企業(yè)管理自診自查手冊(cè)倉(cāng)庫(kù)

企業(yè)，你才能夠進(jìn)入到一個(gè)真正的企業(yè)管理的層面上去做部下工作上太被動(dòng)、管理上無(wú)所作為、但卻沒有意識(shí)到問題的根源！在他自己還沒有意識(shí)到的時(shí)候，作為管理人員就犯了一個(gè)：“得過(guò)且過(guò)，無(wú)所作為”。而治療此一毛病的藥方就是建立問題意識(shí)。問的前提。沒有問題意識(shí)，我們就找不到創(chuàng)造性窗口在那里，于“不斷超越自識(shí)。有了本書從而有了問題意識(shí)，你可能就無(wú)法在辦公室里心安里問題去讀書一定會(huì)打嗑睡；同樣，我們今天強(qiáng)調(diào)帶工作上的被動(dòng)、管理上的創(chuàng)造性缺乏。管理人員是一個(gè)企業(yè)的責(zé)任結(jié)結(jié)者，他(她)當(dāng)然也是一個(gè)企業(yè)的問題終結(jié)者，他必須能面對(duì)如何進(jìn)行部門診斷：通用部分部門工作開展中受制于其他部門的問題有哪些2、你覺得你部門的工作有哪些可以改進(jìn)5、你認(rèn)為公司的改革應(yīng)從何處下手或應(yīng)從哪些方面下手設(shè)想你是新官上任，你會(huì)有什么樣的“施政綱要”病病癥說(shuō)明無(wú)專職的驗(yàn)收和收貨人員。1、未嚴(yán)格執(zhí)行先驗(yàn)收后簽證，后收貨入庫(kù)的程序和原則，發(fā)生驗(yàn)收和收貨的2、驗(yàn)收時(shí)，不按規(guī)定程序和方法，憑證驗(yàn)收，造成驗(yàn)收錯(cuò)誤。3、收貨時(shí)，不按規(guī)定及時(shí)入庫(kù)、入賬和憑證收貨發(fā)貨無(wú)憑證；發(fā)貨時(shí)，未將發(fā)貨憑證與實(shí)物進(jìn)行核對(duì)驗(yàn)發(fā)；發(fā)貨時(shí)，領(lǐng)用人和發(fā)貨人不簽證；發(fā)貨后，不入賬，或不及時(shí)入賬，造成賬實(shí)不符倉(cāng)庫(kù)保管期過(guò)長(zhǎng)，久存變質(zhì)；存量超過(guò)定額限量，未能及時(shí)報(bào)告，造成超貯積壓；堆裝混亂，造成物資、商品損壞；不按期清點(diǎn)庫(kù)存材料、物資和設(shè)備的零配件，從而造成庫(kù)存不清在清點(diǎn)庫(kù)存商品、產(chǎn)成品、材料、物資、設(shè)備及零配件時(shí)，發(fā)生漏點(diǎn)、漏記、重復(fù)盤點(diǎn)和記錄，多點(diǎn)，多記，或者計(jì)算時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤；清點(diǎn)后不與賬存數(shù)核對(duì)，賬實(shí)不清；存貨的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)前后不一致所在方面存貨計(jì)價(jià)保管不善發(fā)貨檢驗(yàn)收貨驗(yàn)收病癥自第二篇企業(yè)我診診斷打分表，則其管查表使用方法介紹的提綱，各部門負(fù)責(zé)人可將該檢查表各項(xiàng)分解為各崗位用說(shuō)明企業(yè)詢問業(yè)也很興旺。企業(yè)與企業(yè)咨詢已是企業(yè)管理實(shí)務(wù)中不可分術(shù)”。序。業(yè)自保健診斷。由于它不受時(shí)間、資金等條件的管理者發(fā)問，由管理者自己回答，然后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)答案得出結(jié)論。方當(dāng)然，由于這種方式的限制，它僅適于企業(yè)“常見病、多發(fā)病”和“自我保健”的診斷，對(duì)于“大病”流行的企業(yè)管理理論和實(shí)踐觀點(diǎn)編制而成，其中的斷診點(diǎn)和答案是派之分，觀點(diǎn)不盡一致。