勵資源，用好這些資源，現(xiàn)自己的理想，提高自己的責(zé)任心和事業(yè)同時要善于發(fā)現(xiàn)先進(jìn)的思想和事跡，進(jìn)行宣榜樣的力量是無窮嚴(yán)字當(dāng)頭，去掉一個怕字，才有生機(jī)，才，才能提高護(hù)理質(zhì)量，老好人并不減少工作中的矛盾和沖突，但在生活上盡全力為護(hù)士排憂解難，了解她們的需要，對他們?nèi)缤饶?，情似姐妹，使他們在科室工作中感到溫暖。護(hù)士長切記不穩(wěn)定的情緒，不要把不好的情緒帶到工作中，動不動就發(fā)脾氣，肯定不能做好護(hù)士長工作，所以護(hù)士長一定要學(xué)會控制好自己的情緒，給護(hù)士同志們做一個榜樣。批評也講藝術(shù)，眾多護(hù)士中性格各異，思想認(rèn)識水平也不同，對接受護(hù)士長批評所反應(yīng)出來的態(tài)度也不同，因此護(hù)士長應(yīng)根本問題的性質(zhì)和護(hù)士的性格采取不同的批評方式，護(hù)士長要遵循這一信條，不要輕易將護(hù)士分為好的與壞的，要確信每個人身上都有優(yōu)點和不足，重要的是鼓勵優(yōu)點、克服缺點，任何時候都不要傷害護(hù)士的自尊心，即使有了差錯，也應(yīng)當(dāng)避免當(dāng)中訓(xùn)斥和責(zé)備。要經(jīng)常組織開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的學(xué)習(xí)，以拓寬知識面，采取考試考方法，對不同年資的護(hù)士，按照護(hù)士層次進(jìn)行不同的培訓(xùn)。護(hù)士長一定要重視護(hù)理質(zhì)量的管理，護(hù)理工作的負(fù)責(zé)性和多樣性是客觀存在的，護(hù)理管理應(yīng)以嚴(yán)重的質(zhì)量控制為根本，要著眼于各項要素、質(zhì)量，以統(tǒng)籌全局，具體抓緊環(huán)節(jié)質(zhì)量，重視終模質(zhì)量，進(jìn)行質(zhì)量的反作為護(hù)士長一定不要陷于瑣碎的事物，一個勞動300天的不一定是合格的護(hù)士長。而格的護(hù)士長。任何一項工作都要靠大家去努力完成，作為一名護(hù)士長，不可能，也不應(yīng)該親自去做所有的具體工作，你應(yīng)該起參謀長和統(tǒng)帥的作用。制定切實可行的護(hù)理工作計劃，根據(jù)護(hù)理部科內(nèi)的工作計劃，制定出本科室的具體護(hù)理工作計劃，應(yīng)確保實施，制定工作計劃時應(yīng)該注意從實際出發(fā)，要群策群力，制定出切實可行的計劃。計劃一旦制出不要輕易地改變或者廢止，但是可以根據(jù)情況變化做必要的修改，計劃必須提出明確的要求，方法，程序，注意事項，使執(zhí)行者知道該怎么去做，確保實施。護(hù)士長一定要巧用批評，對護(hù)士長大聲地批評的方式中批評護(hù)士的方式，大部分護(hù)士還是能勉強(qiáng)接受的，而有的護(hù)士卻不容易接受，甚至和護(hù)士長吵起來，這不但影響同事的團(tuán)結(jié)，還會因情緒不好而導(dǎo)致差錯事故的發(fā)生。因此護(hù)士長在實施對護(hù)士的批評之前很有必要想一下，在什么場合，經(jīng)歷什么樣的人，用什么樣的方法實施批評效果是最佳的，一定要想清楚再進(jìn)行批護(hù)士長一定要知人善任，適當(dāng)?shù)胤謾?quán)，知人善任用人所名、十幾名，甚至二十幾名的護(hù)士，而這些護(hù)士的個性又是不盡相同的，自尊心強(qiáng)的護(hù)情都做到盡善盡美，是不需要你督促的。自尊心強(qiáng)的護(hù)士時刻擔(dān)心落后，干什么事情都自我表現(xiàn)型的護(hù)士在同事中間時時都顯示自己，特別是在領(lǐng)導(dǎo)面前，總是想方設(shè)法的把自己表現(xiàn)的更突出一些，護(hù)士長要根據(jù)他們的特點，妥善分配工作，總之要用人所長，避其所短，充分法每個護(hù)士的才能。適當(dāng)?shù)胤謾?quán)，適當(dāng)?shù)胤謾?quán)，切勿事必躬親。有的護(hù)士長不分大事小事每事必定親臨現(xiàn)場，雖然博得個實干家的美稱，而科室的管理工作卻扔在了里面，上級、自己、科室護(hù)士都不滿意。成功的護(hù)士長則提倡適當(dāng)?shù)胤謾?quán)，把科室工作分成數(shù)塊，做到人人有事干，事事有人管，誰的工作誰負(fù)責(zé)，科室的工作質(zhì)量就上去了，也使他們有更多地機(jī)會參與病區(qū)的管理工作，增長他們的見識和才干，多方位培養(yǎng)合格的護(hù)理人才?？傊?，護(hù)士長要給護(hù)士創(chuàng)造發(fā)揮才能的機(jī)會和環(huán)境，敢于放手人他們干，不要庖，本應(yīng)該護(hù)士該干的事，自己卻一人獨攬，不僅會使自己筋疲力盡，而且護(hù)士也會有英雄無用武之地的感覺，影響自己工作的開展。護(hù)士長要處理的幾種關(guān)系，與病人的關(guān)系，與護(hù)士的關(guān)系，與自己的關(guān)系，與后勤的關(guān)系，與科主任的關(guān)系，與醫(yī)師之間的關(guān)系，與醫(yī)技科室的關(guān)系，與上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，與護(hù)士長的關(guān)系。