山東魯能-績效管理培訓

績效管理培訓

2006年3月

一、績效管理概述二、績效管理中應注意的問題三、建立以KPI為核心的績效指標體系目錄績效管理概述

何為績效？具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硎鞘裁矗恐腹芾碚吲c員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。目的所在？在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平?？冃Ь褪俏覀兿胍臇|西，也可以說是結果，但如果某些因素相對于其它因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結果，當其它因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能促進產(chǎn)生良好的結果時，控制這些因素就等于控制了績效。結果abc影響因素影響因素績效管理目的通過實施績效管理，建立以溝通為基礎的管理制度，通過動態(tài)循環(huán)、深入實施、持續(xù)改進，形成管理習慣和管理文化，實現(xiàn)企業(yè)管理理念的變革，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提高，促進員工和企業(yè)的共同發(fā)展。通過實施績效管理，建立層層分解公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標直至部門、崗位，形成以量化考核為主的制度，提升企業(yè)管理水平，規(guī)范員工行為，為企業(yè)完成戰(zhàn)略目標提供有力保證。通過實施績效管理，為優(yōu)化人力資源配置、調整組織結構和工作流程、改革薪酬分配、人才評價、員工培訓等制度提供基礎依據(jù)?？冃Ч芾硪鉀Q的問題：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？

——著重于過程而非評價

——尋求對問題的解決而非尋找錯處

——體現(xiàn)在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序

——是推動性的而非威脅性績效管理的側重點體現(xiàn)在以下幾個方面：計劃式而非判斷式績效管理根本目的在于績效的改進——改進與提高績效水平

——績效改進的目標列入下期績效計劃中

——績效改進需管理者與員工雙方的共同努力

——績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質

——績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程

——績效管理過程也是員工能力與素質開發(fā)的過程績效管理過程：計劃輔導考核反饋確定績效計劃績效輔導數(shù)據(jù)收集績效考核績效反饋再計劃plandocheckactionreplan

明確績效考核目標考核者和上級主管雙方在總結上期績效的前提下，結合當期的工作重點，以KPI體系為指引，經(jīng)過充分的溝通，共同確定和確認本季度的工作計劃與目標（每個目標或標準應堅持SMART原則）設立監(jiān)控點，信息收集及反饋渠道計劃實施過程是考核者與被考核者共同實現(xiàn)目標的過程，上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責任向上一級匯報工作進展情況，就工作問題求助于主管。進行評價，確定改進目標考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標?？冃Э己思胺答侂A段績效輔導階段績效計劃階段計劃：制定績效目標計劃及衡量標準（結果目標、行為目標、smart）對目標計劃的討論確定目標計劃的結果輔導：

１、隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；

２、不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

３、明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；

４、激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）

５、從員工獲得反饋并直接參與；

６、針對結果目標和行為目標。

評價與反饋：１、量度：量度原則與方法

２、評價：評價的標準和評價資料的來源

３、反饋：反饋的形式和方法

４、信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。高中低業(yè)績不佳者警告，有針對性的培訓中堅力量計劃下步提撥，發(fā)展指導表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星賦予更大責任表現(xiàn)尚可保留原位超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高工作業(yè)績能力和態(tài)度中堅力量進入下一個發(fā)展機會績效激勵體系績效評估矩陣全面激勵體系框架項目獎勵制度長期激勵體系員工福利體系員工薪酬體系員工感情激勵員工參與激勵員工榮譽激勵培訓教育體系激勵體系精神激勵物資激勵與職業(yè)生涯設計和能力發(fā)展相關與員工能力級別和個人貢獻相聯(lián)系鼓勵員工為管理和研發(fā)工作獻計獻策加強溝通交流，關心員工生活和工作所有員工都有權享有的福利措施與員工績效考核相聯(lián)系與員工級別相聯(lián)系與項目研發(fā)進度、項目市場利潤等因素相聯(lián)系績效管理中應注意的問題1、我們對績效管理的認識1）績效管理=績效考核2）績效管理=全面計劃管理3）績效管理=是責任制的延伸1）是管理組織績效的系統(tǒng)—支持說高層2）是管理員工績效的系統(tǒng)—挖掘說基層3）是管理組織和員工績效的系統(tǒng)—支持+挖掘中層戰(zhàn)略動力系統(tǒng)績效管理傳動系統(tǒng)執(zhí)行運營系統(tǒng)1、績效管理是連接企業(yè)傳略與有效執(zhí)行的紐帶支持說—對企業(yè)的價值價值創(chuàng)造價值評估價值分配促成下一循環(huán)的價值創(chuàng)造2、企業(yè)價值的增值整個過程就是一個企業(yè)價值增長的過程戰(zhàn)略分解為績效目標，達到有效執(zhí)行挖掘說—對管理者的價值1、避免角色的沖突。不愿意評價下屬2、管理者統(tǒng)籌考慮工作安排，滾動計劃，避免疲于應付3、避免發(fā)生管理角色轉移4、分解工作壓力猴子理論----------管理者角色的轉移挖掘說—對員工的價值