我們這里采用的較為多數(shù)人認(rèn)同的。比如管理職能，我們采用“五職能談”圍的不同，每一部分，三個(gè)檔次的劃分界限都不一樣。比如，人力資源部分相同檔次的代表的實(shí)際管理水平是相近的，凡是得分劃在“差”的范圍的，一般可以認(rèn)為管不過(guò)關(guān)，必須下大力氣改進(jìn)。得分為“可”的，可認(rèn)為及格，基本滿意，得分“好”的，一般認(rèn)為查自己的企業(yè)時(shí)與自己的主觀想法差距太大，建議讀者一方面轉(zhuǎn)換一下自千萬(wàn)不可怠慢，以免錯(cuò)過(guò)了治病的最好時(shí)機(jī)，以致“小病釀成大病”，“可治病”發(fā)展巴倉(cāng)儲(chǔ)管理答答題方式(后臺(tái)提供A.有，且與實(shí)際相符B.有，且與實(shí)際不符C.無(wú)A.有B.無(wú)A.合格品區(qū)B.不合格品區(qū)C.待檢區(qū)D.特采A.全部是B.大部分C.少部分D.無(wú)A.全部有B.大部分有C.少部分有D.無(wú)A.有B.無(wú)A=3CA=3C1A=3B=2D=0B=2D=0B=0A=3B=0題目(提問點(diǎn)、癥狀是可見的、有無(wú)文件化職責(zé)管理規(guī)范和架構(gòu)圖有無(wú)倉(cāng)庫(kù)平面示意圖有無(wú)儲(chǔ)區(qū)分區(qū)規(guī)劃(合格區(qū)、不合格區(qū)、待檢區(qū)等)物品所處狀態(tài)是否標(biāo)明且放置所屬儲(chǔ)區(qū)有無(wú)分區(qū)和物品狀態(tài)(待檢、合格、不合格、特采)的標(biāo)識(shí)貴公司有無(wú)制定有關(guān)物料在進(jìn)料、制種及成品運(yùn)送時(shí)的搬運(yùn)管制程序和規(guī)范貴公司有無(wú)提供正確的棧板，容器或搬動(dòng)工具，搬運(yùn)路線及載高載重限制，以防止物料在搬運(yùn)過(guò)程中因震動(dòng)、沖擊、摩擦、重壓及溫度等狀況所引起之損壞項(xiàng)目(問題2.標(biāo)識(shí)3.搬運(yùn)A=3B=0分答題欄答案得分A=3B=1C0A.有B.無(wú)分貴公司有無(wú)制定材料及產(chǎn)品的貴公司有無(wú)制定材料及產(chǎn)品的儲(chǔ)存管制程序和規(guī)范有無(wú)防止安全設(shè)施是否提供安全儲(chǔ)存條件和設(shè)施以防止物料及產(chǎn)品變質(zhì)有無(wú)制定物料收發(fā)之管制辦法，以明定物料領(lǐng)用、入庫(kù)、退庫(kù)待核決權(quán)責(zé)A.有B.無(wú)A.消防栓B.滅火器C.安全燈D.其他A防高溫(需要否有無(wú))B防化學(xué)腐蝕(需要C防潮濕(需要否，有無(wú))D防光照E其他A.有B.無(wú)A=3B=0每項(xiàng)加一分的加1分，A=3B=04.儲(chǔ)存 (續(xù)上表)題題目(提問點(diǎn)、癥狀是可見的、對(duì)呆廢料有無(wú)制定相應(yīng)的措施以及時(shí)處理有無(wú)具體措施以保證物料發(fā)放執(zhí)行先進(jìn)先出程序?qū)τ袃?chǔ)存壽命之材料及產(chǎn)品，是否明定儲(chǔ)存期限物料擺放是否井然有序是否定期對(duì)庫(kù)存材料及產(chǎn)品進(jìn)行復(fù)檢對(duì)過(guò)期材料有無(wú)鑒定處置程序貴公司是否定期盤點(diǎn)對(duì)盤盈、盤虧有無(wú)相應(yīng)處理措施答題方式(后臺(tái)提供答案類型)A.有B.有措施無(wú)執(zhí)行C.無(wú)A.有B.否A.是B.否A.是B.否A.是B.否A.有B.無(wú)A.是B.否A.是B.無(wú)A.全部是B.大部分是C.少部分一致分A=3C0A=3A=3A=2A=2A=3A=2A=2A=2C0B=1B=0B=0B=0B=0B=0B=0B=0B=1項(xiàng)目(問題4.