組織行為學(xué)激勵(lì)模型

/波特勞勒激勵(lì)模型①個(gè)人的努力程度②通過(guò)努力取得的工作績(jī)效③得到嘉獎(jiǎng)④得到滿足⑤滿足程度的反饋綜合激勵(lì)模型的特點(diǎn)1、“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；2、工作的實(shí)際績(jī)效取決于實(shí)力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，詳細(xì)地講，“角色概念”就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色相識(shí)是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；3、嘉獎(jiǎng)要以績(jī)效為前提，不是先有嘉獎(jiǎng)后有績(jī)效，而是必需先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的嘉獎(jiǎng)。當(dāng)職工看到他們的嘉獎(jiǎng)和成果關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，嘉獎(jiǎng)將不能成為提高績(jī)效的刺激物；4、獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿足，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。假如他認(rèn)為符合公允原則，當(dāng)然會(huì)感到滿足，否則就會(huì)感到不滿。眾所周知的事實(shí)是，滿足將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。5、努力來(lái)自于酬勞、嘉獎(jiǎng)和價(jià)值，以及個(gè)人認(rèn)為須要付出的努力，和受到嘉獎(jiǎng)的概率，察覺出來(lái)的努力和嘉獎(jiǎng)的概率也受過(guò)去閱歷和實(shí)際績(jī)效的影響。這種模式的詳細(xì)內(nèi)容是，一個(gè)人在作出了成果后，得到兩類酬勞。一是外在酬勞，包括工資、地位、提升、平安感等。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，外在酬勞往往滿足的是一些低層次的須要。由于一個(gè)人的成果，特殊是非定量化的成果往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等酬勞的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個(gè)人成果，所以在圖中用了一條曲折的線把成果和外在酬勞聯(lián)系起來(lái)，表示二者并非干脆的、必定的因果關(guān)系。另一種酬勞是內(nèi)在酬勞。即一個(gè)人由于工作成果良好而賜予自己的酬勞，如感到對(duì)社會(huì)作出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在意義及實(shí)力的確定等等。它對(duì)應(yīng)的是一些高層次的須要的滿足，而且和工作成果是干脆相關(guān)的，是不是“內(nèi)在酬勞”和“外在酬勞”就可以確定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們留意到，在其間必定要經(jīng)過(guò)“所理解的公正酬勞”來(lái)調(diào)整。也就是說(shuō)，一個(gè)人要把自己所得到的酬勞同自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)?shù)玫降某陝谙啾容^。假如他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。假如他認(rèn)為自己得到的酬勞低于“所理解的公正酬勞”，那么，即使事實(shí)上他得到的酬勞量并不少，他也會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。波特一勞勒期望激勵(lì)理論在20世紀(jì)60至70年頭是特別有影響的激勵(lì)理論，在今日看來(lái)仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它告知我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、實(shí)行了激勵(lì)手段，就確定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿足。