南昌大學(xué)工商管理畢業(yè)答辯課件

NANCHANGUNIVERSITY

學(xué)士學(xué)位論文THESISOFBACHELOR（2004年—2008年）題目:論企業(yè)的危機(jī)管理英文題目:Onmanagementofenterprisescrises學(xué)院:共青學(xué)院系別:工商管理系專業(yè):工商管理班級(jí):04級(jí)本科1班學(xué)生姓名:張加良學(xué)號(hào):8053104060指導(dǎo)老師:彭穎阮小平起訖日期:2007年11月1日－2008年6月1日

論企業(yè)的危機(jī)管理

摘要現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的多元化社會(huì)，經(jīng)濟(jì)生活復(fù)雜多變。任何企業(yè)都處在風(fēng)云莫測(cè)的環(huán)境中，危機(jī)從諸多方面影響著企業(yè),因此作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不僅要有競(jìng)爭(zhēng)觀念,也要有危機(jī)觀念;不僅要有危機(jī)管理意識(shí)，…………正是本文探討與研究的目的所在。本文通過(guò)從危機(jī)管理對(duì)于企業(yè)的必要性，…………以下幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)危機(jī)管理的產(chǎn)生。各種危機(jī)對(duì)企業(yè)造成的影響。企業(yè)危機(jī)管理的必要性。危機(jī)處理及事后管理。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理，危機(jī)管理，溝通，風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)危機(jī)，危機(jī)預(yù)警目錄摘要…………………IAbstract……………II前言…………………1企業(yè)危機(jī)管理的產(chǎn)生………………21.1危機(jī)的概念………21.2企業(yè)危機(jī)管理的概念……………21.3企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生…………………21.4企業(yè)危機(jī)的特質(zhì)…………………21.5企業(yè)危機(jī)的來(lái)源…………………31.6企業(yè)危機(jī)管理的意義……………5企業(yè)危機(jī)管理的發(fā)展………………62.1外國(guó)企業(yè)危機(jī)管理的發(fā)展………62.2國(guó)內(nèi)企業(yè)危機(jī)管理的發(fā)展………62.3企業(yè)危機(jī)管理的思考……………7目錄企業(yè)危機(jī)管理的必要性……………113.1危機(jī)給企業(yè)造成的影響…………113.2危機(jī)管理的職能…………………113.3危機(jī)管理的必要性………………12企業(yè)危機(jī)管理體系…………………134.1企業(yè)危機(jī)預(yù)防……134.2企業(yè)危機(jī)處理……134.3危機(jī)處理的思考…………………144.4將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)………………11結(jié)論……………………12參考文獻(xiàn)（References）……………14致謝……………………15

前言

企業(yè)管理是透過(guò)人力資源管理，生產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)管理，物料管理，行銷(xiāo)管理，以動(dòng)員企業(yè)可用之人物力，在變遷的環(huán)境中，將競(jìng)爭(zhēng)資源做最適當(dāng)?shù)姆峙洌雇顿Y效益極大化，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)越性，最后達(dá)到提高市場(chǎng)占有率及獲利率。相對(duì)地，在企業(yè)危機(jī)管理方面的投注，就格外顯得薄弱。其實(shí)從產(chǎn)業(yè)史的發(fā)展而論，企業(yè)受到內(nèi)外環(huán)境急劇變遷的沖擊，而產(chǎn)生“適者生存，不適者淘汰”是很殘酷的事。即使歷史悠久，經(jīng)營(yíng)卓著，市場(chǎng)占有率高獲利率高的企業(yè)，不代表就不會(huì)發(fā)生危機(jī)，也不保證遇到危機(jī)時(shí)，能有成功的危機(jī)處理。更可能因?yàn)榍笆龅氖袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)，而產(chǎn)生否認(rèn)或輕蔑危機(jī)存在的心理趨勢(shì)，結(jié)果使得危機(jī)更易產(chǎn)生。第一章企業(yè)危機(jī)管理的產(chǎn)生