護(hù)理學(xué)科雖然是一門獨立的學(xué)科，，卻不是孤立進(jìn)行的，它離不開醫(yī)院內(nèi)相關(guān)人員的配合和相關(guān)部門的配合，護(hù)士長作為護(hù)理工作，最基層的管理者要使，要想使護(hù)理工作順利地進(jìn)行，并不斷地提高工作質(zhì)量和效率，就必須要善于交往，處理好各方面的人際關(guān)系，我們正在開展的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，處理好這幾種關(guān)系尤為重要。我們先看處理好與病人的關(guān)系。首先，微笑，熱情地對待每一個病人。我們倡導(dǎo)多說一句話，病人入院時多說一句話，那使病人感到溫暖。操作時多說一句話，能使病人消除顧慮，檢查時多說一句話，能使病人少走多少冤枉路，留標(biāo)本時多說一句話，指導(dǎo)病人正確完成，出院時多說一句話，使病人順利地辦好手續(xù)。為了病人的安全多說一句話，能使病人避免意外死傷和傷害。為康復(fù)多說一句話，能力，和自我康復(fù)的能力。擺正心態(tài)處理好病人的不合理要求。一張真誠的笑臉能驅(qū)散病人的不安，一聲親切的問候能使病人內(nèi)心充滿溫暖，一次耐心的環(huán)境介紹，能讓病人消除陌生，一張整潔的病床能緩解病人的身心疲憊，一聲體貼的生活照顧，能幫助病人恢復(fù)自信。一個溫暖的提示能使病人的配合更加默契，一次細(xì)致地用藥指導(dǎo)，能使病人安心治療。一句美好的祝福能傳遞天使的愛心。讓我們大家都做好這幾個一。內(nèi)全體護(hù)士斷地工作而共同完成的。每個護(hù)士的工作狀態(tài)及工作質(zhì)量都直接影響到科室的整體的工作質(zhì)量和效能。因此，護(hù)士長要首先要處理好與科內(nèi)護(hù)士的關(guān)系。榜樣的力量是無窮的，一定要給護(hù)士樹立一個良好的榜樣，正確對待手中的權(quán)力，小事靠自己，科室工作靠大家，護(hù)士長有責(zé)任心要用于承擔(dān)，有不足時要努力檢討并克服，遇到自己辦不到的事要敢于真心說我辦不到。不要把有些責(zé)任，一些過錯推給護(hù)士，這樣做護(hù)士就不會信服處理好與自己的關(guān)系。積極地面對失敗，掌握自己的心態(tài)，主宰自己的命運(yùn)，家和萬事興，在工作方面要努力學(xué)習(xí)，熟練掌握科室的常規(guī)操作技能，起模范帶頭作用。對科室的所有工作要了如指掌。你要求護(hù)士做到的事情自己做到?？鬃釉唬骸捌渖碚涣疃币愫米o(hù)理工作護(hù)士長不能居高臨下，站在指揮臺上發(fā)號施令，因為自己的一言一行，一舉一動都影響著其他護(hù)理人員，如果自己紀(jì)律松些，工作粗心大意，服務(wù)態(tài)度惡劣，就不可能高標(biāo)準(zhǔn)地要求別人，就會有令不行，有禁不止，工作被動，甚至出現(xiàn)癱瘓科室制定的規(guī)章制度自己要首先模范的執(zhí)行，只有這樣才能不言而畏。處理好與后勤等其他部門的關(guān)系。要善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，也是做好一個護(hù)士長的基本的要求。護(hù)理管理工作是綜合性工作，往往有醫(yī)療和其他科室經(jīng)常聯(lián)系，其他科室人員幫助時要以尊重對方為提前，使對方樂意幫助。處理好與科主任的關(guān)系，尊重而不苛求，執(zhí)行指示要注意結(jié)果，爭取成為護(hù)理學(xué)科帶頭人，坦誠溝通。平時要尊重科主任，工作中積極地配合科主任，時刻以大局為重，服從領(lǐng)導(dǎo)和指揮，主動為主任分憂解愁。當(dāng)好主任的助手，通過自己的努力取得科主任的理解、指導(dǎo)和支持，從而更有利于自己工作的開展。處理好與醫(yī)生之間的關(guān)系，在臨床工作中醫(yī)護(hù)是密不可分二者相互依存，缺一不可。雙方應(yīng)該相歧，或有矛盾的時候，護(hù)士長要及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)，統(tǒng)一認(rèn)識，消除隔閡，平息矛盾，千萬不要偏袒一方。平時護(hù)士長也經(jīng)常與醫(yī)生進(jìn)行溝通交流，了解醫(yī)生對科內(nèi)護(hù)士及護(hù)理工作的看法，意見和建議，同時也逐漸讓醫(yī)生了解護(hù)理涵，取得醫(yī)生的理解和支持，并不斷地總結(jié)工作經(jīng)驗，改進(jìn)工作方法，提高工作質(zhì)量，確保準(zhǔn)確、及時地實施醫(yī)生開出的每項治療計劃，進(jìn)一步取得醫(yī)生的信任與尊重。醫(yī)是治的關(guān)鍵，護(hù)是醫(yī)的延續(xù)，醫(yī)護(hù)是不可分割的整體，就像戰(zhàn)車的兩個輪子，缺一不可。護(hù)士長是醫(yī)護(hù)之間的紐帶，對老的要尊重，對新的年輕醫(yī)生要提供幫助，尊重他們的勞動，營造良好的協(xié)作氛圍。處理好與醫(yī)技科室的關(guān)系，雖然醫(yī)護(hù)工作是醫(yī)院的主體工作，但在實際運(yùn)作過程中有許多工作的開展離不開醫(yī)院，輔助科室的配合，如患者的化驗、檢查，離不開檢驗科和影像科，醫(yī)療設(shè)備的領(lǐng)取、醫(yī)療儀器的維修，離不開設(shè)備科的協(xié)作和配合。