要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→嘉獎(jiǎng)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于嘉獎(jiǎng)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。4綜合激勵(lì)模型的因素波特和勞勒認(rèn)為，在內(nèi)容激勵(lì)和過(guò)程性激勵(lì)因素之外，從激勵(lì)起先到工作績(jī)效之間有三個(gè)因素特別重要。(1)實(shí)力和素養(yǎng)。一個(gè)人的實(shí)力對(duì)完成任務(wù)起著巨大的作用，因此，作為管理者必須要慧眼識(shí)才，把人才放在最能發(fā)揮其特長(zhǎng)的崗位上，假如放錯(cuò)了崗位，不僅奢侈了人才，還干脆導(dǎo)致不良的工作效果。(2)工作條件。選好人才后，還必須要為其發(fā)揮才能創(chuàng)建必要的條件，配備必要的資源。(3)角色感知。為了讓職工做出優(yōu)異的績(jī)效，作為管理者必須要幫助職工充分了解該角色、該崗位或者該項(xiàng)任務(wù)對(duì)他的詳細(xì)要求，也就是說(shuō)，讓職工充分地把握好崗位的目的和要求。((1)個(gè)人的實(shí)力和素養(yǎng)，(2)外在的工作條件和環(huán)境的限制，(3)個(gè)人對(duì)組織期望的理解程度，（4)對(duì)獎(jiǎng)酬公允性的感知)綜合激勵(lì)模型的應(yīng)用酬勞激勵(lì)(金錢和股權(quán))、工作激勵(lì)充分放權(quán)（學(xué)問(wèn)型員工一般具有以下3個(gè)特征"一是具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無(wú)法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；二是他們往往比管理者更加專業(yè)，他們對(duì)自己的工作比管理者駕馭得更多，更有實(shí)力做出正確的決策；三是下放決策權(quán)是滿足學(xué)問(wèn)員工被委以重任的成就感的須要，使他們對(duì)工作抱有更大的熱忱。因此，管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙學(xué)問(wèn)員工發(fā)揮專長(zhǎng)，否則不僅會(huì)扼殺學(xué)問(wèn)員工的創(chuàng)意和才能，而且會(huì)扼殺學(xué)問(wèn)員工的工作主動(dòng)性。我國(guó)的華為和中興通訊兩家高技術(shù)公司就是因?yàn)槌浞址艡?quán)而使其人才流淌率始終低于5%）、推行彈性工作制（如固定的工作時(shí)間和固定的工作場(chǎng)所，而更喜愛獨(dú)自工作的自由和刺激）、工作富有挑戰(zhàn)性、為員工供應(yīng)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)、雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法管理者須要將努力——業(yè)績(jī)——酬勞滿足這幾個(gè)連貫過(guò)程貫徹到學(xué)問(wèn)型員工的管理中建議認(rèn)清個(gè)人差異使人和職務(wù)相匹配運(yùn)用目標(biāo)，并使個(gè)人認(rèn)為目標(biāo)可以達(dá)到個(gè)別化嘉獎(jiǎng)嘉獎(jiǎng)和績(jī)效掛鉤檢查公允性系統(tǒng)不要忽視錢的作用形成嘉獎(jiǎng)目標(biāo)——努力——績(jī)效——嘉獎(jiǎng)——滿足并從滿足回饋努力的良性過(guò)程，這一過(guò)程形成和否取決于嘉獎(jiǎng)內(nèi)容，嘉獎(jiǎng)制度，嘉獎(jiǎng)分工，目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置，管理水平，考核的公正性，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，以及個(gè)人期盼等多種因素形成工作績(jī)效是個(gè)人的工作表現(xiàn)和實(shí)際成果,它取決于個(gè)人完成特定任務(wù)的實(shí)力和素養(yǎng)、個(gè)人努力程度以及自己對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)概念：是指企業(yè)主管或相關(guān)人員對(duì)員工在一個(gè)既定時(shí)間內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)從數(shù)量和質(zhì)量方面所作的系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。