1、增加員工的參與感、控制感、增加工作滿意感

2、避免出現(xiàn)角色模糊，做到角色清晰，壓力減輕

3、合適的目標增加職工的成就感

4、員工在不斷目標制定、目標執(zhí)行、結果反饋中主動改進工作，注意加強學習，提高自己，有利于員工的發(fā)展

5、對員工價值發(fā)現(xiàn)的過程：自我發(fā)現(xiàn)、組織發(fā)現(xiàn)。2、疑問1）績效管理和其他管理方法有什么不同。2）搞績效管理后，其他管理還搞不搞了。3、我們應持的態(tài)度1）先不要有成見，不要封閉住自己的思想。2）少談體制問題，多學方法，方法多了有利于工作，把能做的事做好績效管理中應注意的問題

問題一：績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與戰(zhàn)略目標相背離的行為。

問題二：績效管理僅僅被視為一種人力資源技術,沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用。

問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義,導致企業(yè)績效管理的核心目的的不明確。

問題四：績效管理被認為是人事部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。

問題五：績效管理指標沒有重點,體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員工行為的引導。問題六：績效管理成為獎金分配的手段。

問題七：績效管理中缺乏員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實施的有效工具,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標能否層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任.戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生,究其原因最主要的還是績效目標的分解存在問題。各部門、各崗位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,不能夠引導所有員工趨向組織的目標。問題1企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)績效管理作為一種有效的管理工具,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用。單純將績效管理作為一種專業(yè)技術,認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現(xiàn)績效管理的目的是錯誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業(yè)務板塊共同構成的?？冃Ч芾肀仨毣谌温氋Y格制度,對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價,這種評價結果將應用于價值分配,以及后續(xù)培訓.崗位晉升等方面。只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵的作用。問題2績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術目前企業(yè)對績效管理的目的存在有認識上的誤區(qū),不是簡單地將績效管理等同于績效考核,就是給績效管理賦予太多的含義。事實上不同的目的決定了不同的績效管理形式,績效管理的核心目的只有兩個:通過績效評價為價值分配提供依據(jù);作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進。只有對績效管理的目的進行明確的定位,才能有的放矢地設計相應的評價辦法和制度。才能真正理解績效管理各個環(huán)節(jié)。問題3績效管理的核心目的不明確績效管理是在管理者與員工之間就目標制定、如何實現(xiàn)目標而達成的共識的過程,以及促使員工成功地實現(xiàn)目標的管理方法?？冃Ч芾砑热皇且环N管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考核者和被考核者,絕不是其他部門或者其他人。人事部門作為服務性的職能部門,在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用。而不是績效管理的主體。作為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具,引導員工努力實現(xiàn)績效目標。并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導。要意識到保證下屬成功是管理者的責任。問題4績效管理是所有管理者的管理責任在實踐中,很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整?？冃Э己酥笜税税踩笜?、質量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等,不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標,指標可謂是做到了面面俱到。但事實上,作為績效管理,應該抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向。因此,應當通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起,引導員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標.太多和太復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度,對員工的行為是無法起到引導作用的。問題5績效管理指標沒有重點在很多企業(yè)中都會出現(xiàn)這樣的問題，績效考核的結果必須和激勵相結合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用,這一點是毋庸置疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié),絕不是獎金的細分手段?？冃Ч芾淼暮诵哪康木烤故鞘裁?我們通常將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段,績效管理的主要目的是引導員工提升績效水平,增加創(chuàng)造的價值。同時通過績效考核對于員工的貢獻進行評價和區(qū)分,并進行價值的分配。而這種分配則包括了物質激勵、培訓、晉升等,績效評價結果應用于物質激勵,僅僅是績效評價結果應用的一個方面,并不是績效管理的手段和全部。問題6績效管理成為獎金分配的手段績效管理的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一,我們強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與;強調績效管理是一種管理方法,是指導員工和主管通過承諾,共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔起責任,積極引導員工參與到管理活動中,而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來。問題7忽視員工的參與

