2015年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師歷年真題案例分析匯總

案例分析方法..........................................................................I

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程》知識(shí)體系...............................................2

第2章信息系統(tǒng)服務(wù)管理..............................................................3

案例一（rr服務(wù)，2011±試題五）.................................................3

第4章項(xiàng)目管理一般知識(shí)..............................................................4

案例一（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃）....................................4

案例二（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）..............................5

案例三（項(xiàng)目生命周期模型2009±試題五）........................................6

第5章立項(xiàng)管理......................................................................9

案例一（項(xiàng)目可行性分析2011下試題f..........................................9

第6章項(xiàng)目整體（綜合）管理.........................................................10

項(xiàng)目整體管理流程圖..............................................................10

案例一（項(xiàng)目管理中存在的問題及改進(jìn)措施）.......................................10

案例二（項(xiàng)目整體2009±試題四）..............................................11

案例三（項(xiàng)目整體2010±試題四）..............................................13

第7章項(xiàng)目范圍管理.................................................................15

項(xiàng)目范圍管理流程圖（5過程）.....................................................15

案例一（范圍管理教程P51823.21）.............................................15

案例二（需求評(píng)審教程p51423.1.5）.............................................16

案例三（范圍管理2009下試題二）..............................................19

案例四（涉及范圍管理、進(jìn)度管理和變更管理2010下試題一）.....................20

案例五（范圍管理2010T試題四）...............................................21

案例六（范圍管理2011±試題T...............................................22

第8章項(xiàng)目進(jìn)度管理.................................................................25

項(xiàng)目進(jìn)度管理流程圖（6過程）....................................................25

案例一（項(xiàng)目進(jìn)度，重點(diǎn)一資源配置對(duì)進(jìn)度的制約）................................25

案例二（項(xiàng)目的工期估算、進(jìn)度壓縮、進(jìn)度跟蹤）...................................27

案例三（進(jìn)度計(jì)劃包括的種類和用途2009年上試題T...........................28

案例四（如何制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃2009年上試題二）................................29

案例五（項(xiàng)目進(jìn)度控制的技術(shù)和工具2009年下試題三）............................30

案例六（項(xiàng)目進(jìn)度歷時(shí)2011年下試題二）.........................................32

第9章項(xiàng)目成本管理.................................................................33

項(xiàng)目成本管理流程圖（3過程）....................................................33

重要參數(shù)........................................................................33

案例一（成本控制的主要工作內(nèi)容、掙值計(jì)算2009T試題四）......................34

案例二（現(xiàn)金流、動(dòng)態(tài)回收期、凈現(xiàn)值分析教程P51223.1.2.....................35

案例三（掙值分析2010±試題二）...............................................36

案例四（掙值分析2010T試題二）...............................................37

案例五（掙值分析2011±試題二）...............................................38

案例六（掙值分析、預(yù)測(cè)分析教程P51323.1.4..................................39

第10章項(xiàng)目質(zhì)量管理................................................................41

項(xiàng)目質(zhì)量管理流程圖（3過程）....................................................41

案例一（質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量控制）................................................41

案例二（質(zhì)量控制方法或工具2009年上試題三）..................................43

案例三（質(zhì)量控制過程、制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的方法或工具2009下試題五）........................44

案例四（質(zhì)量管理、質(zhì)量控制工具和技術(shù)2010±試題三）....................................................45

案例五（質(zhì)量管理流程、術(shù)語(yǔ)2011±試題三）.........................................................................47

案例六（8質(zhì)量控制工具和技術(shù)20H下試題三）.................................................................48

第11章項(xiàng)目人力資源管理............................................................49

項(xiàng)目人力資源管理流程圖（4過程）................................................49

案例一（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理）..........................................................49

案例二（激勵(lì)理論）..............................................................50

案例三（沖突管理）..............................................................52

案例四（人力資源負(fù)荷優(yōu)化教程P51023.1.1）..................................................................52

第12章項(xiàng)目溝通管理................................................................55