績(jī)效考評(píng)周期過(guò)程：制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、記錄工作績(jī)效、比照原定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考查、依據(jù)考查結(jié)果實(shí)行整改措施。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到后，再制定新目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，周而復(fù)始，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展?？?jī)效考評(píng)的目的：產(chǎn)生員工工作表現(xiàn)的個(gè)人信息；得到獎(jiǎng)酬；受到刺激；增加個(gè)人成就感和自我發(fā)展規(guī)劃，便于組織制定人力資源安排、政策和人事發(fā)展戰(zhàn)略?？?jī)效考評(píng)內(nèi)容：工作成果（做的如何？）行為（做了什么？）工作看法（做的狀態(tài)）工作績(jī)效概念：是指?jìng)€(gè)人、群體或組織勝利的完成一項(xiàng)工作或達(dá)到一個(gè)目標(biāo)的程度。包括三因素：目標(biāo)、度量和評(píng)估工作酬勞體系的重要性表現(xiàn)：吸引外來(lái)人才；留住優(yōu)秀人才；激勵(lì)有用人才；提高組織效率。工作目標(biāo)價(jià)值激勵(lì)的三大要素：目標(biāo)清晰明白，可以傳達(dá)；實(shí)施目標(biāo)的組織成員要參和目標(biāo)制定工作；依據(jù)結(jié)果對(duì)履行職責(zé)的狀況進(jìn)行評(píng)估。行政激勵(lì)堅(jiān)持的原則：獎(jiǎng)懲分明、恰當(dāng)、公允、剛好；激勵(lì)要有依據(jù)。工作激勵(lì)豐富的內(nèi)容：技能多樣化；任務(wù)整體化；任務(wù)重要性；自主性；工作反饋。典型激勵(lì)要做到：擅長(zhǎng)發(fā)覺把握典型；典型事跡要真實(shí)可信；要有群眾基礎(chǔ)；關(guān)切愛惜典型，賜予培育扶持。榮譽(yù)激勵(lì)要留意：樹立正確榮辱觀；引導(dǎo)人們用正值手段爭(zhēng)取榮譽(yù)；做好典型宣揚(yáng)工作；榮譽(yù)評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)要詳細(xì)、明確、可操作；精神嘉獎(jiǎng)和物質(zhì)嘉獎(jiǎng)相結(jié)合。危機(jī)激勵(lì)要告知員工不利條件和困難。持股激勵(lì)組織文化激勵(lì)說(shuō)明滿足和績(jī)效之間的辯證關(guān)系。如何發(fā)揮角色的最佳效益？激勵(lì)激勵(lì)的重要性：（1）國(guó)際、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇，來(lái)自社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的外在壓力，迫使管理在方法和技巧上有創(chuàng)新，才能不斷保證企業(yè)效率和效能的高水平，要求有效利用企業(yè)的各種資源。（2）為了企業(yè)不斷發(fā)展，必需關(guān)注人力資源，人是管理中最重要、最活躍的成分，一切潛力來(lái)自于人。（3）員工的價(jià)值觀念發(fā)生了巨大變更，這是社會(huì)發(fā)展到確定階段的必定結(jié)果。激勵(lì)的含義：人的行為是由什么激發(fā)并賜予活力的；是什么因素把人們正被激活的行為引導(dǎo)到確定方向上去的；這些行為如何能矯正、保持和持續(xù)，以及這種行為正在進(jìn)行時(shí)，行為主體和客體的主觀反應(yīng)。激勵(lì)技術(shù)：金錢、參和、工作生活質(zhì)量安排（通過(guò)工作豐富化，進(jìn)行組織內(nèi)部紀(jì)律方面的探究和活動(dòng)）激勵(lì)人們行為的特殊因素及它們?nèi)绾渭て鸹蛞l(fā)人的行為自我實(shí)現(xiàn)須要駕馭須要的規(guī)律，培育人的高層須要重視激勵(lì)因素高成就須要的人對(duì)一個(gè)企業(yè)和民族的發(fā)展很有意義內(nèi)容型激勵(lì)理論:該理論認(rèn)為，各個(gè)層次的須要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的須要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的須要就越渴望得到滿足；假如較高層次的須要一再受挫者得不到滿足，人們會(huì)重新追求較低層次須要的滿足。這一理論不僅提出了須要層次上的滿足到上升趨勢(shì)，而且也指出了挫折到倒退的趨勢(shì)，這在管理工作中很有啟發(fā)意義。