辦公用品、被服的領(lǐng)取和洗滌都離不開后勤和保障部門的配合等等，為此，在日常工作中，護(hù)士動地加強(qiáng)與相關(guān)部門，相關(guān)人員的聯(lián)對自己及科室的意見和建議，統(tǒng)一思想達(dá)成共識，從而取得他們的密切合作，積極幫助和大力地支持。與上級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的處理。護(hù)士長應(yīng)經(jīng)常地主動地與護(hù)理部進(jìn)行交流，了解掌握護(hù)理工作的總體規(guī)劃具體安排和要求，掌握護(hù)理工作的總體思路和方向，積極配合護(hù)理部的部的要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的帶領(lǐng)科內(nèi)的護(hù)士完成護(hù)理工作計劃，完成護(hù)理工作的目標(biāo)。平時，根據(jù)科內(nèi)工作運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)不同的問題還要分別地與不同的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報和溝通、協(xié)調(diào)，獲得領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、理解和支持。工作中重視與上級領(lǐng)導(dǎo)的溝通與聯(lián)系，是盡快解決問題，掌握大局，拓展思路的重要途徑，是不斷提升護(hù)理管理水平的與護(hù)士長的關(guān)系，在與護(hù)士長之間的交往中，首先要彼此尊重，相互支持，尤其是在人力、物力等方面更應(yīng)該彼此支持，互通有無。例如當(dāng)某個病房因為病危病人搶救，而需要人力物力一起支持的時候，護(hù)士長應(yīng)該從全局出發(fā)，全力以赴，給予熱情的支持。在日常交往中多虛心向他人學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)對方的優(yōu)點和長處，取人之長，取人之長，補(bǔ)己之短，切記在取得一點成績時，沾沾自喜，驕傲自滿，建議，你和領(lǐng)導(dǎo)溝通的時候，第一要帶著方案去請示，盡量你不要跟上司出問答題，盡量給他出選擇題。因為你問他問題，就等于把責(zé)任推給他，院長或者主任這件事情怎么做，上司就會想，樣樣事情都報告要擇時、擇機(jī)，點到為止。第三條，提出問題建議，一定要有事先準(zhǔn)備好的答案。往下溝通的建議，你跟你的下屬溝通，要多了解情況，沒有了解就沒有發(fā)言權(quán)，不要只會責(zé)罵，讓下屬在嘗試中成長，提供方法，緊盯過程。水平溝通的建議，主動、謙讓、體諒、協(xié)作、雙贏。主動就是主動地與同級部門溝通，謙讓就是面對其他部門的同事要謙虛，才更容易獲得別人的幫助和支持。體諒，要多體諒別人從他人的角度去考慮問題。協(xié)作，人都是先幫助別人，才能有資格叫人家來幫助你。雙贏，與別的部門水平溝通，以雙贏為前提，同樣重要。下面我想跟大家分享梅奧診所的服務(wù)理念。梅奧診所以患者為中心的服務(wù)理念，從這幾個方面進(jìn)行分享。傳承“患者至上”的價值觀瑰寶，以患者為中心的組織文化，服務(wù)的權(quán)威，團(tuán)隊精神。一名律師寫給梅奧診所的一封信中寫千次一萬次的謝謝都不足以表達(dá)我無盡的感激之情，我萬分感激那些在我妻子住院期間對她精心照料的梅奧診所的醫(yī)生、護(hù)士，及其他工作人員們。在我看來，梅奧診所所具有三個特質(zhì)使其獨一無二。與我見過的其他任何醫(yī)療機(jī)構(gòu)相比，梅奧都表現(xiàn)的更加出色。越的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性，其次，在護(hù)理關(guān)愛每一位患者時所表現(xiàn)出的杰出的團(tuán)隊協(xié)護(hù)士及其他支持系統(tǒng)的人員，都會全心全意地為一名患者的診斷、治療、康復(fù)盡心盡力，服無論是態(tài)度還是行動，患者第一的核心價值觀總是重中之重，人人都引以為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。在我來，在我來診所之前，去拜訪過另一名在該領(lǐng)域文明世界倍受尊敬的外科醫(yī)生，他們都急切地盼望和他見面，我的妻子更是在就診前一一列出自己想咨詢的問題，以免遺漏。當(dāng)這位外科醫(yī)生走進(jìn)診室時，我們看到他的白大褂翻領(lǐng)上別著一個標(biāo)牌，上面寫著患者第一的字樣。此時我們倆人都激動不已。急切地想跟他詳細(xì)地品談病情?？墒?，當(dāng)我的妻子看他問第一個問題時，這位醫(yī)生說，要是他花大把時間回答奧她所有的問題的話，他就沒有時間去回答那些不遠(yuǎn)千里從世界各地趕來的其他患者的問題了。與此截然相反的是，在梅奧診所，患者第一并不僅僅是標(biāo)牌上種生活和醫(yī)療服務(wù)的方式，正是那位外的標(biāo)牌，讓他明白了自己到底想從醫(yī)療護(hù)理提供者的身上得到些什么。當(dāng)他感覺到自己接受的并不相符時，他感到只有失望。而梅奧診所給了他最深刻的感觸，那就是患者第一，在梅奧絕宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運(yùn)營、政策、決策、資源配制以及文化之中，那這種價值觀也就是一種口號而已。