項(xiàng)目溝通管理流程圖（4過程）....................................................55

案例一（溝通管理計(jì)劃）..........................................................55

案例二（有效溝通措施一項(xiàng)目例會(huì)）................................................56

案例三（項(xiàng)目干系人（客戶關(guān)系）教程P52023.24..............................................................58

第13章項(xiàng)目合同管理................................................................60

合同管理的主要內(nèi)容..............................................................60

案例一（合同管理）..............................................................60

案例二（合同索賠流程2009下試題一）.....................................................................................61

案例三（合同管理、變更管理、范圍管理2010±試題一）...................................................62

案例四（合同管理2011下試題四）...............................................................................................63

第15章信息文檔和配置管理..........................................................65

配置管理流程....................................................................65

配置管理計(jì)劃的主要內(nèi)容..........................................................65

案例一（配置管理的主要工作）....................................................65

案例二（配置管理、項(xiàng)目管理2010±試題五）........................................................................67

案例三（配置管理2010下試題五）..............................................................................................68

案例四（配置管理中完整的變更處置流程）.........................................69

第16章變更管理....................................................................71

變更管理工作程序................................................................71

案例一（變更控制教程P51723.1.8）.......................................................................................71

案例二（2011年下試題五）.............................................................................................................71

第18章風(fēng)險(xiǎn)管理....................................................................73

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程圖（6過程）....................................................73

案例一（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制教程P51523.1.^............................................................................73

案例二（整體管理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制2010年下試題三）.........................................................74

第19章項(xiàng)目收尾管理................................................................76

案例一（2011年上試題四）.............................................................................................................76

案例分析方法

一般地，具體的案例內(nèi)容：

陳述背景（其中蘊(yùn)含了問題的線索）：

在這個(gè)過程中出現(xiàn)某種項(xiàng)目管理的現(xiàn)象，

讓考生分析現(xiàn)象的原因與解決的方法

通用做題方法：

流程圖：通過流程圖可以查出問題的原因出在流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)上，從而以流程

為線索把產(chǎn)生問題的所有環(huán)節(jié)上的原因都找出來。（所以每一章的過程流程圖很有

參考價(jià)值）

因果圖：形象地展示了可能導(dǎo)致問題的多種可能原因。

【注】各個(gè)階段的工作流程與工作內(nèi)容是必看的

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程》知識(shí)體系

■基礎(chǔ)知識(shí)

＞信息化基礎(chǔ)（第1章）

＞信息系統(tǒng)服務(wù)管理（第2章）

＞信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識(shí)（第3章）

＞項(xiàng)目管理一般知識(shí)（第4章）

■核心知識(shí)域

＞整體管理（第6章）

＞范圍管理（第7章）

＞進(jìn)度管理（第8章）

＞成本管理（第9章）

＞質(zhì)量管理（第10章）

＞信息安全管理（第17章）

■保障域

＞人力資源管理（第11章）

＞合同管理（第13章）

＞采購(gòu)管理（第14章）

＞信息（文檔）安全管理（第15章）

＞風(fēng)險(xiǎn)管理（第18章）

＞知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（第20章）

＞法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（第21章）

＞職業(yè)道德規(guī)范（第22章）

?伴隨域

＞溝通管理（第12章）

＞變更管理（第16章）

?過程域：科研與立項(xiàng)、啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾

＞項(xiàng)目立項(xiàng)管理（第5章）

＞項(xiàng)目收尾管理（第19章）

一般說來，要把一個(gè)項(xiàng)目管理好，至少需要4種過程：

（1）技術(shù)類工作

技術(shù)過程要解決“研制特定產(chǎn)品，完成特定成果或提交特定服務(wù)的具體技

術(shù)過程”，要回答怎么在技術(shù)上完成？如：信息系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)過程有需求分析、

總體設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、維護(hù)、布線、組網(wǎng)等。

（與管理類工作

按出現(xiàn)得時(shí)間先后劃分，管理過程可以被分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和