由馬斯洛需求層次論、赫茲伯格雙因素理論、阿德佛ERG理論、麥克利蘭成就須要理論構(gòu)成馬斯洛需求層次論生理須要平安須要社交須要敬重須要自我實(shí)現(xiàn)須要阿德佛須要理論:人們共存在3種核心的須要，即生存的須要、相互關(guān)系的須要和成長(zhǎng)發(fā)展的須要“ERG”理論還提出了一種叫做“受挫——回來(lái)”的思想。馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人的某一層次須要尚未得到滿足時(shí)，他可能會(huì)停留在這一須要層次上，直到獲得滿足為止。相反地，“ERG”理論則認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人在某一更高等級(jí)的須要層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某一較低層次的須要可能會(huì)有所增加。馬斯洛的須要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)，即認(rèn)為較低層次的須要必需在較高層次的須要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不行逆性。而相反的是，“ERG”理論并不認(rèn)為各類須要層次是剛性結(jié)構(gòu)，比如說(shuō)，即使一個(gè)人的生存和相互關(guān)系須要尚未得到完全滿足，他仍舊可以為成長(zhǎng)發(fā)展的須要工作，而且這3種須要可以同時(shí)起作用。激勵(lì)-保健因素理論（雙因素理論）打破以往大部分人認(rèn)為激發(fā)人的主動(dòng)性靠外部條件而轉(zhuǎn)化為主要從內(nèi)部、從工作本身動(dòng)身調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性。激勵(lì)因素有：對(duì)工作的滿足感；工作得到認(rèn)可和獎(jiǎng)賞；工作本身的挑戰(zhàn)性；工作職務(wù)上的責(zé)任感；工作有發(fā)展前途；通過(guò)工作有發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)2.保健因素有：公司的政策和行政管理；技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)；和上級(jí)主管、同級(jí)、下級(jí)之間的人事關(guān)系；工作條件、薪金；個(gè)人的生活；工作的平安性等。雙因素理論的應(yīng)用：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者首先要留意保健因素；內(nèi)外在滿足即內(nèi)外在激勵(lì)值得探討；“成就”和“社會(huì)的認(rèn)可和贊許”的激勵(lì)作用最大；使職工工作豐富化、滿足職工的高層次需求很有意義；承認(rèn)、照看職工的個(gè)體差異，也能夠滿足人們的內(nèi)在須要。成就須要理論：人的須要分三種，即成就、友情、權(quán)力具有高度成就須要人是這樣的獨(dú)立解決問(wèn)題實(shí)力強(qiáng)理性、敢冒險(xiǎn)、事業(yè)心強(qiáng)、有進(jìn)取精神須要明確不間斷的事業(yè)進(jìn)展反饋成就須要理論的管理學(xué)意義全社會(huì)成員調(diào)動(dòng)激發(fā)企業(yè)家的才能激勵(lì)具有成就須要的人做出更大成就確立追求卓越和完善的新標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合實(shí)際談雙因素理論在管理中的應(yīng)用價(jià)值。過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論(processtheory)是指著重探討人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到實(shí)行行動(dòng)的心理過(guò)程。它的主要任務(wù)是找出對(duì)行為起確定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)料和限制人的行為。