建立以KPI為核心的

績效指標體系

1、什么是關鍵指標法KPI(KeyPerformanceIndicator)

衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。1）影響組織業(yè)績的關鍵指標---------與戰(zhàn)略目標相連2）可量化的或可行為化的業(yè)績指標----有可靠的評價標準3）管理者和員工進行績效溝通的基石80/20原則缺什么，考什么要什么，考什么企業(yè)目標企業(yè)目標A、國網(wǎng)公司—集團公司—公司目標的一致；公司—部門—班組—崗位目標一致；領導—中層—員工目標一致；B、企業(yè)發(fā)展—員工發(fā)展目標一致。KPI原理—實現(xiàn)方向一致：公司級目標部門級目標崗位級目標從上而下層層分解由下而上層層提煉分解分解公司級目標部門級目標崗位級目標要點：

1、目標的制定要建立在充分溝通的基礎上

2、目標的制定要有難易梯度MO、RO、CO3、目標在業(yè)績評價中所占的權重要明確

4、實現(xiàn)目標的時間、質量、數(shù)量、所用資源要明確2、確定KPI的原則抓關鍵：二八理論、木桶理論控制原因才能控制結果—抓根本原因—原因背后可能還有原因—控制能控制的原因。過程有效控制,結果才能可控持續(xù)改進與提升—改進才有進步、提升才有發(fā)展指標在不同層次有不同的表現(xiàn)形式，指標不能平移能夠衡量能夠控制

工作流程分解組織結構分解指標體系目標一責任目標－手段建立指標體系的主線公司KPI概念公司KPI是衡量公司戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，設置目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為具體的衡量標準確定原則必須體現(xiàn)戰(zhàn)略必須能夠控制必須能衡量數(shù)量不易過多（卡普蘭認為應該在15－20個之間）來源戰(zhàn)略或年度經(jīng)營目標，如業(yè)績承包合同公司職能目標，即根據(jù)組織職能確定的指標重大創(chuàng)新與改進課題設定的指標需要的工具頭腦風暴魚骨圖帕累托圖……頭腦風暴頭腦風暴法——即為克服群體壓力一群人圍繞一特定領域踴躍產(chǎn)生新觀點，是鼓勵創(chuàng)造性思維的方法。特點——每位與會者是平等的，不受約束，自由思考所有提出的觀點不進行評價，只記錄。以鼓勵提出各種觀點。魚骨圖工具是用魚形骨刺圖的形式表示特定問題或狀況以及它產(chǎn)生的可能性原因，把他們按照邏輯層次表示出來的一種管理工具特點——問題的現(xiàn)象列在右邊，可能的原因分別列在魚骨刺上魚骨圖是幫助團體或個人分析問題產(chǎn)生的根源，推導一些行為導致的可能性結果。理清問題與原因之間的隱藏關系J從事工作多年，缺乏鍛煉，又比較喜歡吃肉，人非常胖。身高1.65米，體重95公斤。公司組織員工身體檢查，發(fā)現(xiàn)J患有輕度脂肪肝，肝功能不正常，轉氨酶超過正常指標好幾倍。J懷疑自己得了肝炎，又是做B超育是驗血，結果沒發(fā)現(xiàn)什么問題。醫(yī)生說繼續(xù)發(fā)展下去會發(fā)展成為肝硬化和肝癌。J嚇壞了，告訴全家，大家向他提出建議。“肝功能不正?！钡募彝ビ懻撘c影響肝功能的因素爸爸生活沒規(guī)律，睡眠時間不足媽媽不愛運動，成天坐在家里姐姐飲食習慣不好，吃飯?zhí)?，愛吃油膩食物，吃完就睡外甥以后不要吃飯了太太晚上喝茶，休息不好，?jīng)常陪客戶喝酒，抽煙主要影響因素目標主要影響因素下一級影響因素治好病煙酒喝酒經(jīng)常抽煙肥胖吃油膩食物吃豬肉，牛羊肉運動少，飯后坐著生活習慣不按時睡覺晚上喝茶治療遵照醫(yī)囑，按時吃藥煙酒少喝酒少抽煙肥胖晚餐少吃一點每周定量戶外運動少吃油膩食物飯后散步生活習慣合理安排工作晚上不加班晚上少喝濃茶治療按時吃藥治好脂肪肝肝功能肝功能指標煙酒飲酒量抽煙量晚上只吃水果不吃飽的次數(shù)每周戶外運動時間吃油膩食物，甜品的次數(shù)體重飯后散步15分鐘治好脂肪肝生活習慣工作安排不合理的次數(shù)晚上喝茶次數(shù)每天是否12點之前睡覺治療沒有按時吃藥的次數(shù)帕累托圖確定方法平衡計分卡關鍵成功要素法標桿基準法平衡計分卡財務客戶內(nèi)部運營員工學習與成長平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特.卡普蘭與復興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略績效管理基本模型——平衡計分卡平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習，信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)軌跡。依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。提升客戶滿意關鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關鍵成功要素2關鍵成功要素3KPI指標X關鍵成功要素4關鍵成功要素法通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控關鍵成功要素分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊(又稱“KPI維度”)；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將各要素細分為各項指標，即KPI。標桿基準法A公司B公司C公司基準公司