收尾過程。

（3支持類工作

配置管理

（4）改進(jìn)類工作

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、部署改進(jìn)等過程。

第2章信息系統(tǒng)服務(wù)管理

案例一(n＞務(wù)，2on±試題五)

【說明】某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個(gè)法院綜合信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目合同,

并簽訂了服務(wù)級(jí)別協(xié)議，對(duì)服務(wù)內(nèi)容和具體要求進(jìn)行了約定。協(xié)議中要求運(yùn)維項(xiàng)目從解決問題

過程到控制問題過程及發(fā)布過程要與法院服務(wù)管理流程很好的銜接，并建立服務(wù)臺(tái)。而法院

信息中心對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)維管理非常重視，于2010年10月通過19220000的認(rèn)證。

該系統(tǒng)集成企業(yè)的小張被任命為該運(yùn)維項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小張如何運(yùn)用學(xué)到的項(xiàng)目管理

和IT服務(wù)管理方面的知識(shí)做好流程梳理和隊(duì)伍建設(shè)對(duì)管理好該項(xiàng)目至關(guān)重要。

【問題”(5分)

結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤(填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫，錯(cuò)

誤的選項(xiàng)填寫“X”)

(1)GW4405.1—2009與19020000.1—2005內(nèi)容是一致的。()

(④該運(yùn)維合同與服務(wù)級(jí)別協(xié)議沒有關(guān)系。()

(3)服務(wù)級(jí)別協(xié)議中的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間是決定服務(wù)收費(fèi)的主要依據(jù)之一。()

(④運(yùn)維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)的責(zé)任。()

(5)服務(wù)臺(tái)就是熱線電話。()

【問題4(3分)按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)指出控制過程和發(fā)布過程包含哪些內(nèi)容。

【問題3(3分)

小張?jiān)诹鞒淌崂淼那捌谡{(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)某員工不能發(fā)送郵件。該問題處置過程往往要經(jīng)過：?jiǎn)?/p>

題提出T服務(wù)臺(tái)記錄問題T工程師調(diào)查問題T解決問題T如果該現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)要調(diào)查原因

一批準(zhǔn)和更新設(shè)施或軟件。按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)選擇恰當(dāng)選項(xiàng)按照順序填入空白處，

構(gòu)成IT服務(wù)管理流程。

(1)服務(wù)臺(tái)(飛(3(④變更管理(5)

備選項(xiàng)：A事件管理B能力管理C問題管理D服務(wù)報(bào)告E發(fā)布管理

【問題4(4分)請(qǐng)簡(jiǎn)述rr服務(wù)管理的業(yè)務(wù)價(jià)值。

答：【問題I(1)，(2)X(3)M(勺X(?)X

【問題4

(1)控制過程組：包括配置管理、變更管理。

(2)發(fā)布過程組：包括發(fā)布管理。

【問題3(》A(3)C(④E

【問題4

(I)確保rr流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體上提高了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量；

Q)通過事故管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺(tái)等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持；

6)客戶對(duì)IT有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望他們所需要的付出；

④提高了客戶和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率；

(5)提供更加及時(shí)有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)；

⑥客戶和IT服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系；

。提高了客戶滿意度。

第4章項(xiàng)目管理一般知識(shí)

案例一（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃）

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

［說明］

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司幽辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某

是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目

經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑

某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的

綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控

系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)

目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到

2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議

書。鋼鐵公司A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)

經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃,

通過對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要

求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合

同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和

李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某

認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種

措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)

委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后,

由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題U（7分）在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃

滿足客戶的要求？

【問題3（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目

的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？

【問題3（3分）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

答題思路：

【問題”

①溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。使用開會(huì)方

式爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。

②從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮

關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。

③

增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工

④

并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。

?

趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度

⑥

⑦盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)

優(yōu)化外包，采購(gòu)等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問題1

①系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（補(bǔ)充：組織方式有4種一職能型、項(xiàng)目型、

矩陣型、復(fù)合型）

②系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。

③最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，

負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的

交接工作,如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求

—包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。

④委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭?/p>

購(gòu)可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。

【問題3

（1）與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新

的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

②參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。

案例二（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章課例分析23.1.7

案例場(chǎng)景

某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢(shì)頭良好，正在建設(shè)

的項(xiàng)目有5個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有10個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處于驗(yàn)收和后期維護(hù)

階段。

公司實(shí)行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目，職能

部門的內(nèi)部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員。但是，資源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部

門經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中最棘手的問題。項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難

以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行時(shí)，資源的調(diào)配是由各個(gè)職能部門經(jīng)理安排的，職能部門

經(jīng)理對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)力，從而引

發(fā)出關(guān)于公司內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問題。

【問題1

在強(qiáng)矩陣式管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對(duì)公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？

答題思路：

1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大

職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。

2在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：

21在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：

★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向

★有了客戶問題處理中心

★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)

★能夠明確責(zé)任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享

★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持

★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”

22在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：

——資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；

――在項(xiàng)目實(shí)施期間,人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；

23建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)

任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流

程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職

能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

——嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性

——項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；

――項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門,

考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核

一一項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對(duì)等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源

提供的決策問題.

￡4在項(xiàng)目工彳乍安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之

間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接

25加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能

及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目

進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所

屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。

【補(bǔ)充】：組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響

矩陣型組織

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織項(xiàng)目型組織

弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織

項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很小或沒有有限小?中等中等?大大?全權(quán)

組織中全職參與項(xiàng)目

沒有on2515a605(D9585a100

工作的職員比例（力

項(xiàng)目經(jīng)理的職位部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)全時(shí)

項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理的一般頭銜

須目主管潁目主管頒目主任/計(jì)劃主任/計(jì)劃主任

項(xiàng)目經(jīng)理行政人員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)

案例三（項(xiàng)目生命周期模型2009±試題揄

閱讀下列說明，回答問題1至問題工將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

［說明］

小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司

因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來管理該

項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：

項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí)

施階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本

也一直超出。

【問題”（6分）

根據(jù)項(xiàng)目存在的問題,請(qǐng)簡(jiǎn)要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問題。

【問題Z（6分）

（1）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。

（》請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。

【問題3（3分）

針對(duì)本案例，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目

文檔工作？

【問題1

1.軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)

和技能；

2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式,缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評(píng)

估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；

3.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估

算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。

4對(duì)項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；

5.在項(xiàng)目范圍上沒有制定網(wǎng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；

6.小趙沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清

7.實(shí)施階段，沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范

圍蔓延

【問題Z書上162頁(yè)

1、瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責(zé)規(guī)范、明確，便于

前后活動(dòng)的銜接，有利于活動(dòng)重用和管理

瀑布模式的缺點(diǎn)：是一種理想性的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險(xiǎn)分析），

無法解決需求不明確或不準(zhǔn)確的問題

2為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。

（1）原型法模型，用于解決需求不明確的情況；

（④螺旋模型，是一個(gè)演化軟件過程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序

（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。4個(gè)象限分別標(biāo)志每個(gè)

周期的4個(gè)階段：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程和客戶評(píng)估。該模型強(qiáng)

調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)。

（3迭代模型：每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過

程串就是一次迭代，每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動(dòng)。

【問題3

小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：

1.項(xiàng)目管理過程文檔

①項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更）

②項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告

③項(xiàng)目會(huì)議記錄

④項(xiàng)目范圍（變更）說明書

（5）變更控制文檔

⑥質(zhì)量分析報(bào)告

⑦風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。

2項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔

①概要設(shè)計(jì)說明書

②詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書

③代碼規(guī)范

④程序編碼設(shè)計(jì)書

⑤數(shù)據(jù)庫(kù)模型與設(shè)計(jì)說明書

⑥測(cè)試用例

0測(cè)試報(bào)告等等。

第5章立項(xiàng)管理

案例一（項(xiàng)目可行性分析2011下試題T

閱讀以下說明，請(qǐng)回答問題用3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某大型企業(yè)集團(tuán)擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無線網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約1.公里，要求能夠支持高