儲(chǔ)存5.檢驗(yàn)6.盤點(diǎn)答題欄答案得分A=3C1B=2D=0盤點(diǎn)賬目準(zhǔn)確率 (A=3C1B=2D=0盤點(diǎn)賬目準(zhǔn)確率 (續(xù)上表)斷檢查表使用說(shuō)明選用的包裝材料是否符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)要求A=3C1B=2D=07.包裝有無(wú)附包裝試裝檢驗(yàn)程序A=3B=0為：品AAA.%以上B.99%~%C.95%~99%D.95%以下調(diào)賬審核權(quán)有無(wú)規(guī)定A=3B=0A.調(diào)賬審核權(quán)有無(wú)規(guī)定A=3B=0A.全部是B.大部分是C.少部分是D.全部不是A.有B.無(wú)項(xiàng)目(問.包裝8.領(lǐng)發(fā)料9.“5S”題目(提問點(diǎn)、癥狀是可見的、直觀的)包裝之標(biāo)識(shí)(鑒別用)是否明確規(guī)定是否嚴(yán)格按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃發(fā)料對(duì)超領(lǐng)物料有無(wú)嚴(yán)格的審批程序“5S”管理活動(dòng)有無(wú)設(shè)定“5S”活動(dòng)進(jìn)行檢查是否定期對(duì)“5S”活動(dòng)進(jìn)行檢查答題方式(后臺(tái)提供答B(yǎng).防雨標(biāo)識(shí)(需要否，有無(wú))C.防震標(biāo)識(shí)(需要否，有無(wú))D.放置方向標(biāo)識(shí)(需要E.產(chǎn)品名稱、型號(hào)F.件數(shù)G.重量H.公司名稱A.是B.否A.有B.無(wú)A.有B.無(wú)A.是B.無(wú)A.是B.無(wú)答題欄給分答案得分A~D需要且有加班E~H每有一項(xiàng)加1分A=3A=3A=3A=3A=3B=0B=0B=0B=0B=0是B.否A=3B=0是B.否A=3B=0.腦化管理10.電腦化.有B.無(wú)A=3B=0有無(wú)使用.有B.無(wú)A=3B=0他庫(kù)存軟件 (即讓步接收品)。第第三篇企業(yè)自我診斷措施一般有：物料按進(jìn)倉(cāng)日期編成批號(hào)，批號(hào)少的先出；分AB額之和/全倉(cāng)庫(kù)物料金額之和×100%。檢檢查表“以人為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知得失?！毕旅娴钠髽I(yè)診斷檢查表為你提供一面管理的鏡企業(yè)自我診斷檢查表的使用方法說(shuō)說(shuō)明結(jié)合自己企業(yè)具體實(shí)際，對(duì)本書提供的模板診斷表進(jìn)行調(diào)整、條目增減將檢查中發(fā)現(xiàn)、看到具體狀況記錄于“診斷記錄”欄中，以異常情況根據(jù)問題性質(zhì)填寫于“問題點(diǎn)”欄位按“問題點(diǎn)、問題點(diǎn)描述、原因分析、對(duì)策”等欄位的格式表格進(jìn)行問題點(diǎn)的分析、匯總步驟檢查工作計(jì)劃與安排查執(zhí)行檢查總結(jié)：對(duì)策報(bào)告123455矯正書面通知、或會(huì)議及決議6跟蹤跟蹤問題解決企業(yè)自我診斷與分析實(shí)例對(duì)對(duì)策(1)成本核算方式得整(落實(shí)到人)(2)電腦化核算系統(tǒng)建立(3)工時(shí)(計(jì)件)定額重新審定(1)公司高層重視品質(zhì)及品質(zhì)建設(shè)(2)品質(zhì)部門責(zé)任加強(qiáng)責(zé)任人員，不排除聘任一名品技 