梅奧自始自終都在宣揚(yáng)患者需求至上這一核心價值觀，一代又一代的梅奧人在開發(fā)政策時，在管理組織配置資源時，在招納雇傭新員工時，都會不遺余力地將這一價值觀付諸實施，它深深地、廣泛的滲透到梅奧管理及實踐運(yùn)營中，已然成為梅奧文化的一部分?；颊咝枨笾辽希蔀榱嗣穵W管理中的首要職責(zé)。護(hù)理者們向患者提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并因此體會到工作自身的崇高意義所在。上封信中，患者的經(jīng)歷告訴我們，在去梅奧前他曾拜訪過四家聲望極高的醫(yī)院，但沒有一家醫(yī)院認(rèn)真地傾聽他的訴說，而在梅奧一位護(hù)理診斷師耐心地聆聽了他45分鐘的漫長敘述，之后這位護(hù)理診斷師又與另一位腸病學(xué)專家一起仔細(xì)地傾聽他講述自己的病史，并且從中得吃對潛在問題的幾種推斷，根據(jù)這些推斷，那些專家對他進(jìn)行了針對性的診斷，然后就得出了診斷結(jié)果。從這位患者的經(jīng)歷來看，梅奧診所的患者以患者為中心的價值觀確實是獨一無二的。梅奧診所傳承寶貴價值觀的真正力量，是全體員工在工作中時時刻刻謹(jǐn)記以患者為中心的服務(wù)宗旨，患者需求至上這一核心價值觀，始終深深地融入到梅奧診所的血脈和文化之中?；颊咝枨笾鲜切聠T工入職培訓(xùn)項目所強(qiáng)調(diào)的重中之重。在入職培訓(xùn)的五分鐘之內(nèi)，新員工就會聽到這一價值觀。培訓(xùn)都是從這一個話題開始講起，在以后的三個通過特殊的培訓(xùn)項目得到強(qiáng)當(dāng)一種價值觀成為組織成員DNA的一部分時，它就不僅僅是影響員工們?nèi)粘９ぷ鞯囊蛩?，而且是富賦予員工的一種特別的權(quán)利，和道德權(quán)威，使其能夠在特殊的場合應(yīng)付自如。如果組織成員為某位患者急需采取相應(yīng)的措施的時候，他們不必得到什么人的批準(zhǔn)，例如，當(dāng)一名梅奧成員看到一位患者蹣跚艱行時，他有可能會面臨準(zhǔn)時趕到診所工作的部門，與花十分鐘的時間來幫助患者來推輪椅，而梅奧的成員就會選擇后者。當(dāng)員工遇到一個病情惡化，身處險境的患者時，員工授權(quán)便成為最有效的解決方法。梅奧的加衣制度，是指任何一個員工都可以向控制鏈中的另一名員工進(jìn)行咨詢，滿足患者需要的信息。這另一名員工但有時也可以是同等的員工。舉個例子來說，就是凌晨兩點鐘，一起工作的護(hù)士也可以快速決定是否應(yīng)該叫醒一個值班醫(yī)生，同樣的，如果一個護(hù)理人員覺得自己對患者的觀察和別人的有所不同，這時便可以直接借助與加一制度，來確定采取對患者最有利措施。任士、醫(yī)療技師和醫(yī)師，都可以采用加一制度來確保患者的需要，可以得到及時的有效的滿足。一位駕駛重型卡車的女司機(jī)開車行使到羅杰斯特市的時候，突然生病了，她來到梅奧診所的圣母瑪麗醫(yī)院，把卡車停后向急診部走去。醫(yī)生強(qiáng)烈地建議她立即住院治療，可是她拒絕了。原來她不放心停在醫(yī)院前面的卡車，而且她的小狗還被鎖在駕駛室里。得知這一情況后，一個急診室的護(hù)士主動提出去處理卡車和狗的事。雖然這并不是他份內(nèi)的事，那位護(hù)士說當(dāng)我發(fā)現(xiàn)那是一輛肯臥式卡車，而且還配有一個，配有一個53英尺長的拖車時我真的有點吃驚。他只好讓急診部一名有商業(yè)駕照的護(hù)士把卡車移走，并隨后分別撥打了大地的肯臥式卡車銷售中心，和警察局的電話，最后終于得到許可，才將卡車停放在一個商業(yè)停車廠里。而第一位護(hù)士便負(fù)責(zé)照料患者的小狗。這些護(hù)士不僅僅在急診部里自覺履行尊重患者的需求的義務(wù)，同時，也努力地做一些職責(zé)之外的事情，旨為更好地為患者服務(wù)。那位照顧小狗的護(hù)士還給小狗建了舒護(hù)工作。一名醫(yī)師總結(jié)說，所有這些努力的付出，也就是為了保證患者的所有需求都能得以滿足，他們的理念是每位患者都必須享受最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。真正做到了內(nèi)容重于形式，行動重于言詞。服務(wù)性的工作，大多需要員工自由地決定工作中付出的努力程度，這方面也最能體現(xiàn)出兩類員工的區(qū)別，一類為了工作付出最大精力的員工，另一類是那些只是為了不受懲罰多得獎金，或者是不被停職的員工。真正接觸的服務(wù)型組織，其員工更具備自愿精神，而他們額外的努力也直接。醫(yī)院出現(xiàn)了一位病危的患者，她的女兒很快就要舉行婚禮，但是這位患者很可能無法活到看到女兒完婚。新娘告訴醫(yī)院的牧師，她希望自己的母親能夠參加婚禮。牧師把這一情況轉(zhuǎn)告了病危護(hù)理部的經(jīng)理，也就是我們的ICU護(hù)士長。幾個小時以后，醫(yī)院的正廳布置成為一個婚禮，婚慶禮堂，到處都是鮮花，氣球、彩帶，醫(yī)院的工作人員買來了婚慶的蛋糕，護(hù)士們?yōu)檫@位患者梳頭、上妝、穿衣，把她的病床推到醫(yī)院正廳。一位工作人員自告奮勇地演奏鋼琴，醫(yī)院的牧師主持婚禮，每層樓的樓廳都簇?fù)碇t(yī)院的工作人員和參加婚禮的親友們。用新娘的話說他們就是下凡的天使。這場婚禮不僅僅是梅奧診所關(guān)愛患者及家屬的證明，更是對患者至上價值觀的有利詮釋，它很好地反映了梅奧員工的自愿精神。我的故事就和大家分享完了。