速數(shù)據(jù)傳輸、無線漫游以及多種類型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團(tuán)總經(jīng)理責(zé)成信息中心主任李某負(fù)責(zé)此事。

李某找到曾經(jīng)承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的系統(tǒng)集成商心司，提出了集團(tuán)的需求。班司管理層

開會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過上網(wǎng)搜索，發(fā)現(xiàn)外企叫司最

近推出的一種基于順術(shù)的無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)比較符合要求，國(guó)外也有類似的成功案例。張某親自

到公司的國(guó)內(nèi)代理商公司進(jìn)行了實(shí)地考察，并在蟲司進(jìn)行了產(chǎn)品演示實(shí)驗(yàn)，感到效果良好。隨

后，張某和李某溝通后，心司正式與蟲司簽訂了采購(gòu)合同，并很快進(jìn)行了系統(tǒng)的安裝部署。

可是當(dāng)無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后不久，就出現(xiàn)了一系列問題，比如：無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋存在

盲區(qū)，不支持某些類型的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用戶較多時(shí)數(shù)據(jù)傳輸率急劇下降，偶爾發(fā)生莫名其妙的斷網(wǎng)

現(xiàn)象，等等。更麻煩的是，當(dāng)?shù)責(zé)o線電管理部門認(rèn)為他們沒有取得無線電頻使用執(zhí)照，要求該集

團(tuán)立即停止運(yùn)行該無線網(wǎng)絡(luò)，并且要對(duì)他們進(jìn)行處罰。此時(shí)蟲司傳來消息，稱於司因?yàn)閮?nèi)部原

因即將退出中國(guó)大陸市場(chǎng)，繼續(xù)提供該系統(tǒng)的技術(shù)支持服務(wù)比較困難。

【問題1］（野）在本案例中，張某未進(jìn)行充分的項(xiàng)目可行性研究以致項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)，請(qǐng)指出具

體體現(xiàn)在哪些方面（將正確選項(xiàng)對(duì)應(yīng)的字母填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，多選扣分）：

A投資必要B技術(shù)可行性財(cái)務(wù)可行性Iffl織可行性的會(huì)可行性

解濟(jì)可行性&險(xiǎn)因素分析及對(duì)策

【問題2（盼）請(qǐng)簡(jiǎn)要列舉進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究的主要步驟。

【問題朝（份）

如果你被心司任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,請(qǐng)用30件以內(nèi)文字簡(jiǎn)要敘述你應(yīng)如何應(yīng)對(duì)目前的困境。

答：

【問題1］BEG

［問題4項(xiàng)目可行性研究的主要步驟：

（1）初步可行性研究

（2）詳細(xì)可行性研究

（3項(xiàng)目論證

（4項(xiàng)目評(píng)估

（5）項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn)

［問題3M6分）

1.了解無線頻帶使用的有關(guān)政策，與政府有關(guān)部門溝il.商諛辦理無我頻滯;使用手饃

2.與GB公司溝通，等求技術(shù)解決方案.鐘對(duì)題干中出現(xiàn)的技術(shù)問題（速率.多數(shù)據(jù)類型.斷網(wǎng)、覆黑盲區(qū)等），窗議溫足用戶技術(shù)需求

的方法和指J8

3.月C公司就系統(tǒng)后iS的技術(shù)支持和18務(wù)溝il協(xié)商

4.如果與CB公司協(xié)商不能達(dá)成一致，根據(jù)臺(tái)同讓C公司承擔(dān)*8?景任；提出采用其他無就網(wǎng)珞替代方案的褒議或終止謖項(xiàng)目

第6章項(xiàng)目整體（綜合）管理

項(xiàng)目整體管理流程圖

案例一（項(xiàng)目管理中存在的問題及改進(jìn)措施）

閱讀下列說明，回答問題1至問題上將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

［說明］

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司

數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)

人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、

客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì),并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部

署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前

的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和

客戶簽訂了合同。

著據(jù)公的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目

的執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)