副總經(jīng)理或助理總經(jīng)理質(zhì)好一些的干部(2)干部輪調(diào)，可上可下制度，設(shè)置職務(wù)代理人，適當(dāng)營(yíng)造干部人員的危機(jī)意識(shí)，與此同時(shí)建設(shè)企業(yè)公司全年有2000~3000(1)檢驗(yàn)工作量大,人(2)制度系統(tǒng)形同虛設(shè)(3)一些主要功能點(diǎn)未配與以相關(guān)的檢測(cè)工具管理壓力不大在，犯錯(cuò)(1)扣款原因不明(2)管理干部亂扣罰款)(3)工資發(fā)放遲緩(1)質(zhì)控點(diǎn)設(shè)置不合理(2)品質(zhì)似乎易于常未得到足夠重視；--管理者責(zé)任籠統(tǒng)，除扣款外，缺持續(xù)感；--企力待加強(qiáng)(1)管理干部缺少獎(jiǎng)勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制(2)所有工作均由人去做，而管理干部是發(fā)揮整個(gè)組織功能能關(guān)鍵，無(wú)論的方式，均必須達(dá)成其最后積(1)誰(shuí)在追究標(biāo)準(zhǔn)制定者的責(zé)任(2)老板一句“為什么缺少這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”對(duì)責(zé)力，他會(huì)不會(huì)去做出來(lái)(3)老板的要求是否能有效被執(zhí)僅有外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，而據(jù)加強(qiáng)命令系統(tǒng) (續(xù)上表)(1)老板的命令被打(2)老板的要在一段(3)廠規(guī)廠紀(jì)、(1)品質(zhì)不良的原因之一(2)分選時(shí)造成工時(shí)的浪費(fèi)對(duì)策(1)見第3點(diǎn)管理人員大鍋飯(2)命令事項(xiàng)的結(jié)果跟蹤有始有終，保證命令的嚴(yán)肅性(3)制度重審(1)見第三點(diǎn)管理人員大鍋飯(2)管理責(zé)任加強(qiáng)(1)某些干部是否以為公司離不開他(2)老板的要求是否夾雜過(guò)嚴(yán)的因素ISO9002系統(tǒng)是否有太理想之要求(1)車間主任缺少判斷力和科學(xué)的方法確定效率(2)效率意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)薄弱命令系統(tǒng)新 (1)沒有把關(guān)鍵崗位、重要崗位區(qū)分開來(lái)，工資待遇等方面差距不明顯 (2)優(yōu)秀人才留不住(1)工作崗位分級(jí)(2)人員崗位資格評(píng)審制度 (3)改革干部作業(yè)制制，優(yōu)化工作環(huán)境 (1)缺少稽核和嚴(yán)懲措施 (2)管理人員失職缺少連帶責(zé)任 (3)報(bào)表系統(tǒng)本身缺少科學(xué)性和嚴(yán)肅性 (1)導(dǎo)入電腦化系統(tǒng)(2)報(bào)表系統(tǒng)重整(3)加強(qiáng)管理與稽核 (4)做假者格殺勿論(1)某些崗位的人員力不從心(2)廠長(zhǎng)級(jí)：本科1專高中4人、初中2人；主任、主管專12人、中專高人(1)隨意編寫報(bào)表資料(2)改寫原始單據(jù)(3)假數(shù)據(jù)據(jù)填制人：_______________管理人員自我診斷檢查表(中高層)項(xiàng)項(xiàng)次項(xiàng)目1對(duì)本職的專業(yè)知識(shí)2對(duì)上下屬有無(wú)采取激勵(lì)措施3對(duì)下屬經(jīng)常做教育訓(xùn)練5下達(dá)的工作指示，是否經(jīng)努力可達(dá)成6對(duì)于工作是否經(jīng)周詳?shù)挠?jì)劃及準(zhǔn)備7樂觀進(jìn)取，愿與部屬解決私人問題評(píng)核是否不斷地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，預(yù)防問題在工作中與下屬相處，有無(wú)過(guò)分隨便是否樂于接受上級(jí)、同事的建議對(duì)同事反應(yīng)的事情，是否及時(shí)處理并協(xié)助消除困難是否易情緒用事，在眾人面前責(zé)罵同事是否喜歡阿諛奉承，不聽正言每日有無(wú)充分的時(shí)間做思考性工作是否時(shí)時(shí)想到工作改善，創(chuàng)新工作與其他部門是否易于協(xié)調(diào)配合判斷與處理問題是否從大局著想決定事情模棱兩可或猶豫不決日常管理工作是否做好控制，并做回飽饋是否經(jīng)?？