本公司差異標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)(如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉速度等)。確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。步驟通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標。進一步分解。對各維度進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化。確定KPI。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。指標篩選的原則有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平;易測算性，考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單公司KPI舉例步驟確定公司戰(zhàn)略緯度識別各緯度關鍵要素形成各緯度KPI利用二八原理（或同業(yè)對標法）識別核心KPI匯總形成公司一級KPI表確定公司戰(zhàn)略緯度平衡計分卡“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略一般地，從下面三個緯度確定公司KPI：一是經(jīng)營類指標二是安全生產(chǎn)類指標三是保障與創(chuàng)新類指標緯度關鍵成功要素公司KPI經(jīng)營類盈利能力售電量利潤多產(chǎn)利潤多產(chǎn)營業(yè)收入多產(chǎn)資產(chǎn)增值保值率管理水平線損率平均電價成本三費小火電平均購電價市場開拓能力市場占有率平均供電負荷率電費回收上繳率售電容量增長率直接經(jīng)營電量比服務水平客戶滿意度安全生產(chǎn)類電網(wǎng)安全運行供電可靠率電壓合格率安全運行天數(shù)全年零事故設備完好率設備可用率輸電事故率變電事故率電網(wǎng)建設基建工程投產(chǎn)達標率基建工程完成率保障與創(chuàng)新類黨風廉政建設黨風廉政建設目標完成率遵紀守法率穩(wěn)定與精神文明集體上訪與越級上訪率企業(yè)文化認同度隊伍建設員工滿意度人才密度全員培訓率創(chuàng)新管理績效管理驗收達標率同業(yè)對標綜合排名部門KPI來源公司層KPI分解部門重要職能目標和工作流程本部門重大創(chuàng)新與改進工作具體流程