1.1危機(jī)的概念

站在不同的角度、不同的領(lǐng)域，采用不同的思維方式，對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)、理解便會(huì)不同。在危機(jī)研究過(guò)程中，專家、學(xué)者們給危機(jī)賦予各種各樣的定義。芬克（Fink，1986）把危機(jī)定義為：在確定的變化逼近時(shí)，事件的不確定性或狀態(tài)。巴頓（Barton，1993）把危機(jī)定義為：驚奇、對(duì)重要價(jià)值的高度威脅、需要在短時(shí)間內(nèi)做出決定的特定狀態(tài)。弗恩·班克思（Fern-Banks

，1996）把危機(jī)定義為：對(duì)一個(gè)組織、公司及其產(chǎn)品或名聲等產(chǎn)生潛在負(fù)面影響的事故。斯格（Seeger，1998）等人把危機(jī)定義為：一種能夠帶來(lái)高度不確定性和高度威脅的、特殊的、不可預(yù)測(cè)的、非常規(guī)的一系列事件。而心理學(xué)詞典將危機(jī)定義為：具有重大心理影響的事件和決定。世界旅游組織把危機(jī)定義為：影響旅行者對(duì)一個(gè)目的地的信心和擾亂繼續(xù)正常經(jīng)營(yíng)的非預(yù)期性事件。

民航從廣義和狹義兩方面也給危機(jī)賦予了定義：一種能夠帶來(lái)高度不確定性和高度威脅的、特殊的、非常規(guī)的，以無(wú)限多樣的形式在許多年中不斷發(fā)生的非預(yù)期性事件（廣義危機(jī)）；干擾民航業(yè)務(wù)自然流程的任何事件（狹義危機(jī)）。

1.1危機(jī)的概念1.2企業(yè)危機(jī)管理的概念

所謂企業(yè)危機(jī)管理,就是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中針對(duì)企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機(jī),而就危機(jī)預(yù)防、危機(jī)識(shí)別、危機(jī)處理和企業(yè)形象恢復(fù)管理等行為所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱。1.2企業(yè)危機(jī)管理的概念

所謂企業(yè)危機(jī)管理,就是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中針對(duì)企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機(jī),而就危機(jī)預(yù)防、危機(jī)識(shí)別、危機(jī)處理和企業(yè)形象恢復(fù)管理等行為所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱。1.4企業(yè)危機(jī)的特質(zhì)

不掌握企業(yè)危機(jī)的特質(zhì)，對(duì)于危機(jī)的辯識(shí)就可能出現(xiàn)盲點(diǎn)。盲點(diǎn)若出現(xiàn)，就可能使危機(jī)管理出現(xiàn)漏洞，而導(dǎo)致企業(yè)難以彌補(bǔ)的災(zāi)難。所以認(rèn)識(shí)并掌握企業(yè)危機(jī)的特質(zhì)，是危機(jī)管理重要的核心部分。主要特質(zhì)包括六大方面。一．企業(yè)危機(jī)的程度性不知道企業(yè)危機(jī)輕重程度，在處理時(shí)就不容易掌握資源投入的多寡。事實(shí)上，企業(yè)危機(jī)有程度的區(qū)別，并非所有的危機(jī)都是致命的，有的僅會(huì)造成企業(yè)輕微的傷害。二．企業(yè)危機(jī)的破壞性一般企業(yè)危機(jī)若未能妥善處理，輕者可能會(huì)傷害公司形象，降低大眾對(duì)該企業(yè)的信賴；重者可能使企業(yè)破產(chǎn)或立即倒閉。三．企業(yè)危機(jī)的復(fù)雜性

從企業(yè)危機(jī)的的個(gè)案中發(fā)現(xiàn)，危機(jī)很少是獨(dú)一因素造成的。它常是由內(nèi)在經(jīng)營(yíng)或營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)及外在市場(chǎng)條件的變化等錯(cuò)綜復(fù)雜的因素互動(dòng)而得以致之。四．企業(yè)危機(jī)的動(dòng)態(tài)性企業(yè)如果因外在大環(huán)境或內(nèi)在結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生危機(jī)，此種危機(jī)不會(huì)客觀靜止，如同無(wú)生命地僵化在原范圍或原議題上，而會(huì)隨著企業(yè)危機(jī)處理的正確性與即時(shí)性，而使企業(yè)危機(jī)降低或升高。五．企業(yè)危機(jī)的擴(kuò)散性企業(yè)危機(jī)的連鎖擴(kuò)散性反應(yīng)，會(huì)造成一個(gè)危機(jī)引爆另一個(gè)危機(jī)。六．企業(yè)危機(jī)的結(jié)構(gòu)性不同的企業(yè)形態(tài)，有著不同的潛藏結(jié)構(gòu)危機(jī)，這些結(jié)構(gòu)性的危機(jī)因子，有可能會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。1.5企業(yè)危機(jī)的來(lái)源