目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置后，要通過(guò)過(guò)程完成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程型理論著重探討激勵(lì)的心理過(guò)程以及行為的指向和選擇過(guò)程型理論說(shuō)明行為怎樣產(chǎn)生、怎樣向確定方向發(fā)展、怎樣保持下去、如何結(jié)束整個(gè)過(guò)程過(guò)程型理論包括目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、公允理論目標(biāo)設(shè)置理論是從行為的目的性這一角度對(duì)行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行探討，它和目前國(guó)際上流行的目標(biāo)管理有親密聯(lián)系（設(shè)置意義：行為的最終目的，是預(yù)先規(guī)定，合乎自己須要的“誘因”，是激勵(lì)人們有形的、可以測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是最大的激勵(lì)，是完成工作最干脆的動(dòng)機(jī)。從激勵(lì)效果看，有目標(biāo)比沒有目標(biāo)好，有詳細(xì)目標(biāo)比空泛目標(biāo)好，有能夠被接受且有確定難度的目標(biāo)比隨即想出的目標(biāo)好。設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)：詳細(xì)性，即盡量確定數(shù)據(jù)，不能用含混的文字；難度，所定目標(biāo)比較高，實(shí)現(xiàn)起來(lái)有確定難度；認(rèn)同，落實(shí)到個(gè)人，使執(zhí)行者有認(rèn)同感。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)行階段性完成，最終達(dá)到總目標(biāo)?；魻柕男睦硌h(huán)模式“目標(biāo)-努力-工作績(jī)效-自尊心、責(zé)任感-更高目標(biāo)”；休斯的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合。（舉例崗位、集體目標(biāo)責(zé)任制）激勵(lì)力（工作動(dòng)力）=期望值（工作信念）×效價(jià)(工作看法)這種須要和目標(biāo)之間的關(guān)系用過(guò)程模式表示即：“個(gè)人努力—→個(gè)人成果（績(jī)效）—→組織嘉獎(jiǎng)（酬勞）—→個(gè)人須要”期望理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示有：一要正確相識(shí)目標(biāo)價(jià)值。目標(biāo)在激勵(lì)中實(shí)際起作用的價(jià)值不是管理者心目中的價(jià)值，也不是激勵(lì)目標(biāo)的客觀價(jià)值，而是行為主體的主觀感受價(jià)值，因此不要只從管理者的角度認(rèn)定或依據(jù)客觀指標(biāo)以及某種社會(huì)上的一般看法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定目標(biāo)價(jià)值，而要從激勵(lì)對(duì)象的角度來(lái)考慮問(wèn)題。二要重視目標(biāo)難度設(shè)計(jì)。期望概率，特殊是主觀概率的引入不僅很好地說(shuō)明白一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象，更主要的是豐富了激勵(lì)手段。它告知我們，不僅設(shè)置目標(biāo)能起到激勵(lì)作用，設(shè)置好目標(biāo)的難度也能起到激勵(lì)作用，而這并不須要更多的資金投入。三要留意目標(biāo)價(jià)值和期望概率兩個(gè)激勵(lì)因素的協(xié)作運(yùn)用。目標(biāo)價(jià)值和期望概率的奇妙協(xié)作可以出現(xiàn)乘積效應(yīng)，使激勵(lì)效果大大地?cái)U(kuò)大。目標(biāo)設(shè)置理論的管理學(xué)意義可應(yīng)用性詳細(xì)、有難度、認(rèn)同，成為員工行動(dòng)方向及動(dòng)力使下屬得到較高目標(biāo)認(rèn)同做好目標(biāo)進(jìn)程的反饋工作促進(jìn)目標(biāo)管理期望理論本理論著重探討人們選擇他所要發(fā)生行為的過(guò)程。須要是人們行為目標(biāo)的導(dǎo)向，多種須要的存在，使其強(qiáng)弱或重要性不同，須要如何確定人們的行為？期望理論認(rèn)為，確定行為動(dòng)機(jī)的因素除了須要的強(qiáng)弱外，還有須要滿足的可能性問(wèn)題。期望理論的內(nèi)容佛隆提出該理論，邏輯關(guān)系如下：須要-行為-目標(biāo)；須要-動(dòng)力-目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)-須要是一種期望-期望帶來(lái)力氣-激勵(lì)人的主動(dòng)性。簡(jiǎn)而言之，一個(gè)人被激發(fā)出來(lái)的力氣和他所追求的目標(biāo)和達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性是有關(guān)系的。