紤]降低成本對(duì)上司交辦工作是否經(jīng)充分思考再展開工作是否視工作為一種磨煉與自我的挑戰(zhàn)計(jì)9管理人員自我診斷檢查表(基層)評(píng)核項(xiàng)次項(xiàng)目1對(duì)本職的專業(yè)知識(shí)2對(duì)上司有無(wú)采取合理化建議3對(duì)上司經(jīng)常溝通5下達(dá)的工作指示，是否經(jīng)努力達(dá)成6789及準(zhǔn)備是否不斷地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，預(yù)防問題在工作中與上級(jí)相處，有無(wú)過(guò)分隨便是否樂于接受上級(jí)、同事的建議對(duì)同事反應(yīng)的事情，是否及時(shí)處理并協(xié)助消除困難是否易情緒用事，在眾人面前責(zé)罵同事是否喜歡阿謏承，不聽正言每日有無(wú)充分的時(shí)間做思考性工作是否時(shí)時(shí)想到工作改善，創(chuàng)新工作與其他部門是否易于協(xié)調(diào)配合判斷與處理問題是否從大局著想決定事情模棱兩可或猶豫不決日常管理工作是否做好控制，并做回饋矯正是否經(jīng)?？紤]降低成本對(duì)上司交辦工作是否經(jīng)充分思考各方面展開工作是否視工作為一種磨練與自我挑戰(zhàn)計(jì)部門工作檢查表________月份_____________部門檢查表重重要工作事項(xiàng)(計(jì)劃工作)一周二周三周四周一周二周三周四周說(shuō)明：態(tài)、勞動(dòng)紀(jì)律、服從意識(shí)、辦事辨率、工作作風(fēng)、工作能企管人員工作檢查表企管人員巡(抽)檢記錄表年月日廠區(qū)現(xiàn)場(chǎng)巡查檢查表一管轄范圍內(nèi)某個(gè)場(chǎng)所的“5S”狀況;一特急訂單檢查是否安排生產(chǎn)；制表人：干部管理得失分析表：場(chǎng)所作業(yè)區(qū)域劃分及在制管理物流路線設(shè)備管理運(yùn)輸工具各工序員工工作狀態(tài)廠區(qū)平面布置人員工作狀態(tài)文件資料管理辦公設(shè)備培訓(xùn)場(chǎng)地面積培訓(xùn)基礎(chǔ)設(shè)施培訓(xùn)資料管理人員食宿條件工人食宿條件娛樂設(shè)施場(chǎng)地面積物料存取效率物流工放設(shè)備閑置率設(shè)備故搬運(yùn)工效停工待(備)料能耗水平組織機(jī)能敬業(yè)精神規(guī)范化制度化程度溝通效率辦公自動(dòng)化水平對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境條件，干部、員工再教育和學(xué)習(xí)、娛樂活動(dòng)條件有了基本了解有無(wú)合格品區(qū)、返工區(qū)、廢品區(qū)、作業(yè)區(qū)、物料存放周轉(zhuǎn)區(qū)等工藝路線圖與實(shí)際作業(yè)物流路線圖設(shè)備保養(yǎng)規(guī)范、設(shè)備安全操作規(guī)程、員工作業(yè)指導(dǎo)書主要搬運(yùn)工具1.瓶頸工序2.停機(jī)待料3.作業(yè)點(diǎn)人數(shù)開關(guān)控制、水表、電表、線路規(guī)劃責(zé)任區(qū)域劃分平面圖工作狀態(tài)描述有無(wú)分類規(guī)范存放傳真機(jī)、電話、電腦、復(fù)所在部門：部屬職位：部屬姓名：子、細(xì)致客觀的思想性格分析，你可以讓你的團(tuán)隊(duì)得以隊(duì)里面營(yíng)造一種良好中、進(jìn)取、開朗、實(shí)事求是的企業(yè)文化和做；幫助你的部下成長(zhǎng)，也就是幫助你的企業(yè)和你自10.