企業(yè)危機(jī)的來(lái)源可分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是從屬性的原因，另一類(lèi)則是根本性的原因。企業(yè)運(yùn)營(yíng)在變動(dòng)的政治，經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)高，事故多，但并非事先無(wú)法預(yù)防。事實(shí)上，惟有事前預(yù)防和掌握各類(lèi)型的危機(jī)根源，才能化危于無(wú)形。根據(jù)危機(jī)處理分析的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，常是在經(jīng)營(yíng)順利的時(shí)候，因?yàn)榇藭r(shí)容易忽視潛在的危機(jī)和可能發(fā)生的逆轉(zhuǎn)，更容易被眼前的利益和局部的勝利所迷惑。這些能注意，應(yīng)注意，卻未注意的危機(jī)因子變化，諸如政府心得法律，市場(chǎng)新的技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)者新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，社會(huì)結(jié)構(gòu)的急劇變遷，全球性新的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)……實(shí)為企業(yè)危機(jī)的根源。第二章企業(yè)危機(jī)管理的發(fā)展2.1外國(guó)企業(yè)危機(jī)管理的發(fā)展

美國(guó)強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開(kāi)始死亡人數(shù)只有3人，后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克（JimBurke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過(guò)公司各部門(mén)的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬(wàn)片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過(guò)75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出警報(bào)。

對(duì)此《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō)：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會(huì)遇到很大的麻煩?！碧┲Z案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額，年銷(xiāo)售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒(méi)有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無(wú)污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來(lái)了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。英國(guó)危機(jī)管理專家邁克爾.里杰斯特把危機(jī)定義為是：“一種能夠使企業(yè)成為普遍的和潛在不適宜的關(guān)注的承受者的事件，這種關(guān)注來(lái)自于國(guó)際和國(guó)內(nèi)的媒體以及其他群體，例如消費(fèi)者、股東、政治家、工會(huì)會(huì)員以及由于一種或多種原因而對(duì)環(huán)境保護(hù)組織的活動(dòng)有著天然興趣的環(huán)境保護(hù)主義者?！?/p>

日本企業(yè)危機(jī)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)龍澤正確列舉了以下幾種關(guān)于危機(jī)的解釋：事故事物發(fā)生（損失）的不確定性事故發(fā)生（損失）的可能性危險(xiǎn)性的結(jié)合預(yù)期和結(jié)果的變動(dòng)在危機(jī)管理這方面歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)危機(jī)管理特別重視，他們做到了反應(yīng)快速，態(tài)度積極，如禽流感危機(jī)一開(kāi)始，肯德基廣東區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理崔煥銘就召集各大媒體，在廣州維多利廣場(chǎng)首層的肯德基店內(nèi)舉行危機(jī)公關(guān)，就其安全的雞肉供應(yīng)體系作了長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多小時(shí)的介紹，并向全社會(huì)莊嚴(yán)承諾：肯德基有完善的系統(tǒng)與措施，有信心、有把握為消費(fèi)者把好安全關(guān)。一位消費(fèi)者說(shuō)：“本來(lái)就覺(jué)得不必太恐慌，現(xiàn)在聽(tīng)完介紹，看完幻燈片，明白其雞肉產(chǎn)品是系統(tǒng)把關(guān)的，并需經(jīng)過(guò)2分30秒到14分30秒、170℃以上高溫烹制，更覺(jué)得可以放心吃炸雞了。”本來(lái)看似不利的一件事，通過(guò)積極的媒體對(duì)話途徑并向社會(huì)傳達(dá)，很可能會(huì)消除許多消費(fèi)者的疑慮，化危機(jī)為商機(jī)。據(jù)悉，這一針對(duì)禽流感的新聞發(fā)布會(huì)由肯德基在上海的中國(guó)總部統(tǒng)一部署，在中國(guó)各區(qū)同一時(shí)間統(tǒng)一發(fā)布。應(yīng)該說(shuō)，在這一時(shí)間舉行這一發(fā)布會(huì)時(shí)機(jī)掌握得很好。