企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點部門策略目標與工作重點團隊工作目標個人工作任務高層管理者績效目標自上而下分解目標自下而上完成目標中層管理者績效目標基層管理者績效目標員工績效目標目標的層層分解步驟公司KPI的指標牽頭部門與指標相關的部門魚骨圖法，找出相關要素將要素進一步分解，轉變成可量化、易衡量的指標，并與公司部門職責相結合，落實到部門建立指標體系列表1）公司層指標分解到部門步驟步驟1：分清公司層指標的牽頭部門和相關部門；步驟2：運用頭腦風暴法，找出影響該指標的關鍵成功要素；步驟3：運用魚骨圖方法和關鍵成功要素法，表示該指標的承擔部門和其主要職責，并進一步細分，形成評價指標，落實到部門；步驟4：確定評價標準，納入BSC相應緯度并編碼，確定數(shù)據(jù)流程，形成指標詞典。2）由部門職責分解到部門指標的步驟步驟1：找出與公司層指標相關的部門職責；步驟2：運用魚骨圖方法和關鍵成功要素法，進一步細分，與公司層指標分解的指標一起形成評價指標，并落實到部門；步驟3：確定評價標準，納入BSC相應緯度并編碼，確定數(shù)據(jù)流程，形成指標詞典。公司層指標部門分解示例――供電可靠率步驟1：分清供電可靠率的牽頭部門和相關部門供電可靠率指標的牽頭部門是生技部，配合部門包括營配部、企劃部、調度所、變電工區(qū)、區(qū)供電部、檢修變電隊、檢修線路隊、電纜工區(qū)、客戶中心等。步驟2：運用頭腦風暴法，找出影響線損率指標的關鍵成功要素。步驟3：運用魚骨圖方法和關鍵成功要素法，分清該指標的承擔部門和其主要職責，找出影響該指標的關鍵成功要素，形成評價指標，落實到部門。舉例（線損率）第一步：牽頭部門：企劃部第二步：相關部門：生技部、調度所、變電工區(qū)、配電工區(qū)、客戶中心、、區(qū)供電部、檢修變電隊等第三步：魚骨圖找關鍵要素第四步：量化成指標，落實到部門第五步：形成指標分解體系第六步：列表績效管理操作參考手冊年度工作程序月度工作程序年度工作程序確定公司KPI制定公司層年度計劃簽訂部門年度業(yè)績考核責任書年度計劃執(zhí)行與監(jiān)控周邊評議年度考評結果運用績效改進申訴月度工作程序評價上月工作計劃確定本月工作計劃計劃實施結果運用績效改進申訴

崗位KPI來源公司KPI分解到部門，再分解落實到崗位的KPI崗位工作職責和工作流程低員工工作努力程度高員工努力程度與企業(yè)績效的關系企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效提高明顯企業(yè)績效明顯降低企業(yè)績效變化較小高員工努力程序與企業(yè)戰(zhàn)略一致性低1、中高層管理者績效指標的制定中高層管理者作為企業(yè)或部門的負責人，主要工作就是領導和帶領團隊成員完成團隊目標，因此中高層管理者的績效目標就是其領導的團隊的目標。

戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點部門職責企業(yè)KPI企業(yè)領導人績效指標部門KPI部門負責人績效指標一級KPI體系二級KPI體系KPI分解提取提取2、崗位績效指標的制定崗位績效指標來源于三個方面來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標，體現(xiàn)對業(yè)務執(zhí)行流程的技持，對流程終點的貢獻。來源于工作中改進、提升、創(chuàng)新部分。來源于職位應負責任，體現(xiàn)對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。對流程的貢獻？職位績效指標對部門的貢獻業(yè)務執(zhí)行流程業(yè)務執(zhí)行流程對工作的改進、提升、創(chuàng)新企業(yè)長期戰(zhàn)略目標企業(yè)年度經(jīng)營重點部門目標部門目標部門目標員工個人工作計劃員工績效目標部門目標崗位1崗位2崗位KPI確定工作職責1工作職責2工作職責3工作職責4指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X崗位KPI確定流程

指標的量化一般圍繞質量、數(shù)量、時間、成本四個緯度，即QQTC模型進行評估。質量即在規(guī)定條件下完成工作的質量，通常采用比率，評估結果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉次數(shù)等表示。數(shù)量即是指在規(guī)定的條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等表示。成本即在規(guī)定的條件下完成工作所耗費的成本，通常采用費用額、預算控制等表示。時間即指規(guī)定的條件下完成工作的時間。通常采用完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等表示。質量數(shù)量時間成本指標的量化原則指標評價方法比率法：指按相應的比率來計算績效指標得分的方法，如計算公式：A/B*100%。非此即彼法：指標結果只有兩種可能，要么沒有完成，要么完成，得分只有兩種可能性，要么0分，要么滿分。如變電設備大修、改造管理的計劃完成率為100%即為優(yōu)，小于100%為差。又如總經(jīng)理客戶接待日制度的制定，一次通過為優(yōu)，多于一次為差。層差法：將考核結果分為幾個層次，每個層次對應相應的分數(shù)，如下圖示例：指標名稱權重一級二級三級顧客投訴次數(shù)451次0次〉2次30分45分0分