期望理論是探討須要（期望）和目標(biāo)之間關(guān)系的規(guī)律的理論。期望理論公式：M（激發(fā)力氣）=V（目標(biāo)價(jià)值或效價(jià)）*E（期望概率或期望值）目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）是指某項(xiàng)工作或某一個(gè)目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人須要的價(jià)值，或者說(shuō)是一個(gè)目標(biāo)的價(jià)值在激發(fā)對(duì)象心目中的位置（或威望）。效價(jià)存在正值、零值、負(fù)值，有大小、凹凸的不同。期望值是依據(jù)一個(gè)人的閱歷推斷確定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足須要的概率。它和現(xiàn)實(shí)之間往往是有差距，表現(xiàn)為三種狀況（1）現(xiàn)實(shí)大大超過(guò)期望值，結(jié)果喜不自勝（2）現(xiàn)實(shí)和期望值相差不大，預(yù)料之中（3）現(xiàn)實(shí)大大小于期望值，結(jié)果受到嚴(yán)峻打擊，沒精打采。期望理論的應(yīng)用E高V高=M高E中V中=M中E低V低=M低E高V低=M低E低V高=M低結(jié)論:E高V高M(jìn)高，激勵(lì)對(duì)象力氣最大，有一項(xiàng)低，激勵(lì)對(duì)象就會(huì)缺乏力氣。期望理論的管理學(xué)意義對(duì)不同的人用不同的“激勵(lì)物”，即要什么？提高員工對(duì)績(jī)效的期望，即做什么？提高員工E-P期望，即怎么做？制定酬勞和個(gè)人績(jī)效掛鉤制度，即做的結(jié)果。公允理論組織成員激勵(lì)不僅受績(jī)效期望以及結(jié)果效價(jià)的影響，還受組織對(duì)面其他成員嘉獎(jiǎng)狀況的影響。（安排經(jīng)濟(jì)大鍋飯、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，拉大個(gè)人的收入差距，基尼系數(shù)表示一個(gè)國(guó)家貧富差距）公允理論由亞當(dāng)斯于1965年提出，側(cè)重探討工資酬勞安排的合理性、公允性對(duì)員工生產(chǎn)主動(dòng)性的影響。個(gè)人和“參照人”比較所得和付出比較后會(huì)感到公允或不公允，可以調(diào)整不公允感的消退變更投入試圖變更成果調(diào)整心理變更“參照人”變更他人的投入或產(chǎn)出變更環(huán)境公允理論的管理學(xué)意義要求組織以盡可能公允的方式對(duì)待每一個(gè)員工，讓員工對(duì)組織感到對(duì)他們真正的公允。一視同仁、按勞付酬、按貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)評(píng)。引導(dǎo)員工正確相識(shí)和對(duì)待公允。從組織全局賜予員工酬勞、激勵(lì)員工。如何用公允理論說(shuō)明“端起碗來(lái)吃肉，放下筷子罵娘”的社會(huì)心理現(xiàn)象？期望理論在管理中有哪些應(yīng)用？改造型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論主要探討從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到實(shí)行詳細(xì)行動(dòng)的心理過(guò)程，試圖弄清人們應(yīng)付出勞動(dòng)、功效要求和獎(jiǎng)酬價(jià)值的相識(shí)，即從外在的誘因入手探討激勵(lì)問(wèn)題。個(gè)體從事有目的活動(dòng)遇到困難、干擾或障礙時(shí)，內(nèi)心產(chǎn)生激憤，出現(xiàn)一種心情狀態(tài)就叫挫折。人一生工作生活不是一帆風(fēng)順的，各種各樣的挫折是不行避開的。強(qiáng)化理論要讓主動(dòng)行為越來(lái)越多，消極或錯(cuò)誤行為越來(lái)越少，以正強(qiáng)化為主，獎(jiǎng)懲結(jié)合。挫折理論探討行為和目標(biāo)之間的行為變更規(guī)律。行為導(dǎo)向目標(biāo)有兩種可能：達(dá)到目標(biāo)、達(dá)不到目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)導(dǎo)向行為受挫時(shí)，人的心理睬發(fā)生變更，變更規(guī)律就是挫折理論探討的內(nèi)容。又叫“須要的不滿足理論”。挫折及其產(chǎn)生的緣由挫折是遇到困難，產(chǎn)生的內(nèi)心激憤、一種心情狀態(tài)。它是外部條件及人對(duì)這種條件的反應(yīng)。