2.2國(guó)內(nèi)企業(yè)危機(jī)管理的發(fā)展經(jīng)過(guò)二十多年的改革開(kāi)放和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速提升，目前中國(guó)企業(yè)對(duì)于品牌管理的技術(shù)手段已并不缺乏，很多企業(yè)家對(duì)于如何在中國(guó)建立品牌甚至要比那些在中國(guó)傳播國(guó)外成熟品牌的跨國(guó)公司要有效得多。很多時(shí)候，一個(gè)不知名的小企業(yè)可能一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，但是，他們也有可能在一夜之間轟然倒地，例如“三株”；還有的企業(yè)積聚百年文化的沉淀，在消費(fèi)者中擁有卓越的聲譽(yù)，也會(huì)在不經(jīng)意間灰飛煙滅，例如南京“冠生園”。這些龐然大物的消失，往往就是在企業(yè)遇到一次危機(jī)事件時(shí)處理失當(dāng)造成的。

2004年11月18日，央視招標(biāo)蒙牛意外成為標(biāo)王，媒體上開(kāi)始出現(xiàn)對(duì)蒙牛質(zhì)疑的聲音而且這些文章內(nèi)容大同小異，有的文章標(biāo)題都沒(méi)改，這違背了新聞原則。12月份蒙牛公司企劃部的孫先紅順藤摸瓜找到文章的來(lái)源——北京某品牌傳播機(jī)構(gòu)，在公安機(jī)關(guān)的配合下發(fā)現(xiàn)了前面提到過(guò)的準(zhǔn)備扼殺蒙牛的行動(dòng)計(jì)劃，至此由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策劃的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的企業(yè)公關(guān)危機(jī)得到了全面化解。經(jīng)歷企業(yè)危機(jī)的蒙牛成為社會(huì)的蒙牛，全體員工的蒙牛。牛根生決定在他有生之年將自己的股權(quán)的50%以上的收益拿出來(lái)，成立老牛基金會(huì)?；饡?huì)用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)蒙牛做出重大貢獻(xiàn)的人，另外低于50%的收益用于他的工作、牛根生死后的股權(quán)不能由家人繼承。蒙牛成功應(yīng)對(duì)并化解此次企業(yè)面對(duì)的媒體危機(jī)和公關(guān)危機(jī)，為我們提供了處理企業(yè)危機(jī)的可以借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也暴露出許多企業(yè)在應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)當(dāng)中存在的不足之處。中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的危機(jī)防范與處理，既要借鑒國(guó)外的成熟經(jīng)驗(yàn)，又要摸索出適合國(guó)情民意的有效策略，這顯然不是一次會(huì)議或幾個(gè)專家學(xué)者所能完全解決的，而是需要所有企業(yè)管理者具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，高度重視這些企業(yè)發(fā)展道路上的“攔路虎”，加強(qiáng)危機(jī)預(yù)警與處理的技能訓(xùn)練和工作力度。中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的危機(jī)防范與處理，我們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)。2.3企業(yè)危機(jī)管理的思考