加分/減分法：是指對不占權重的，即行為規(guī)范實行考核的一種方法，一旦發(fā)生，即按標準進行扣分。等級評價法：是一種對定性指標進行評價的方法，通常定性評價的等級可以劃分為3級、5級、7級或9級，一般選用5級或7級，等級評價法需要實現(xiàn)對定性指標設置等級描述。報告文件類評估項目很差差較差中較好好很好資料詳實準確①②③④⑤⑥⑦分析方法有效①②③④⑤⑥⑦把握重點問題①②③④⑤⑥⑦建議可行有效①②③④⑤⑥⑦合計月度績效計劃制定步驟識別直接落實到本崗位的部門KPI；利用崗位說明書，對各崗位主要職責模塊化，并提取崗位月度重點工作或改進工作；利用QQTC模型把崗位月度重點工作或改進工作轉化為指標；匯總形成崗位月度KPI指標表。舉例

客戶中心副主任的月度績效計劃步驟1識別部門KPI直接落實到本崗位KPI

以公司KPI－平均電價的分解為例，經(jīng)層層分解，客戶服務中心每月有月度電價分析和定期營業(yè)普查兩項KPI。經(jīng)過客戶服務中心主任與副主任崗位之間的對話，認為月度電價分析這項KPI應該直接落實到客戶服務中心副主任這個崗位。毫無疑問，這項指標應該是客戶服務中心副主任這個崗位的月度KPI。如下表：指標編號指標名稱指標來源指標定義計算公式基本目標期望目標責任部門數(shù)據(jù)流程考核頻率目標值考核標準目標值考核標準KH1.3.4月度電價分析公司平均電價指標分析直供電價完成情況，制定改進措施準確率、可執(zhí)行性率90%每降低1個百分點扣2分100%每降低1個百分點扣3分牽頭部門：客戶服務中心數(shù)據(jù)輸入：客戶服務中心數(shù)據(jù)匯總：策劃部月步驟2得用崗位說明書，對崗位主要職責模塊化，并提取月度重點工作或改進工作，以便提取KPI客戶中心副主任崗位工作分析黨建精神文明于12月30日前用會議方式完成支部年度工作計劃，達到目標明確，符合實際。于12月28日前用溝通協(xié)商方式，完成召開支委會，達到學習總結分析。于12月25日前完成部門工作調研報告，達到理清思路，明確目標。于12月1日，用溝通協(xié)調方式，制定下發(fā)各供電部售電量批指標，達到合理科學。于12月5日，用會議和溝通協(xié)調方式，審定客戶代表服務滿意率提高方案。于12月20日，用現(xiàn)局勢穩(wěn)定交談方式完成走訪6個大電力客戶，達到了解客戶生產(chǎn)經(jīng)營信息。于12月2日前用溝通方式完成分管工作考評，達到肯定成績，指出改進方向。供電服務月度考評市場開拓步驟3利用QQTC模型把崗位月度重點工作或改進工作轉化為指標，形成崗位月度績效計劃表。

在前述工作基礎上，利用QQTC模型把重點工作或改進工作，從質量、數(shù)量、時間、成本四個緯度進行評價，轉化為可量化的指標，形成崗位月度績效考核評價表供電公司客戶中心副主任崗位績效考核評價表部門：客戶服務中心崗位：客戶中心副主任填表人：填表日期：2005年11月29日序號工作內(nèi)容指標名稱評價標準權重等級參考分數(shù)主管評分備注1每12月5日前分析上個月直供電價完成情況，查找原因，制定改進措施分析延遲天數(shù)05%優(yōu)100≥1差0月度電價分析主管滿意度≥2215%優(yōu)100等級評價法（附后）18～21良8016～18中40≤15差02

12月30日前用會議方式完成支部年度工作計劃，達到目標明確，符合實際下發(fā)工作計劃延遲天數(shù)010%優(yōu)1001中40≥2差03

12月28日潛用溝通協(xié)商方式完成召開支委會，達到學習總結分析的目的支委會開及時率100%5%優(yōu)100＜100%差0412月1日前用溝通協(xié)商方式完成下發(fā)售電量計劃，達到目標明確合理下發(fā)售電量計劃延遲天數(shù)05%優(yōu)100

≥1差0512月2日前用溝通方式完成分管工作考評，指出改進方向計劃完成率100%10%優(yōu)100

<100%差0612月25日前完成年度工作調研報告，到達理清思路，明確目標

主管滿意度≥2220%優(yōu)100

18～21良8016～18中40≤15差07于12月5日前，用會議和溝通協(xié)商方式，審定《提高客戶代表服務滿意率方案》審定方案通過次數(shù)≤215%優(yōu)100