護(hù)士長的決策力和執(zhí)行力黑龍江省佳木斯醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院劉桂芳述：第一，簡述決策力；第二，如何有效提升護(hù)士長的決策力，這是本節(jié)課的一個重點；第三，關(guān)于護(hù)士長的執(zhí)行力；第四，也是最后一個大問題，也是本節(jié)課的重點，我們講一下如何提高護(hù)士長的執(zhí)行力。定的能力。雖然決勝千里”，這說明決策正確乃事成之始。而“一招不慎、滿盤皆輸”，則說明決策失誤即是敗事之趨。在緊急時刻，我們往往需要力挽狂瀾的氣魄與機(jī)智的決策。每個人都是個決策者，日常生活的各個面都需要做決策。尤其對護(hù)士長來說，做決策的目的，就是能夠把事情做得更好，我們透過別人來完成某些事情，產(chǎn)出我們想要的結(jié)果，就需要做出更好的決策；而做出更好的決策，就需要有更多的思考。管理學(xué)上策。由此可見決策的重要性。護(hù)士長是科室的管理者之一，西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人是管理的核觀六路，耳聽八方”的能力，并抉擇的好習(xí)慣，這樣才能立于不敗之地。第二，我們說一下如何有效提升護(hù)士長的決策力護(hù)士長每天都要處理諸多的日常事務(wù)：各科室之間、醫(yī)護(hù)之間、病人以及家屬等等，必須面對大大小小的決策，能出錯嗎不么辦很重要，所以我們要提升護(hù)士長的決策力。我們確實不能百分之百的預(yù)測未來，也不策。我們能做的是找出方法，盡量將風(fēng)險降至最低，讓不確定性因素減至最少。以下我們針對決策的流程和常見的錯誤，以及團(tuán)隊決策的方法，做詳盡的討論，希望大家能夠有所收獲。決策是不僅僅作出決定而已，在這之前必須進(jìn)行詳盡的資料搜尋和評估工作，也就是說我們在進(jìn)行決策之前，要進(jìn)行資料的搜集和評估。而事后更要進(jìn)行檢討，才能真正的累積經(jīng)驗，提高日后決策成功的機(jī)會。完整的決策過程可步驟之一就是明確定義問題。要了解問題真正的所在，才能作出正確的決策，否則就可能導(dǎo)致錯誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。譬如護(hù)士長在處理日常糾紛和矛盾的時候，如果你不明確定義問題，弄不好會怎么樣啊會一波未平一波又起。那怎么辦美國圣托馬斯大學(xué)非盈利性組織中心的講師他認(rèn)為，定義問題要分成4有據(jù)可循的。第一，就是問題是何時發(fā)生的第二，是如何發(fā)生的第三，為何會發(fā)生第四，已經(jīng)造成我們要依據(jù)這4個方面去定義我們的問題，問題就會變得非常明確。望的結(jié)果是什么你不可能同時達(dá)成所有的目標(biāo)，所以必定要先設(shè)，要設(shè)定那個優(yōu)先等級，要有所取舍。在此基礎(chǔ)之上，第三，我們要搜集有意義的信息。在開始搜集資料之前，必須先評估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或者是不清楚的，才能確定自己要找什么樣的資料。這樣你找起來會心里有譜。也就是說信息不是愈多愈好，有的時候有過多的信息只會造成困擾，并不會提高決策成功的機(jī)會。因此必須依據(jù)信息對于決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對重要性，判斷哪些信息是需要的，哪在此基礎(chǔ)上的第四個是要考慮各種可能，可能的解決方案。這個階段最常聽到的抱怨就是：“想不出好的解決方法?！笔聦嵣?，不是想不出來，只是因為考慮得太多了，覺得什么都不可行。但是這個階段的重點在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問題。一定要記住：點子愈多愈好，不要做出任何的價值判斷，愈是突發(fā)奇想的點子愈好。就是盡情的想，想到什么點子都想法都提出來之后，要找出比較有可能每一個想法再詳細(xì)討論使其更為完整，并試著將不同的想法整合成更好、更完整的方案，最后篩什么就是仔細(xì)評量篩選出的選擇是你要知道每一種方案的優(yōu)點和缺點都是什么可能造成的正反面結(jié)果又是什么這些選擇方案是否符合你設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)也是你要考慮的。首先咱們必須依據(jù)先前搜集到的客觀數(shù)據(jù)作為評量的依據(jù)，同時要評估自己是否有足夠的資源與人力來解決這些方案，來采取你選擇的這些方案。除了理性的思考以外，個人主觀的感受也非常重要。我們反復(fù)思索每一個選項，想想未來可能的結(jié)果，你對這些結(jié)果又有什么感受。有些你可能覺得是對的，而有些又可能感覺不太對勁。這時候你就可以問問自己：“如果我做了這個決定，最好的結(jié)果是什么最壞的結(jié)果又會是什么”然后再仔細(xì)想想，有沒有什么方法可以讓自己感覺，有沒有感覺“不對勁”的這些方案，或者是消除自己負(fù)面的情緒感受也許你需要更多的資料來消考慮到。所以說我們要理性的思想。佳的方案。某些方案如果確定不可行或者是超出本身的能力范圍之外，可以先行把它剔除蘭克林曾建議一個不錯的方法，也就是成本效益分析法。就是把每一項方案的優(yōu)點缺點都給它列出來，然后優(yōu)點的的評定，最后將所有的優(yōu)缺點的得分一相加，我們就能比較出哪是好、哪是壞、哪個是可行、哪個是最佳。