企業(yè)惟有認(rèn)清隱藏不露的危機(jī)，徹底掃除潛藏的管理危機(jī)，人經(jīng)理人避免付出昂貴代價(jià)，才能有效地提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，銷(xiāo)售成效，使生產(chǎn)獲利，使顧客滿意。思考一：內(nèi)部完善就不會(huì)出現(xiàn)危機(jī)嗎？這種想法日本危機(jī)管理的思考模式最具典型，因?yàn)樵谌毡窘?jīng)營(yíng)者的潛意識(shí)里，認(rèn)為公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不能有所失誤，所以往往出現(xiàn)否定危機(jī)存在的傾向。事實(shí)上，這樣的觀念只對(duì)了一半，但外環(huán)境的變化，或當(dāng)局的經(jīng)貿(mào)決策，天災(zāi)巨變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然研發(fā)出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，這些不易完全歸納的林林總總原因，都可能回導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。思考二：企業(yè)危機(jī)處理=企業(yè)危機(jī)解決嗎？這是一般人很容易混淆的問(wèn)題，因?yàn)槲C(jī)處理的目的，很顯然是針對(duì)解決危機(jī)而來(lái)，但為什么又不等于危機(jī)解決呢？這主要是關(guān)系到處理戰(zhàn)略的正確與否，以及處理的速度是否能超過(guò)危機(jī)的擴(kuò)散性。如果不正確的危機(jī)處理，不僅無(wú)法解決危機(jī)，更可能會(huì)加重危機(jī)的嚴(yán)重程度，而使危機(jī)升高。思考三：企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)危機(jī)幻覺(jué)嗎？企業(yè)決策階層的錯(cuò)誤判斷，如同埋下一枚定時(shí)炸彈，將使復(fù)雜不安的危機(jī)更為惡化。由于危機(jī)的根本解決，主要是依賴與人的判斷，然而人的主觀因素以及外在刺激的干擾，常是錯(cuò)覺(jué)的重要來(lái)源。第三章企業(yè)危機(jī)管理的必要性

3.1危機(jī)給企業(yè)造成的影響在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨著多種危機(jī)，如果危機(jī)處理不當(dāng)就會(huì)使企業(yè)多年建立起來(lái)的良好形象化為泡影。在國(guó)內(nèi)，如巨人、愛(ài)多、三株、秦池、阜陽(yáng)奶粉等；在國(guó)外，如三菱越野車(chē)事件、東芝筆記本電腦事件等，都是危機(jī)防范不到位，解決危機(jī)辦法不得當(dāng)，而使品牌走向衰落，就連世界500強(qiáng)企業(yè)的雀巢、肯德基、強(qiáng)生、高露潔、麥當(dāng)勞等，都程度不同地產(chǎn)生了危機(jī)。如國(guó)危機(jī)處理不當(dāng)，輕微的會(huì)造成市場(chǎng)占有率下降或品牌價(jià)值降低，嚴(yán)重的可能會(huì)使企業(yè)破產(chǎn)。

3.2危機(jī)管理的職能危機(jī)管理有兩大基本職能，即預(yù)防職能和處理職能。處理職能包括危機(jī)爆發(fā)后處理危機(jī)所進(jìn)行的一切工作，它的目的是減少危機(jī)損失。既然危機(jī)的爆發(fā)難以完全避免，處理職能就必不可少。預(yù)防職能包括在危機(jī)爆發(fā)前所進(jìn)行的一切預(yù)防工作。既然事先避免爆發(fā)危機(jī)是危機(jī)管理的最好途徑，預(yù)防職能就顯得舉足輕重。（一）危機(jī)預(yù)防危機(jī)管理的重點(diǎn)就在于預(yù)防危機(jī)，而不在于處理危機(jī)。出色的危機(jī)預(yù)防管理不僅能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的危機(jī)情境，積極采取預(yù)控措施，而且能為可能發(fā)生的危機(jī)做好準(zhǔn)備，擬好計(jì)劃，從而自如應(yīng)付危機(jī)。（二）危機(jī)處理企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的任何失誤都有可能使企業(yè)受到危機(jī)事件的考驗(yàn),近幾年來(lái),“蘇丹紅”事件,“高露潔”牙膏事件等突發(fā)危機(jī),使企業(yè)充分意識(shí)到對(duì)危機(jī)認(rèn)識(shí)和處理的重要性。第四章企業(yè)危機(jī)管理體系