如考數(shù)學(xué)計(jì)算器壞了，導(dǎo)致考試成果極差）它是一種心情狀態(tài)，主觀感受，是所追求目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)，須要?jiǎng)訖C(jī)得不到滿足狀況下產(chǎn)生。會(huì)因人而異。（如兩個(gè)同學(xué)對(duì)考試成果的目標(biāo)要求差異）挫折的三種狀況變更行為，繞過(guò)障礙，達(dá)到目的。障礙不行逾越，可以變更目標(biāo)，進(jìn)而變更行為的方向。在障礙面前無(wú)路可走，不能達(dá)到目標(biāo)，這時(shí)產(chǎn)生挫折感。挫折的緣由有客觀和主觀兩種因素客觀因素為不行抗力主觀因素叫個(gè)人起因的挫折，分為個(gè)人生理和心理上的條件和須要發(fā)生沖突兩種狀況管理者要盡早發(fā)覺造成職工挫折緣由，屬環(huán)境要?jiǎng)偤米兏?，屬主觀就要?jiǎng)偤米鏊枷牍ぷ鳌４煺廴萑塘Υ煺鄣倪m應(yīng)實(shí)力叫挫折容忍力。確定挫折容忍力強(qiáng)弱的相關(guān)因素（1）生理因素（2）正確人生觀、遠(yuǎn)大志向、堅(jiān)毅意志（3）重組的社會(huì)閱歷、豐富的閱歷、生活的艱辛（4）對(duì)挫折的知覺推斷（5）預(yù)見中的挫折和未預(yù)見的挫折受挫折后的行為表現(xiàn)攻擊/倒退/固執(zhí)/妥協(xié)（表現(xiàn)最多的狀況是找借口、強(qiáng)調(diào)客觀緣由，以自我勸慰；其次表現(xiàn)為投射作用，如自己對(duì)別人有成見，卻說(shuō)別人對(duì)自己有成見；再次表現(xiàn)為替代作用，即分散對(duì)挫折的留意，轉(zhuǎn)移方向靜心于其他工作，取得成就；又次表現(xiàn)為表同作用，和投射作用相反，把別人擁有的讓人艷羨的品質(zhì)加到自己身上，削減挫折對(duì)自己的影響；最終表現(xiàn)為壓抑作用，即用意志力壓抑住生氣、焦慮的心情反應(yīng)，表現(xiàn)出正常的心情狀態(tài)?？梢越鉀Q短時(shí)間問(wèn)題，長(zhǎng)期對(duì)身體無(wú)益，不建議接受.)正確對(duì)待挫折和受挫折的人挫折行為反應(yīng)依據(jù)性質(zhì)分類有建設(shè)性反應(yīng)和消極破壞性反應(yīng)兩種。戰(zhàn)勝挫折，發(fā)展建設(shè)性主動(dòng)反應(yīng)，削減破壞性消極反應(yīng)的詳細(xì)措施：1.提高對(duì)挫折性質(zhì)的相識(shí)，增加挫折容忍力；2.對(duì)受挫折者的攻擊行為要有容忍的看法；3.變更情景；4.實(shí)行精神發(fā)泄方法。強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論探討引導(dǎo)人們變更錯(cuò)誤行為。該理論最初由哈佛高校心理學(xué)家斯金納依據(jù)巴甫洛夫條件放射學(xué)說(shuō)，并對(duì)人們動(dòng)機(jī)強(qiáng)化機(jī)能做了大量探討基礎(chǔ)上產(chǎn)生，強(qiáng)調(diào)行為的結(jié)果對(duì)行為動(dòng)機(jī)具有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。只要?jiǎng)?chuàng)建和變更外部的操作條件，人的行為就會(huì)隨之變更。以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)，不關(guān)注人的內(nèi)在因素（如須要、動(dòng)機(jī)、愿望），而是看到的現(xiàn)象—刺激和反應(yīng)。凡能起強(qiáng)化作用的刺激物，就叫強(qiáng)化物。強(qiáng)化有四種不同的可能性類型:正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲處、消減。正強(qiáng)化是指借助某些令人開心的、具有吸引力的、得到報(bào)償?shù)氖侄?、方式?lái)確定某種行為，并股利該種行為重復(fù)出現(xiàn)。正強(qiáng)化手段包括物質(zhì)、精神兩方面，如物質(zhì)嘉獎(jiǎng)、附加津貼、地位象征、人際關(guān)系方面的嘉獎(jiǎng)、來(lái)自任務(wù)本身的嘉獎(jiǎng)等。負(fù)強(qiáng)化指通過(guò)終止某個(gè)令人不快的結(jié)果，或擺脫某種不利的狀況而使某種行為活動(dòng)得到增加。負(fù)強(qiáng)化分兩種類型：一類是學(xué)習(xí)擺脫，即不開心的事務(wù)接著到員工終止它為止；另一類是學(xué)習(xí)避開，即學(xué)會(huì)避開不開心的事情。負(fù)強(qiáng)化手段包括管理者喋喋不休或指責(zé)，口頭進(jìn)行失去工作的威逼。如管