關(guān)于單位績效考核工作總結(jié)范文1500字-單位總結(jié)

關(guān)于單位績效考核工作總結(jié)范文1500字_單位總結(jié)

關(guān)于單位績效考核工作總結(jié)范文1500字_單位總結(jié)1

績效考核作為事業(yè)單位人力資源治理的一個重要組成局部，是根據(jù)肯定的標準和方法，對職工的思想品德、工作力量、工作成績、工作態(tài)度等方面進展的綜合評價，獲得反應(yīng)信息，為治理者的治理供應(yīng)依據(jù)，促進目標任務(wù)得以順當實現(xiàn)的過程。

一、目前事業(yè)單位績效考核存在的問題。應(yīng)當說，大多數(shù)單位的績效考核工作及成效是好的。但也的確在一些單位、一些方面和環(huán)節(jié)還存在著問題。

一是觀念陳舊，熟悉不到位。有些事業(yè)單位人力資源治理者學(xué)問欠缺，觀念陳舊，沒有充分熟悉到通過績效考核可以了解人力資源使用狀況、使職工明確自己的努力方向、滿意職工的不同需求來獲得組織競爭力，不能以人為本，而是把人力資源治理工作當做一項瑣碎的事務(wù)性工作來做，使考核工作流于形式。被考核者則抱著考核就是填表、評優(yōu)，述職時多報喜少報憂，對缺點更是泛泛而談、應(yīng)付了事。這樣做既影響了考核質(zhì)量，也難以引起重視。

二是考核的可操作性不強。目前，事業(yè)單位普遍實行定性與定量、領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合的方式，根據(jù)德、能、勤、績四個方面進展年度考核。這四個方面僅僅是原則性的規(guī)定，沒有考核的標準詳細化到部門和崗位；若拿來就用，往往會無從對比。即考核工作內(nèi)容沒有與本單位的目標和使命很好結(jié)合，沒有詳細表達單位的組織文化，考核者憑印象打分，操作的針對性不強，無法保證考核的效果，失去了績效考核的原來目的。

三是考核等級過少，方法簡潔化。事業(yè)單位考核一般分為四個等次，即“優(yōu)秀”“合格”“根本合格”“不合格”?？冃Э己斯ぷ鳟斨?，有的單位、有的部門往往實行強制分布的方法，將四個等次根據(jù)肯定的比例，硬性安排到各個部門，導(dǎo)致工作業(yè)績優(yōu)秀的員工因部門名額少受到限制，得不到績效考核的認可，不能被評為“優(yōu)秀”；而工作業(yè)績一般的員工在名額相對較多部門往往被評為優(yōu)秀。再有就是有些單位為了避開x核中消失沖突，實行“輪番坐莊”的方法，特殊是考評結(jié)果涉及有關(guān)人員晉升職稱時，此類現(xiàn)象顯得尤其突出。從而，嚴峻挫傷了廣闊職工的積極性、制造性，使整個考核工作失去了它應(yīng)有的意義。

四是缺乏資料積存，考核周期較長。目前多數(shù)單位考核實行的是年度考核，即一年考核一次。這樣做，簡單使考核者產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，即以被考核者最近幾周或幾個月的表現(xiàn)作為其年度考核的參照，而無視其在一年的大局部時間的表現(xiàn)。這種對被考核者平常的表現(xiàn)不建賬、資料不積存，使年終考核與平常工作脫節(jié)，也同樣導(dǎo)致了考核結(jié)果的失真。

五是考核結(jié)果反應(yīng)不當，與獎懲聯(lián)系不嚴密。多數(shù)事業(yè)單位在考核工作完畢后，很少向考核對象反應(yīng)意見，即使反應(yīng)也多是下達通知，根本談不上考核雙方進展溝通；而被考核者在完成目標任務(wù)和績效過程中存在的問題，也很難得到應(yīng)有的指導(dǎo)和幫忙，從而使考核結(jié)果沒有得到充分利用和轉(zhuǎn)化，失去考核的意義和作用。再有，就是考核結(jié)果與考核獎懲不能很好掛鉤，也是多數(shù)事業(yè)單位績效考核流于形式的一個重要緣由。

二、改良事業(yè)單位績效考核工作的策略。

上述問題的存在，不僅影響了事業(yè)單位績效考核治理工作的嚴厲性和客觀公正性，而且使治理者難以摸清職工隊伍的真實狀況，以致于治理者的治理決策失誤、治理失控，使績效考核工作流于形式，最終不利于表達單位人力資源治理的有效性，不利于職工的主觀能動性的充分調(diào)動與發(fā)揮?；诖?，我們提出如下改良對策。

一是加強學(xué)習(xí)，不斷提高各級治理者對績效考核工作的熟悉。要通過開展各種形式的宣傳教育和組織培訓(xùn)活動，廣泛宣傳績效考核工作在人力資源治理工作中的重要性，充分熟悉績效考核工作在事業(yè)單位治理工作發(fā)揮的巨大作用，特殊是對廣闊員工的鼓勵作用、對各項工作的推動作用，促使各級治理者更加科學(xué)理解和正確把握績效考核的內(nèi)容和方法，提高治理理念和治理意識，把績效治理真正納入日常治理工作中，運用現(xiàn)代經(jīng)營治理理念分析、總結(jié)工作的得與失，用進展的觀點和創(chuàng)新的意識安排、催促和檢查各項工作，讓績效考核真正為事業(yè)單位的進展發(fā)揮積極的促進作用。