杜拉克特別又提到，應(yīng)該選擇“正確的”方案，而不是能，最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯誤的妥協(xié)，然后決策者也不應(yīng)該害怕遭到反彈或者反對，而選擇一個大家都可接受的方案。有時候“有不如沒有來得好”，而有時候，“有總比沒有好”，所以你不得不選擇一個可接受的方案，而不是繼續(xù)尋找更好的方案。例如緊急的時候，你必須立即采取行動、隨機(jī)調(diào)整方向，否則便錯失良機(jī)，總是想尋找更好的方案，這個成功決策的第七個步驟是我們要擬定行動的計劃，要確實去執(zhí)行。一旦做出了決定以后，就要下決心確實去執(zhí)行，的方案，既然之前都已經(jīng)確實做好評估，就應(yīng)該專注在后續(xù)的執(zhí)行面。你必須擬定一套詳細(xì)的行動計劃，這個計劃包括什么有哪些人應(yīng)該知道這項決策應(yīng)該采取哪些行動什么人負(fù)責(zé)哪些行動還有應(yīng)該如何應(yīng)對可能遭遇的困難這都要想的周全一些。最后一個步驟是執(zhí)行以后不要忘記檢討成效。我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何這樣就沒法積累寶貴的經(jīng)驗。就會合理化自己的錯誤，認(rèn)為是自己無法控制的因素。簡單的說，就是將成功歸于自己的能力，將失敗歸于外在。這是不可取的。事后的評估不能只是，不應(yīng)該只是書面的報告。因為報告不能完全呈現(xiàn)出決策過程中的實情，有些細(xì)節(jié)必須要親身經(jīng)歷或者是聆聽參與者的主觀意見，你才能觀察得到。我們不妨學(xué)習(xí)一下美國陸軍的“事后評估”，這種方法就會，讓每個人說出自己遭遇的親身經(jīng)歷以及想法。討論的內(nèi)容都是非?；镜膯栴}，它包括哪些包括：哪些部分表現(xiàn)良好哪些部分表現(xiàn)不佳哪些必須保留而哪些又必須改進(jìn)提出這些問題以后，最后由專家匯整所有策陷阱，不要陷進(jìn)去，這個很危險。第一，就是過度專注于特定的信息。通常，我們對于先收到的信息印象特別深刻，受到的影響也大，這就是所謂的參考偏見，參考點偏見。我們?nèi)菀走^度專注于某個特定的數(shù)據(jù)或者資料，而且很難擺脫它的影響。第二，是錯誤使用信息。有時候我們所參考的信息與決策之間并沒有直接的聯(lián)系，這就是賓州大學(xué)華盛頓商學(xué)院的所稱的叫什么叫信息輸入偏見。這個錯誤的信息使用了以后，就是信息輸入帶偏見來的。第三，是受限于既有的認(rèn)知。咱們每個人看待事物都有特定的角度或者是思考模式，其實這就是認(rèn)知架構(gòu)。每一個人都依據(jù)不同的特定觀點看待世界，因此每一個人看到的都是部分的事實，而不是全部。只是我們很少意識到這一點，我們常常忘記自己其實也是限制在某個框架里，誤以為自己所掌握所有的事實。采取不同的認(rèn)知架構(gòu)，就會產(chǎn)生不同的結(jié)果。舉個例子來說，假如現(xiàn)在你接待某位氣憤的家屬來抱怨，如果你認(rèn)為他有可能因為心生不滿而去和你打官司或者是要上告，你就會想盡辦法安撫家屬，避免橫生枝節(jié)。但是如果你將家屬的抱怨視為免費的信息提供來源，你便希望了解更多、更深入的問題，這樣不僅可以贏得家屬的信任，更有可能發(fā)現(xiàn)新的問題，有新的收獲。除了時時提醒自己的不足，做決策時盡量傾聽不同立場人的看法，像是不同科室的人或者是外部的第三者。同時要將新的問題與過去利用相同的思考觀點做出決策時的情境相互對照一下。這次的情況跟上次有什么不同是否有必要調(diào)整自己的認(rèn)知架構(gòu)能不能用過去的經(jīng)驗來看待這次問題第四，我們要避免過度的自信。也就是說，當(dāng)決策者滿懷信心時，是否就一定能做出正確的決策或者是當(dāng)做出準(zhǔn)確的判斷時，是否同樣滿懷信心這都是危險的。我們?nèi)绾伪荛_這些危險地帶，不要讓過度自信妨礙決策的有效性赫金森提出了以下的建議：就是當(dāng)我們面對不確定的環(huán)境時，一定要假設(shè)自己有20%的機(jī)會可能犯錯。一方面這樣比較接近現(xiàn)實，另外一方面，如此一來我們才會意識到自己的不足，要謹(jǐn)慎的思考和評估，而不會做出過度自也不要以為自己知道所有的事情，了解自己的專長所在，同時認(rèn)清自己也有許多不擅長的領(lǐng)域。人們常常講自己某大到所有的事情，錯誤的將自己的經(jīng)驗移植到不熟悉的領(lǐng)域。過度自信的原因通常是因為我們是對的，所以我們只尋找或者是只看見，或者是支持既有的立場信息。我們應(yīng)該去尋求與自己的想法相左的意見或信息，挑戰(zhàn)自己的觀點，才能避免過赫金森建議每個人都應(yīng)該建立外部記憶資源，例如，用筆記下重要的事情或者是訊息，或者是保留演示文稿等資料，這樣可以避免記憶出錯。第三，我們要成功發(fā)揮團(tuán)隊決策的效益。很多時候決策的形成不只是一個人，而必須采納團(tuán)隊成員的意見，不過常常發(fā)生的情況是花了太多的時間，卻沒有達(dá)成任何的結(jié)果。所以護(hù)士長必須視情況的不同，采取有效的決策形式，激發(fā)最多的創(chuàng)意。說團(tuán)隊決策的方式有很多種，然而每一種方法都各有自己的優(yōu)缺點以及適用的時機(jī)。見。