施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很

清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存

在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)

研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目

組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)

采購(gòu)部仍是按照最初的方案采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情

況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題U（5分）針對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問

題（150字以內(nèi)）。

【問題3（5分）針對(duì)A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150

字以內(nèi)）O

【問題3（5分）針對(duì)A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管

理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路：

【問題1

1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門

2沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)

3＞沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行

4項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理

工公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題1

1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

3.明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制

4建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

工加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

【問題3

1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范

2加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

3.加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度

4加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5.引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

案例二（項(xiàng)目整體2009±試題四）

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

［說明］

H某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行

的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱?，合同簽的較為簡(jiǎn)單，項(xiàng)目執(zhí)行較

為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范

圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。

經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲

方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。

【問題1（6分）

請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。

【問題1（5分）

針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。

【問題3（4分）

為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

答：【問題I

1、缺乏有效的合同管理制度，案例中簽訂合同很簡(jiǎn)單，沒有在合同中明確甲乙雙方

的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容；

么沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施，案例中項(xiàng)目

執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程；

3,針對(duì)甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)

對(duì)措施，對(duì)需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對(duì)項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行確定，

4針對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制

流程。

5.對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措

施，在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

6對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對(duì)性方法，來解決項(xiàng)目當(dāng)前的困

難。

【問題1

1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問題，積極

和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；

2針對(duì)合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的

形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文

件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。

3.在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作,

完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。

【問題3

1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)目的

范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

2公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流

程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、成

本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

次在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項(xiàng)

目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

\建立良好的溝通機(jī)制；

6,引入監(jiān)理機(jī)制；

7.做好有效的變更控制。

案例三(項(xiàng)目整體2010±試題四)

［說明］

老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)

目范圍，后因工作安排太忙，無暇顧及本項(xiàng)目，于是他要求：

(1)本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；

(與本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)

行情況；

(5項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。

在執(zhí)行三個(gè)月后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返

工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。

【問題口(4分)

請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。

【問題3(6分)

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

【問題3(5分)

為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度說明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施？

答：

【問題"

(1)項(xiàng)目缺少整體計(jì)劃。本案例中的做法只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中的子計(jì)劃，并

沒有形成真正的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所需要的

活動(dòng)，并形成文件。

②項(xiàng)目缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。

(3)項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理計(jì)劃本身是通過變更控制過程進(jìn)行

不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的。

【問題3

(1)所使用的項(xiàng)目管理過程。

②每個(gè)特定項(xiàng)目管理過程的實(shí)施程度。

@完成這些項(xiàng)目的工具和技術(shù)的描述。

④選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。

?如何用選定的過程來管理具體的項(xiàng)目O包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本

的輸入輸出等。

⑥如何執(zhí)行流程來完成項(xiàng)目目標(biāo)。

⑦如何監(jiān)督和控制變更更。

⑧如何實(shí)施配置管理。

⑨如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線的完整性。

(10)與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。

(11)為項(xiàng)目選擇的生命周期模型，對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分

的。

(12)為了解決某些遺留問題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行

的關(guān)鍵管理評(píng)審。

【問題3

①建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適的

人員來承擔(dān)整體管理的工作。

②理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。

③重新定義項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建立明確關(guān)聯(lián)。

④按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。

(5)建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。

⑥加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。

第7章項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目范圍管理流程圖（5過程）

案例一（范圍管理教程P51823.21）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章秦例分析23.21P518

磔司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開始

進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系

統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外

網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開放,

開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)

的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外

網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化

有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到

慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了

解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要

求，但用戶對(duì)系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操

作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合,

導(dǎo)致7哪代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫

部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣

低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的10受

【問題1（5分）

請(qǐng)不超過150字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？

【問題1（5分）

請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超150字

【問題3（5分）

請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過150字

【問題口請(qǐng)對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？

工作的優(yōu)點(diǎn)：

1、認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特征；

2針對(duì)業(yè)務(wù)需求中對(duì)內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對(duì)性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的