管理既在于“做一天和尚撞一天鐘”每日完成例行的工作，管理更在于“不斷的超越和踏實(shí)的進(jìn)取”二、用法：診6.是否面談，并非一定。做主管的，首先做到對(duì)部下的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)“了然于心”(注意：已不是分析前的泛泛而談的了解，而是經(jīng)過(guò)反復(fù)思考、研究、分析后“把握”！)，然后才能“相機(jī)行事”地所屬系所屬系列產(chǎn)能潛力產(chǎn)能缺口現(xiàn)有產(chǎn)能車間說(shuō)明訂單量序號(hào)作業(yè)內(nèi)容或工序名稱執(zhí)行車間所屬系列3.某個(gè)或某若干個(gè)人車間主任每日必讀報(bào)表調(diào)研：(1)現(xiàn)有的是怎樣(2)你認(rèn)為的應(yīng)該還有哪些4.某個(gè)或某若干個(gè)系列主管每日必讀報(bào)表調(diào)研：(1)現(xiàn)有的是怎樣(2)你認(rèn)為的應(yīng)該還有哪些他5.請(qǐng)調(diào)研燈具或燈飾分廠生產(chǎn)控制中心主管每日必讀的報(bào)表：(1)現(xiàn)有的是怎樣(2)你認(rèn)為的應(yīng)7.某個(gè)崗位(車間主作、系列主管、分廠廠長(zhǎng)或職能部門經(jīng)理、主管)的干部每日工作事項(xiàng)檢查表模式建立：(1)擬定一份完備的每日工作事項(xiàng)檢查表；(2)對(duì)某些工作事項(xiàng)擬定作業(yè)程序(含必要的表格)。題效率高嗎為什么不高新的方法9.某個(gè)車間或系列的組織架構(gòu)、分工、運(yùn)作機(jī)制調(diào)研：(1)現(xiàn)狀(2)有何可改進(jìn)之處改進(jìn)理由說(shuō)10.某車間生產(chǎn)工人計(jì)件工資和損耗(個(gè)人部分)的統(tǒng)計(jì)計(jì)算流程調(diào)研：(1)有涉及哪幾個(gè)原始單據(jù)(2)計(jì)算關(guān)系(公式)如何11.某車間或系列的損耗在財(cái)務(wù)或統(tǒng)計(jì)部門是如何算出來(lái)的(1)有涉及哪些原始單據(jù)和報(bào)表(2)企業(yè)診斷人員須知巴心態(tài)1.客戶意識(shí)與客人意識(shí)：工作對(duì)象是客戶，而自己在這個(gè)企業(yè)是客人(師爺)如何扮演好這個(gè)角色 (1)要能主導(dǎo)一個(gè)部門的工作，讓主管接受你，讓該部門的人接受你。 (2)我們是從旁做工作，他有他的生產(chǎn)任務(wù)，有時(shí)不適合全時(shí)段跟著他。 (2)很多問題都是員工們看得到的，但常常流于簡(jiǎn)單化：只看到問題而沒有抓出原因——系統(tǒng)的原 (3)以人為本：抓住你所負(fù)責(zé)部門的干部——干部的心態(tài)，干部的做事風(fēng)格…… (4)從這家公司為什么找我們出發(fā)去開展工作。 (5)從自我不斷充電去找到企業(yè)管理的切入點(diǎn):企業(yè)管理、生產(chǎn)管理、常見的問題、漏洞、缺失入IE程 (6)如果面對(duì)的部門真的很好，你也可以馬上交卷。巴企業(yè)診斷人員工作要求 (1)上有末制定下一個(gè)月的工作計(jì)劃； (2)應(yīng)與被輔導(dǎo)的部門確認(rèn)過(guò)相關(guān)工作內(nèi)容； (3)依年度計(jì)劃展開； (4)加上調(diào)研報(bào)告中的要項(xiàng)。 (1)依月度計(jì)劃展開； (2)加上調(diào)研中所發(fā)現(xiàn)的新問題； (3)有血有肉，體現(xiàn)一個(gè)周的工作安排； (4)要有執(zhí)行情況跟蹤，體現(xiàn)計(jì)劃的落實(shí)程度和執(zhí)行效果。 