由領(lǐng)導(dǎo)人一一詢問每一個人的意見，最后找出中庸的解決之道。如果沒有辦法立即集個不錯的方法。但缺點是，團(tuán)隊，而且成員沒有真正參與決策過程，對于決策的承諾度偏低。第二，是由負(fù)責(zé)人或者是領(lǐng)導(dǎo)人做最后的決定。每一個人分別提出自己的想法，然后針對每一個想法或者是提議相互討論，最后由最高負(fù)責(zé)人或者是領(lǐng)導(dǎo)做最后的決定。這種方法的好處是經(jīng)過充分的討論，可以讓決策者更為準(zhǔn)確，準(zhǔn)確的定下咱們的決策。但是有可能發(fā)生，成員彼此之間相互競爭，突顯自我的那個情況。而且，團(tuán)隊成員通常會說出領(lǐng)導(dǎo)者想說的意見。第三，是少數(shù)原則。由團(tuán)隊的少數(shù)人，例如不超過團(tuán)隊人數(shù)的一半，然后做出決定，像是主管級的會議就是屬于這種方式。不過有時候如果需要決定的事項很多，但是時間又不夠，也可以考慮采取這種方法。第四，是多數(shù)原則。這是一般最常見的決策形式，所有人共識，便討論結(jié)束。因此，如果沒有足夠的時間讓所有人達(dá)成共識，但是執(zhí)行決策時又需要多數(shù)團(tuán)隊成員的支持，我們這時候可以第五個，是所有人都達(dá)成共識。通過有效的溝通過程，達(dá)成集體共識，這是最有效的集體決策方法，所有人都能表達(dá)自己的想法與感受，而且每個人的意見都被充分的尊重，但是最大的缺點就是非常耗費時間。團(tuán)隊決策最重要的目的之一，就是通過彼此腦力激蕩，每個人盡可能想到最多的點子，這樣就可以找出最好的方法。所以，護(hù)士長的決策力是護(hù)士長管理水平的體現(xiàn)。護(hù)士長的決策力，就是帶領(lǐng)您的護(hù)理團(tuán)隊在科室發(fā)展建設(shè)中要運(yùn)用決策的知識，做正確的事，正確的做事。所以決策第二，我們講一下護(hù)士長的執(zhí)行力。執(zhí)行力，是怎么一回事就是指完成計劃的能力，更加寬泛的解釋，就是指如何完成任務(wù)和學(xué)問的策略。那護(hù)士長的執(zhí)行力很重要嗎我們下它的重要性。如今，護(hù)理知識日益更新，護(hù)士長如果只憑經(jīng)驗工作，忙于日?，嵥榈氖聞?wù)中，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上時代的步伐。所以中需要決策力，也需要一個強(qiáng)大什么怎么做這是個重點。都想正什么是正確的事怎么正確的做事這些就是決策力和執(zhí)行力的問題，也是咱們本節(jié)課的重決定、命令，然后從而實現(xiàn)咱們護(hù)理預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的這樣一種能狠抓落實、堅決完成任務(wù)的能力。那個護(hù)士長在工作中必須充分認(rèn)識到以下幾個問題：也就是說再好的思路、再好的措施、再好的政策、再鼓舞人心的目標(biāo)，如果沒有一個強(qiáng)大的執(zhí)行力來做保障，能行嗎不行。我們要把這個執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的凝聚力、向心力、統(tǒng)籌力、協(xié)調(diào)力、競爭力、發(fā)展力和創(chuàng)新力。轉(zhuǎn)化成這些力量，然后你的工作就會順暢下去。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，它直接決定著目標(biāo)實現(xiàn)的速度和程度。咱們在護(hù)理安全管理、目標(biāo)管理實現(xiàn)，以及那個護(hù)理文化建設(shè)等方面，執(zhí)行力的強(qiáng)弱就是護(hù)理工作的重要保障之一。第三，我們要說一下有效執(zhí)行的路徑和要求。這個大家一定要明確。一就是準(zhǔn)確理解，要吃透精神。在執(zhí)行的方面，我們首先要準(zhǔn)確地把握上級的決策，然后領(lǐng)導(dǎo)的意圖。一定不能傳達(dá)錯了，你理解錯了是不可以的。第二要堅決服從，令行禁止。服從就是在執(zhí)行過程中，不要問為怎么才能把它做好。第三，是要立即行動。以往我們也學(xué)過叫“蜀之鄙有二僧，其一貧，其一富。貧者語于富者曰：“吾欲之南海，何如”富者曰：“子何恃而往”曰：“吾一缽一瓶足恃而往！”越明年，貧者自南海還，以告富者。富者有慚就是說我們想到的事情一定要立即去行動，才能有一個結(jié)果，如果只停留帶想的階段，不會有什么結(jié)果要關(guān)注細(xì)節(jié)。邁克爾·戴爾說過這樣一句話，一個企業(yè)的成功，完全是由于公司的員工在每一個階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。咱們的護(hù)理工作如何提高護(hù)士長的執(zhí)行力這是本課的一個重點。首先，我們第一點，要樹立牢固的執(zhí)行觀念。大家都知道，觀念決定思想，你的思想又支配行為，而行為又決定結(jié)果。所以說觀念是行動的基礎(chǔ)和核心，有好的觀念才會有好的執(zhí)行。觀念不同于一般的方法，方法只能解決一招一式的具體問題，但是觀念卻能從根本上改變一個人的素質(zhì)，改變同的客觀條件，由于人的觀念的差異，就會有不同的主觀能動性和不同的行為方式。所以說護(hù)士長要有效執(zhí)行，要抓好執(zhí)行，首先就得從轉(zhuǎn)變觀念入第二，要提高自身的素質(zhì)。