4.1企業(yè)危機(jī)預(yù)防危機(jī)管理的重點(diǎn)就在于預(yù)防危機(jī)，而不在于處理危機(jī)。出色的危機(jī)預(yù)防管理不僅能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的危機(jī)情境，積極采取預(yù)控措施，而且能為可能發(fā)生的危機(jī)做好準(zhǔn)備，擬好計(jì)劃，從而自如應(yīng)付危機(jī)。危機(jī)的預(yù)防措施主要有以下幾種：(1)樹(shù)立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。危機(jī)管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不好的時(shí)候，人們?nèi)菀卓吹狡髽I(yè)存在的危機(jī)，但在企業(yè)如日中天的時(shí)候，居安思危則并非易事，然而危機(jī)往往會(huì)在不經(jīng)意的時(shí)候到來(lái)。所以，企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理首先應(yīng)樹(shù)立一種“危機(jī)”理念，營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，充滿危機(jī)感，理解企業(yè)有危機(jī)，產(chǎn)品有危機(jī)。用危機(jī)理念來(lái)激發(fā)員工的憂患意識(shí)和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標(biāo)。(2)引入危機(jī)管理框架結(jié)構(gòu)。以前，人們總是在危機(jī)發(fā)生時(shí)建立一個(gè)危機(jī)管理小組來(lái)協(xié)調(diào)和控制危機(jī)及其產(chǎn)生的影響，但這種小組是臨時(shí)組建的，不具備行使一些特定任務(wù)所必備的各種技能，同時(shí)用來(lái)挑選小組成員也要花費(fèi)很多時(shí)間。因此，我們可以嘗試建立危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)框架，它主要由三部分組成，一部分是信息系統(tǒng)，第二部分是決策系統(tǒng)，第三部分是運(yùn)作系統(tǒng)。

信息系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)對(duì)外工作，由信息整合部、信息對(duì)外交流部和咨詢管理部組成。信息整合部對(duì)外派出信息偵察兵來(lái)收集信息，并對(duì)所收集的信息進(jìn)行整理和評(píng)估鑒定；信息對(duì)外交流部負(fù)責(zé)應(yīng)付公眾、媒體、利益團(tuán)體和危機(jī)之外的人，咨詢管理部主要負(fù)責(zé)分析危機(jī)的影響和危機(jī)管理造成大眾及相關(guān)利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)組織的看法，并提出改善的建議，把一些重要信息及時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告。決策系統(tǒng)由危機(jī)管理者統(tǒng)帥，負(fù)責(zé)處理危機(jī)的全面工作，他必須有足夠的權(quán)威進(jìn)行決策，一般由首席危機(jī)管理者，如公司的經(jīng)營(yíng)決策層擔(dān)任，也可由中級(jí)或基層管理者擔(dān)任，但是這時(shí)必須由高級(jí)決策層授予其較大的權(quán)限。運(yùn)作系統(tǒng)由部門(mén)聯(lián)絡(luò)部和實(shí)戰(zhàn)部組成，其中部門(mén)聯(lián)絡(luò)部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)部受危機(jī)影響的部門(mén)與不受影響的部門(mén)，是正常經(jīng)營(yíng)地區(qū)與受危機(jī)影響地區(qū)的聯(lián)系紐帶，而實(shí)戰(zhàn)部則負(fù)責(zé)將危機(jī)管理者的策略計(jì)劃翻譯成實(shí)戰(zhàn)的反應(yīng)策略和計(jì)劃，并通過(guò)專業(yè)知識(shí)來(lái)實(shí)施這些計(jì)劃。這種危機(jī)管理框架結(jié)構(gòu)，不管應(yīng)付何種類(lèi)型、規(guī)模與性質(zhì)的危機(jī)，都清楚地限定了每一個(gè)部門(mén)的工作和目標(biāo)。將組織內(nèi)部的信息溝通和提供給外部團(tuán)體的信息分開(kāi)，減少了誤解和對(duì)抗，降低了對(duì)企業(yè)信譽(yù)所造成的影響。(3)建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是運(yùn)用一定的科學(xué)技術(shù)方法和手段，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的變數(shù)進(jìn)行分析及在可能發(fā)生危機(jī)的警源上設(shè)置警情指標(biāo)，及時(shí)捕捉警訊，隨時(shí)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)危害自身生存、發(fā)展的問(wèn)題進(jìn)行事先預(yù)測(cè)和分析，以達(dá)到防止和控制危機(jī)爆發(fā)的目的。4.3危機(jī)處理的思考

美國(guó)強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開(kāi)始死亡人數(shù)只有3人，后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克（JimBurke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過(guò)公司各部門(mén)的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬(wàn)片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過(guò)75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出警報(bào)。對(duì)此《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō)：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會(huì)遇到很大的麻煩?！碧┲Z案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。