。作報(bào)告： (1)要求工作實(shí)績(jī)和效果； (2)要有證明文件或附件做支持(數(shù)據(jù)說(shuō)話)； (3)對(duì)一周工作的成功與不足要有所認(rèn)識(shí)。巴企業(yè)診斷人員工作的特點(diǎn)診斷、發(fā)現(xiàn)問題，找到工作切入點(diǎn)，為擬定各種工作巴與客戶確認(rèn)(顧客師分別擬定，匯總確認(rèn))巴巴周工作安排與巴巴巴巴企業(yè)診斷人員工作注意事項(xiàng)。企業(yè)診斷人員工作十要十不要123456789要備注行為上內(nèi)斂一些，思想上活躍一些；行動(dòng)時(shí)留有余地，思考時(shí)寸土必爭(zhēng)。你是老板的企業(yè)診斷專員，但他是老板的部下，要處理他什么必須通過(guò)老板讓人看出高姿態(tài)就不算境界；讓人看不到高姿態(tài)而體會(huì)到高境界才是真境界溝通不是打嘴巴仗，更不可以“溝通給別人看”，心服而后口服才是你的成功他的直接上司，你應(yīng)是他的良師益友是他的直接上司，只能出主意、不能發(fā)指令從高層出發(fā)；注重戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)，出招要準(zhǔn)花一些時(shí)間學(xué)習(xí)，談吐交往時(shí)知道自己的不足，“確時(shí)也是口才的后盾跟某個(gè)人過(guò)分親密，會(huì)造成旁人的觀望或排斥，會(huì)失難題”該怎樣做。便。良之風(fēng)。。要的損耗問題。題。之間的矛盾。力。極性。欠貨追罰單要求上工序簽名，但費(fèi)時(shí)而效果不明顯，請(qǐng)解決欠貨64.精兵簡(jiǎn)政是否精簡(jiǎn)，基層(如車間)企管人員，有沒有調(diào)查清楚。間要多長(zhǎng)。怎樣讓你的理論與本公司實(shí)際相結(jié)合，使本公司更有娛樂之外。的方法去做。工作積極性。于不敗之地。別的廠好。，控制人員流動(dòng)大造成的一切損失。。第診斷診斷報(bào)告實(shí)例：浙江溫州某小型服裝廠五篇診斷報(bào)告實(shí)例123456文件審批管制混亂訂；工作職責(zé)混亂報(bào)價(jià)系統(tǒng)無(wú)規(guī)則缺乏采購(gòu)管制程序生產(chǎn)主管、組長(zhǎng)(師傅)工資固定無(wú)浮動(dòng)業(yè)務(wù)量待加喲——業(yè)務(wù)人員固定工資1.工資表無(wú)老板簽名就發(fā)2.車間工人放假不報(bào)備總理1.原廠長(zhǎng)調(diào)業(yè)務(wù)但仍插手其他2.職責(zé)重疊現(xiàn)象1.缺少成本分析數(shù)據(jù)2.是否有最簡(jiǎn)單的報(bào)價(jià)計(jì)算方法3.原廠長(zhǎng)口頭說(shuō)了算4.“虧本也要做”是錯(cuò)的2.依據(jù)什么購(gòu)買(定額)品種、數(shù)量、供應(yīng)商3.不良品處理及責(zé)任1000多，結(jié)果人員都埋怨工資低，老職工工資高為什么1.業(yè)務(wù)人員不出廠門2.訂單量不足3.業(yè)務(wù)人員積極性不高權(quán)力下放過(guò)分，應(yīng)適當(dāng)“收回來(lái)”不明確零利潤(rùn)的底限單據(jù)審批權(quán)限一2.所有規(guī)章制度必須經(jīng)老3.員工請(qǐng)假核準(zhǔn)程序1.崗位職責(zé)重?cái)M2.作業(yè)流程檢討入：倍工費(fèi)報(bào)價(jià)3.建立報(bào)價(jià)審核制度1.材料定額3.采購(gòu)人員呆料責(zé)任第一步，把班組長(zhǎng)40%工資與小組工資平均數(shù)捆綁1.業(yè)務(wù)人員工資提成辦法2.