咱們護(hù)士長要提高自身的素面著手：首先，首先我們要書記也曾指出，如果我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不抓緊學(xué)習(xí)，不在學(xué)習(xí)和工作中不斷提高自己，就難以完成肩負(fù)的歷史責(zé)任，甚至難以在這個時代立足。讀書學(xué)習(xí)是提高自身素質(zhì)和修養(yǎng)，勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)在要求和必經(jīng)之路。當(dāng)今時代，科技進(jìn)步日新月異，知識更新不斷加快，當(dāng)今社會的競爭就是人才的競爭，從某種意義上說就是學(xué)習(xí)力的競爭，誰又能，誰要是能又快又好又有效率地學(xué)習(xí)，誰就能贏得未來、贏得發(fā)展、贏得主動，這就要求我們必須重視學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)，還要終身學(xué)習(xí)，要活到老學(xué)到老。護(hù)士長要自己學(xué)，也要帶領(lǐng)護(hù)士們學(xué)，要樹立一種學(xué)習(xí)意識，要養(yǎng)成作為護(hù)士長，不僅僅滿足于現(xiàn)有的知識水平，要有一種自我學(xué)習(xí)的，自我學(xué)習(xí)自我提高的緊迫感，要主動迎接新的要時刻感到知識恐慌。學(xué)習(xí)是一種改變自我、提升自我的現(xiàn)實途徑和有效方法，其目的在于掌握更多的理論知識和和業(yè)務(wù)能力的根貫穿一生，將學(xué)習(xí)與工作、生活相互滲透的理念。要學(xué)會變被動式注水為自愿地裝水，要學(xué)會持之以恒，不斷加強(qiáng)，提高修養(yǎng)，才能完善自我。怎么樣工作我們要按照“四化”的要求做好工作，是哪“四化”也就是說要標(biāo)準(zhǔn)化、書面化、透明化和簡單化。具體來說，標(biāo)準(zhǔn)化就是把重要事項形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度和管理流程，有效提高工作效率和準(zhǔn)確性。第二，就是書面化，要將標(biāo)準(zhǔn)化的制度和流程以及方法通過書面形式制成模板，便于記憶和溝通。第三，就是透明化，形成充分透明的制度體系和文化體系，什么事情都公開透明。第四，要簡單化，要把復(fù)雜的事務(wù)和管理制度的流程簡單化，要便于操作，一目了然，也好培訓(xùn)。其次要熱愛自己的崗位和職業(yè)就是說我們要愿意做，這樣才能提高護(hù)士長的執(zhí)行力。美國著名思想家巴士卡里雅說過：“您在哪個位置，就應(yīng)該熱愛哪個位置，因為這里就”不論你從事的是何種工作，你都應(yīng)該身心地投入。對本職工作要保持高度負(fù)責(zé)、盡心竭力的精神，而不應(yīng)該以自己對本職工作沒有興趣為借口，得過且過。也不應(yīng)該對本職工作經(jīng)濟(jì)效益，以濟(jì)效益低為托詞，消極怠工。只有干一行，才能使自己的工作能力和水平不斷提高。要怎么樣要在其位謀其職盡其責(zé)。用六個字咱們。創(chuàng)新是執(zhí)行力的動力，創(chuàng)新是執(zhí)行力的源泉，創(chuàng)新也是提高執(zhí)行力的法寶。咱們要善于大、速度更快、效果更好。在遇斷地追問為什么，多思考幾個為什么，我們的思想就會變得逐漸的深刻起來，就可能打開創(chuàng)新之門。也就是要積極，能夠積極主動地尋找解決問題的方法。沒有哪一個領(lǐng)導(dǎo)會喜歡一個只會做工，不會用腦的執(zhí)行機(jī)器。能夠把領(lǐng)導(dǎo)的決定，領(lǐng)導(dǎo)的決策本土化的人，才是執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)秀人才。要勇于承擔(dān)責(zé)任，敢于創(chuàng)第四，應(yīng)該打造團(tuán)隊精神，提高執(zhí)行力。我們都知道，沒有一個完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。大雁在飛行的時候總是喜歡排成“一”字或“人”字形，為什么因為在這種隊形中，每只大雁扇動翅膀都會為緊隨其后的同伴增添一股向上的力量，能比單飛增加70%的飛行效率，從而減少體力消耗，這樣它們才能完成長途的遷徙。這就是著名的“雁行理論”。這個理論強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊合作力量，同時也突出了每只雁的重要性，只有每只雁在自己的位置上認(rèn)真飛行，團(tuán)結(jié)協(xié)作，整個團(tuán)隊才能飛高，飛得更遠(yuǎn)。一個組隊，才有強(qiáng)大的執(zhí)行力，也只有執(zhí)行力得到了不斷的提升，才能打造出高績效的團(tuán)隊。我們每一個護(hù)士，就是每第三，我們要掌握科學(xué)的執(zhí)行方法。一定要掌握科學(xué)的執(zhí)司同時接到顧客的投訴，說買的肥皂盒里面是空的，怎么辦于是兩家公司都要想辦法解決這個空肥皂盒的問題。第一家大公司接到顧客的投訴以后非常重視，立刻通知停止生產(chǎn)線，然后從包裝部門檢查到銷售部門，然后再請工程師設(shè)計了一個高器，監(jiān)視器，就是那種