3良804中50≥5差0812月26日前用走訪方式完成6個大客戶走訪，達到了解情況大客戶走訪個數(shù)610%優(yōu)100

4，5中60<4差09按要求完成領導交辦的臨時工作延誤天數(shù)，完成率0，100%5%優(yōu)100≥1，<100%差0被考核人:同意□保留意見□不同意□被考核人簽名:合計分數(shù):主管簽名:等級評價法：評估項目很差差較差中較好好很好資料詳實準確①②③④⑤⑥⑦分析方法有效①②③④⑤⑥⑦把握重點問題①②③④⑤⑥⑦建議可行有效①②③④⑤⑥⑦合計填寫說明工作內(nèi)容：于什么時間用什么方法（根據(jù)什么）作什么事情，達到什么程度。該項內(nèi)容與前面的崗位工作分析存在一一對應的關系，一個工作內(nèi)容可以有多個考評指標。指標名稱：從質量、數(shù)量、時間、成本四個緯度提出的可量化的指標（1）質量即在規(guī)定條件下完成工作的質量，通常采用比率、評估結果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉次數(shù)等表示。（2）數(shù)量即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等表示。（3）時間即在規(guī)定條件下完成工作的時間。通常采用完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等表示。（4）成本即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，通常采用費用額、預算控制等表示。評價標準：必須是數(shù)據(jù)，而且數(shù)值具有連續(xù)性。權重：每項指標各有一個權重，并且各個指標的權重之和為100%。評價等級：可以是優(yōu)和差，也可以是優(yōu)、中和差，還可以是優(yōu)、良、中、差。參考分數(shù)：一般的，優(yōu)為100分，差為0或者負數(shù)，良和中介于0和100之間。主管評分：為權重乘以等級對應的參考分數(shù)，各個指標的主管評分之和為本崗位月度績效評價得分?？冃Э己嗽u價表中的指標，都是關鍵業(yè)績指標，一般不宜太多；對于一般業(yè)績指標按照公司的經(jīng)濟責任制考核細則，采用過失考核，如果列在績效考核評價表中，考核標準應嚴于責任制考核細則的規(guī)定，并按照績效考核評價表中的標準進行評價?？冃嬲劦牟襟E績效面談的準備面談過程確定績效提出改進計劃＊主管要明確要明確面談需要達到的目標。目的是要就考核達成一致，而不是訓斥的機會；認識下屬在工作中的缺點，肯定優(yōu)點，擬定出某些缺點的改進計劃和下期工作要項和績效標準＊主管其他準備：決定最佳的時間，場所，資料，計劃開場，談話以及結束的方式。＊下屬準備：收集考核相關資料，做好自我評估的工作，把面談的內(nèi)容先準備好＊面談形式：主管誘導下屬講出對自身的看法不宜采取批評的方法，雙方以平等的方式進行討論＊面談目標：面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成績評估的致看法和提出新的績效計劃為目標＊面談要點：面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是曾經(jīng)做過的事＊確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認＊提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃＊改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么，誰來做和何時做等，改進計劃要求具有實際性，時間性具體性的特征。.1、績效面談準備要保證面談的效果，主管和員工都必須有充分的事先準備。主管的準備工作主要集中在兩個方面：一是時間、地點的準備和安排；二是相關材料和分析的準備?？冃г\斷就是尋找產(chǎn)生績效差異的原因，員工突出完成績效或者與績效標準相差較遠時，往往是由多種因素造成的。概括起來，員工的績效差距主要由三個因素造成：環(huán)境因素當員工的目標非常清楚，主管本人和組織各項制度也保證員工受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有達到預期的績效水平時，主管就應進行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)、外部的障礙導致員工無法完成既定的目標。環(huán)境分析一般從以下角度進行：是否由于員工沒有恰當?shù)墓ぞ?，充足的資源和信息；員工是否承擔了過多的外部壓力；是否工作標準沒有明確、及時地與員工進行溝通；是否組織中缺乏標準化的操作程序；是否許多員工都存在同樣的績效問題。當經(jīng)過分析確實是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時，考核者應首先在本人權限范圍內(nèi)最大限度地排除它們，或盡可能減少環(huán)境對員工績效達成的影響。激勵因素如果員工確實能夠完全達到預期的績效水平，但是事實上沒有達到，那么，可能是由于缺乏激勵或者是激勵措施有問題，從而影響了員工的績效。對激勵因素的分析，要從兩個方面來考慮：一個是員工的態(tài)度問題；另一個是組織或主管的激勵手段。如果屬于員工的態(tài)度問題，那么就應該首先解決態(tài)度問題，分析員工是否對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情，態(tài)度問題不解決，任何預期的變化都是不會發(fā)生的。對主管或組織的激勵手段進行分析時，通常的分析角度包括：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質量是否清楚。如果激勵因素是問題的關鍵所在，則應增加正面的、肯定的激勵措施，充分調動員工的工作熱情，盡快消除員工對激勵措施的疑問和不滿，促使員工績效的達成。激勵問題絕不能夠用培訓來解決。知識技能因素如果經(jīng)過判斷，發(fā)現(xiàn)組織和主管對員工實現(xiàn)績效目標給予了足夠的激勵，而環(huán)境也沒有對員工績效產(chǎn)生負面影響，也不存在外部障礙的情況，但員工的績效仍然存在問題，那么就要判斷員工是否存在知識或技能的不足。員工在知識或技能方面存在的問題可能表現(xiàn)為缺乏完成既定目標必需的經(jīng)驗和專業(yè)知識，也可能表現(xiàn)為員工缺乏應用這些知識和經(jīng)驗的相關技能。判斷的主要依據(jù)為：員工過去是否曾經(jīng)圓滿地完成了工作任務；員工是否為這項工作受到過專門的培訓；是否經(jīng)常要做這項任務而員工總是不能正確地完成這一工作。員工知識或技能的不足，主要是通過培訓來解決，通常采取在職培訓和啟發(fā)其自我學習的方式。