技術(shù)人員；

滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點(diǎn)：

1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；

2.用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁(yè)面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時(shí)，沒

有針對(duì)頁(yè)面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。

3.設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)；

4團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；

【問題Z請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。

1、沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。

么范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了架構(gòu)下的頁(yè)面需求

3.需求范圍變更中，沒有對(duì)頁(yè)面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼

【問題3

答題的思路和提綱,請(qǐng)將下列答題點(diǎn)細(xì)化

1、針對(duì)甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；

2做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）

3.做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

4重視范圍確認(rèn)（方法）

、嚴(yán)格范圍變更（變更流程）

&建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程

案例二（需求評(píng)審教程p51423.1.§

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程P514第23章課例分析23.1.5

答：件需求的定義＞

1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開發(fā)過程

中最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是需求評(píng)審，但是需求評(píng)審是所

有的評(píng)審活動(dòng)中最難的一個(gè)，也是最容易被忽視的一個(gè)評(píng)審。

述案例的問題小結(jié)》

2以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來，在需求評(píng)審中常見的問

題是：

O需求報(bào)告很長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)評(píng)審者根本就不能把需求報(bào)告讀懂，想清楚;

?沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評(píng)審的效率很低；

O需求評(píng)審的節(jié)奏無法控制；

O找不到合格的評(píng)審員，與會(huì)的評(píng)審員無法提出深入的問題；

述案例的原因分析〉

3問題所在：

?評(píng)審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評(píng)審的覆蓋率和有效性。

?產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會(huì)議主題，評(píng)審變成了頭腦風(fēng)暴。

?目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。

?缺乏評(píng)審的可操作依據(jù)，遺漏評(píng)審內(nèi)容。

?沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評(píng)審時(shí)間長(zhǎng)，效率低。

?沒有選擇合適的評(píng)審人員，無法獲得有價(jià)值的反饋。

?參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會(huì)議演變成一場(chǎng)人人自由的混

戰(zhàn)。

耳對(duì)以上問題,提出一些建議〉

4那么究竟如何做好需求評(píng)審呢？

建議一：分層次評(píng)審

我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：

＞目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；

＞功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；

＞操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互；

目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員

所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對(duì)不同層次的需求，其描述

形式是有區(qū)別的，參與評(píng)審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評(píng)審目標(biāo)性

需求，可能會(huì)很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員

也去評(píng)審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的情形。

建議二：正式評(píng)審與非正式評(píng)審結(jié)合

正式評(píng)審是指通過開評(píng)審會(huì)的形蠢:組織多個(gè)專家，將需求涉及到的人員集合在

一起，并定義好參與評(píng)審人員的角色和職責(zé)，對(duì)需求進(jìn)行正規(guī)的會(huì)議評(píng)審。而非正式

的評(píng)審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評(píng)審，而是通過

電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審。2種形式各有利弊,

但往往非正式的評(píng)審比正式的評(píng)審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評(píng)審時(shí)，應(yīng)該

更靈活地利用這2種方式。

建議三：分階段評(píng)審

應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評(píng)審,而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評(píng)

審。分階段評(píng)審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評(píng)審拆分成各個(gè)小規(guī)模的評(píng)審，降低了

需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評(píng)審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評(píng)審，

在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評(píng)審，當(dāng)對(duì)概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分，對(duì)每個(gè)

部分進(jìn)行各個(gè)評(píng)審，最終再對(duì)整體的需求進(jìn)行評(píng)審。

建議四：精心挑選評(píng)審員

需求評(píng)審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作

人員、n主管、采購(gòu)主管；供方的市場(chǎng)人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員、

質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于

大家所處的立場(chǎng)不同，對(duì)同一個(gè)問題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有

關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評(píng)審的質(zhì)量

和效率，需要精心挑選評(píng)審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則

很可能會(huì)漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)

的，對(duì)系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評(píng)審的效率降低或者最終不切

實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。

建議五：對(duì)評(píng)審員進(jìn)行培訓(xùn)