二是積極探究，逐步建立分層次分類別的績效考核標準體系。事業(yè)單位類別主要分為政務(wù)類和業(yè)務(wù)類，不同類別的職能部門其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作重點、工作職責(zé)均有差異，不能用統(tǒng)一的評價指標衡量全部的人。因此，績效考核工作就應(yīng)依據(jù)不同地區(qū)、不同類別、不同層級的工作人員，實行不同的考核標準體系?？己斯ぷ骺梢詫嵭卸颗c定性相結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合的原則進展。要結(jié)合事業(yè)單位自身特點、人員構(gòu)造等狀況，把被考核者在思想政治表現(xiàn)、職業(yè)道德、政策理論水平、本職業(yè)務(wù)力量、協(xié)調(diào)力量、創(chuàng)新力量、工作數(shù)量質(zhì)量、工作效率效益等方面量化為詳細的考核標準，并在詳細實施的過程中發(fā)覺問題，準時改良完善。

三是建立合理考核周期，做到日?？己伺c定期考核相結(jié)合。日?？己耸菣z驗考核對象履行崗位職責(zé)的日常狀況，是年度考核結(jié)果的業(yè)績依據(jù)。定期考核是以平?？己藶楦?，對考核對象一段時間以來各方面進展全面考核評價，是考核的最終確定形式。不僅要通過日常工作了解工作人員的實際工作表現(xiàn)，更要通過定期考核來評價工作人員的業(yè)績狀況。事業(yè)單位日?？己撕投ㄆ诳己说闹芷?，各單位應(yīng)依據(jù)不同性質(zhì)、不同工種、不同層次、不同任務(wù)目標來打算。一般說來，高層治理者、科研工的考核期限以年度考核為宜；中層治理者，應(yīng)以季度考核單位為宜；一般操作性工，應(yīng)以每月考核為宜。

四是堅持考核原則，加強考核者與被考核者的溝通與溝通?？冃Э己司哂歇勄诹P懶、優(yōu)勝劣汰的作用。為此，應(yīng)堅持考核原則，高度重視民主評議與民主測評，做到領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，確?？己斯ぷ鞯目茖W(xué)性、公正性、嚴厲性?？己诉^程中，考核者與被考核者之間要廣泛開展溝通與溝通。一方面，考核者可以更全面地了解被考核者及其工作狀況，對被考核者作出客觀公正的評價；另一方面，被考核者能夠了解個人工作與組織期望的差距在哪里，分析緣由，加以改良，提高績效。

五是完善考核工作總結(jié)，拓寬考核結(jié)果運用?？冃Э己瞬皇且粋€獨立的治理行為，是與人力資源治理的其他環(huán)節(jié)嚴密聯(lián)系的?？己斯ぷ魍戤吅?，人力資源治理部門應(yīng)仔細準時地總結(jié)閱歷、查找缺乏，以便今后考核工作的改良。另外，在應(yīng)用績效考核治理時，要加強對考核結(jié)果的分析，提出今后加強治理、提高工作效率的意見；要注意對考核結(jié)果的運用，盡快兌現(xiàn)獎懲。

綜上所述，全面標準、精確實施績效考核，是事業(yè)單位改革的一項重要內(nèi)容，是建立現(xiàn)代人力資源治理制度和體系的核心所在。因而，應(yīng)通過分析目前事業(yè)單位績效考核工作中存在的問題，提出相應(yīng)的對策，加強和改良事業(yè)單位的績效考核，促進事業(yè)單位改革不斷深入。

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20xx年度的考評工作已經(jīng)完畢，因種種緣由，考核之后的“績效面談工作”直到上周才根本完成?，F(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談狀況以及從中反映出的問題總結(jié)如下，既為總結(jié)上年度在考核工作中的閱歷，也為本年度考核工作的改良供應(yīng)參考。20xx年底，非業(yè)務(wù)部門上海公司參加考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參加面談溝通的人共有20人。

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”懷疑的`現(xiàn)象。因20xx年集團的績效、薪酬制度進展過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎依據(jù)集團效益確定”的鼓勵措施。然而，因種種緣由，一局部員工的頭腦中仍舊認為年底的考核是為了“績效工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。對于一局部在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不管多少，是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定，“每家公司的員工都應(yīng)當有”的觀念在一局部人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以，分數(shù)多少也無所謂。

2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。因種種緣由，20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了，面談還有什么作用？”的現(xiàn)象還是存在。

3、大局部崗位對“績效治理流程”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象；當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核規(guī)劃，編制評估指標，績效輔導(dǎo)，實施評估，績效面談和績效結(jié)果的應(yīng)用”績效治理的這六個循環(huán)階段不了解?！斑M展到了哪個環(huán)節(jié)不是很清晰，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”，根本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，根本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象；作為被考核者，不管是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應(yīng)知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發(fā)覺：

有個別人員直到此次面談時照舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

5、個別崗位對“考核指標的精確性”有異議個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很精確的評價自己的工作，但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人確實定”有不同意見————此問題在部門經(jīng)理層尤其突出；20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：

“對基層人員的打分，由部門經(jīng)理評定，總經(jīng)理核準；對部門經(jīng)理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)覺，個別基層員工并不清晰此流程，而部門經(jīng)理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：

“上級”更應(yīng)當是有工作中有直接聯(lián)系的上級，“平級”應(yīng)是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清晰，應(yīng)當取消下級評分。

7、大局部基層人員對“自己的得分”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象；20xx年，因種種緣由，評估實施完畢之后沒有進展績效面談，所以大局部被考核人并不清晰自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大局部基層人員提出過“評分結(jié)果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經(jīng)知道分數(shù)”的現(xiàn)象；集團自實施績效治理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨便泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)覺局部人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。