事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額，年銷(xiāo)售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒(méi)有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無(wú)污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來(lái)了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。危機(jī)啟示：

1.消費(fèi)者總是對(duì)的，企業(yè)不能對(duì)消費(fèi)者不信任。

2.處理危機(jī)反應(yīng)要快，否則就會(huì)有謠言。

3.企業(yè)不要與媒介對(duì)立，但是受到誤解要申辯。4.企業(yè)要善于利用媒體為自己服務(wù)。5食用性藥物或產(chǎn)品經(jīng)常征求顧客的意見(jiàn)勝過(guò)尋求咨詢。4．4將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)

最近這幾年，企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境不確定性大幅度提高，市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變，天災(zāi)人禍頻傳，再加上科學(xué)技術(shù)的躍進(jìn)發(fā)展，使得市場(chǎng)變動(dòng)起伏加大，危機(jī)管理的重要性更受重視。危機(jī)的哲理固然有精神上的鼓勵(lì)效果，但在現(xiàn)實(shí)中，要將危機(jī)轉(zhuǎn)成機(jī)會(huì)，并不能只靠主觀的意愿，更不能僅憑借一點(diǎn)點(diǎn)的小聰明，而需要用理性的方式去處理，才有可能成功。具體而言，至少需有兩個(gè)配合條件。首先，要有前瞻的眼光。很多事情從表面上來(lái)看似乎是偶然發(fā)生的，但若深究，都有脈絡(luò)可循。能夠辨識(shí)事件的蛛絲馬跡、掌握社會(huì)的主流價(jià)值，就有可能走在環(huán)境的前端。事情若有充裕的時(shí)間作周延的思考，自然會(huì)有巧思出現(xiàn)。其次，是危機(jī)的管理能力。也就是用理性與系統(tǒng)的方式去處理危機(jī)。一般而言，企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)應(yīng)有四階段的作為：1.早期預(yù)測(cè)危機(jī)的出現(xiàn)；2.事先準(zhǔn)備及預(yù)防；3.抑制損害的擴(kuò)張；4.盡速?gòu)膫χ袕?fù)原，并從事件中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。這些都是危機(jī)管理的重要議題。結(jié)論

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的多元化社會(huì)，經(jīng)濟(jì)生活復(fù)雜多變。任何企業(yè)都處在風(fēng)云莫測(cè)的環(huán)境中，危機(jī)從諸多方面影響著企業(yè),因此作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不僅要有競(jìng)爭(zhēng)觀念,也要有危機(jī)觀念;不僅要有危機(jī)管理意識(shí),更要掌握風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與內(nèi)容，還要把這些技巧融入到日常的職責(zé)和行動(dòng)中去，從而在其企業(yè)或自身工作面臨危機(jī)時(shí)，能從容應(yīng)對(duì)，贏得生存的機(jī)會(huì)。危機(jī)管理的事后管理要做的第一件事就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這里面包含兩個(gè)層次的總結(jié)，第一個(gè)層次是針對(duì)所發(fā)生的危機(jī)本身的總結(jié)，即調(diào)查問(wèn)題是怎樣發(fā)生的，查明問(wèn)題的原因，采取必要的步驟，以防再次發(fā)生。第二層次的總結(jié)則是針對(duì)公司的危機(jī)管理的總結(jié)，即反思檢查公司應(yīng)對(duì)處理整個(gè)危機(jī)的全過(guò)程，檢查公司在應(yīng)對(duì)危機(jī)中所做的決策與所采取的行動(dòng)，從中發(fā)現(xiàn)公司危機(jī)管理的不足之處，進(jìn)一步完善公司的危機(jī)管理程序與制度。

公司也必須重新建立起公司的利益悠關(guān)者對(duì)公司的信心，這其中最重要的是重建顧客的信心，以恢復(fù)原有的銷(xiāo)售水平。公司可能有必要重新展開(kāi)一次宣傳攻勢(shì)，告訴世人公司又恢復(fù)了元?dú)?。同時(shí)公司的管理者應(yīng)該密切注意社會(huì)公眾和利