2、面談過程的控制3、確定績效改進計劃面談的一個重要內(nèi)容就是確定下階段改進重點和改進計劃。在績效面談中，雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時，對于達成的共識應當及時記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點關注和提高的地方。實際上雙方在面談過程中，同時也對下一階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。面談結束后，雙方要將達成共識的結論性意見或經(jīng)雙方確認的關鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對于達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成下期的考核指標和考核標準。指標編碼系統(tǒng)完整的績效管理系統(tǒng)由以KPI為核心的績效指標體系和績效管理循環(huán)運作體系構成。其中，績效指標體系由公司指標、部門指標及崗位指標構成，為了便于績效指標規(guī)范管理，建立各級績效指標表，體現(xiàn)各級指標的關聯(lián)情況，按照分公司、部門（車間）、崗位三類進行編碼?？冃е笜梭w系編碼的原則每個指標編碼能體現(xiàn)出該指標在指標體系中的層次每個指標編碼能體現(xiàn)出該指標在公司中的類別每個指標編碼能體現(xiàn)出該指標的具體責任單位每個指標編碼能體現(xiàn)出該指標的來源每個指標編碼能體現(xiàn)出該指標在該責任單位指標的序號績效指標體系編碼的結構績效指標體系編碼由七部分，共11位數(shù)字組成，具體格式如下：指標層次系統(tǒng)編號部門編號崗位（班組）編號指標來源指標序號指標序號標志公司、部門、崗位生產(chǎn)、經(jīng)營、政工…城區(qū)供電公司（縣）辦公室、人事部、區(qū)局（縣局）…各部門對應的下一級單位（崗位）上級指標為對標指標等特設1—91-901—9901—9901-9901--9901--990-91位1位2位2位2位2位2位1位績效指標體系編碼結構由六部分組成指標層次占用1位1：表示公司層的指標；2：表示公司部門、車間層的指標；3：表示公司崗位層的指標；4：表示區(qū)局（縣局）層的指標；5：表示區(qū)局（縣局）部門層的指標；系統(tǒng)編碼占用1位數(shù)作為公司指標類型區(qū)分碼，如：1：代表生產(chǎn)口；2：代表經(jīng)營口；3：代表政工口；4：代表多產(chǎn)口；部門編號占用2位其中01-20：是公司各職能部室的編碼范圍；

21-60：是公司各車間的編碼范圍；

61-99：是公司所轄