業(yè)務(wù)人員底薪與業(yè)務(wù)基 (續(xù)上表)項(xiàng)次項(xiàng)次問題點(diǎn)問題點(diǎn)描述原因分析對(duì)策892.品管與生產(chǎn)責(zé)任劃分辦法3.責(zé)任落實(shí)到人的問題4.報(bào)廢品責(zé)任與處理5.質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)1.不按時(shí)上班，認(rèn)為計(jì)件工資不用打卡紀(jì)律松馳2.到點(diǎn)走人很快，沒有工作責(zé)任心費(fèi)用控制問題多福利費(fèi)用太伙食補(bǔ)貼、住宿、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)制度待加強(qiáng)領(lǐng)料管制裙帶關(guān)系復(fù)雜、禁區(qū)多2.返工責(zé)任1.加強(qiáng)觀念引導(dǎo)2.培訓(xùn)，對(duì)不按時(shí)上班者1.業(yè)務(wù)人員電話費(fèi)管制2.長(zhǎng)途電話管制，開通IP電話3.全公司除老總外只留市內(nèi)電話終、年中資金，與業(yè)績(jī)考1.合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)2.優(yōu)秀員工獎(jiǎng)——崗位貢獻(xiàn)獎(jiǎng)(專案)倉(cāng)庫(kù)成套備料——實(shí)施補(bǔ)料管制1.制度面前人人平等2.培訓(xùn)教育3.個(gè)別談話 (續(xù)上表)項(xiàng)次項(xiàng)次問題點(diǎn)問題點(diǎn)描述原因分析對(duì)策1.關(guān)鍵崗位一覽表2.工齡津貼人員素質(zhì)差，弱智都可以，管理人員的工差作經(jīng)驗(yàn)少，粗放式家庭作坊式的感覺管理長(zhǎng)期做別人的品牌，3.全勤獎(jiǎng)4.技術(shù)能手獎(jiǎng)沒有訂單在下面開發(fā)吃別人殘湯剩飯；沒有市場(chǎng)，沒有訂單這是目前的瓶頸可能有業(yè)務(wù)員吃回扣現(xiàn)象，制度不健全，財(cái)務(wù)、客戶等都掌握在下面各部人員的手里，人一走什么都走了一定要做自己的品牌！如只做別人的品牌也是要有業(yè)務(wù)員建立，客戶信息檔案建立，訂單，市場(chǎng)的問題1.招聘外貿(mào)業(yè)務(wù)員2.承接外貿(mào)業(yè)務(wù)動(dòng)力不足技術(shù)部門只是被動(dòng)應(yīng)付日常工作1.新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法2.銷售業(yè)績(jī)/利潤(rùn)回饋辦法20勾心斗角21太低22證1.老板多參與仲裁老板仲裁力2.老板要明察暗訪、明察秋毫度不夠3.搗亂者重罰、決不手軟1.低于小組平均效率超0%者扣款15元，或取消全勤獎(jiǎng)和工齡津貼2.連續(xù)兩月低于小組平均效率超過(guò)20%者，建議調(diào)換工作崗位3.小組效率第一名且高于小組平均效率超過(guò)20%者獎(jiǎng)勵(lì)30元1.延期交貨責(zé)任與扣款一覽表2.延期出貨每次必須檢討：寫出書面報(bào)告附企業(yè)自我診斷工具箱：部分診斷工具者新進(jìn)入者的威脅談判權(quán)力供應(yīng)外各種活動(dòng)的方法，通過(guò)這種活動(dòng)分析來(lái)確認(rèn)公司經(jīng)波特(1985)首創(chuàng)的價(jià)值鏈分析方法源于20世紀(jì)50年代發(fā)展起來(lái)的一種會(huì)計(jì)工具：價(jià)值分了分析公司制造過(guò)程中增值部分。波特把這個(gè)原理向前推進(jìn)了一步，把組，本地位。波特解釋道，“一家公司因?yàn)槟軌虮绕涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加廉