淺談組織績效與個人績效的關(guān)系

淺談組織績效與個人績效的關(guān)系（安新強）安新強老師介紹安新強老師,出名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執(zhí)行力和領導力專家，團隊職業(yè)化訓練師,國際職業(yè)培訓師協(xié)會高級培訓師，北京大學、浙江大學、中山大學等多所出名大學的客座教授。曾任世界500強企業(yè)人力資源總監(jiān),積累了豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗。安老師在實踐中獨創(chuàng)的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲譽.安老師在國內(nèi)專業(yè)刊物上公布了上百篇專業(yè)研究文章和案例.其中部分文章還榮獲相關(guān)領域金獎、銀獎,并被編寫錄入北京大學、浙江大學的MBA教材中，影響寬泛.為了使企業(yè)保持連續(xù)的競爭力以適應市場的需求，企業(yè)需要進行績效管理。筆者認為,績效管理的主要目的是：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運作,使企業(yè)發(fā)揮最大能力;激發(fā)員工的使命感；辨別人才并確定培訓方向；獎優(yōu)罰劣,使員工感覺自己價值獲取企業(yè)認可.若是我們把整個企業(yè)看作一部汽車,那么各個部門就是高速運轉(zhuǎn)的發(fā)動機，績效管理系統(tǒng)則像變速箱，發(fā)揮著調(diào)控作用。變速箱是由很多齒輪組成的，齒輪之間相關(guān)系就有磨合.“組織績效”與“個人績效"作為兩個最主要的齒輪,在運轉(zhuǎn)中會產(chǎn)生哪些摩擦呢？又該如何解決？以下結(jié)合一些典型案例，談一些個人的看法。一、核查目標設定出了問題某企業(yè)是一家勘探設計類企業(yè)，其業(yè)務部門是依照專業(yè)劃分的，但所承接的項目多半是綜合性的，因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項目小組共同工作；過去，該企業(yè)采用簡單的指標分解方法：業(yè)務部門A分多少利潤、業(yè)務部門B分多少利潤，爾后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年關(guān)發(fā)獎金也是采用這種二級結(jié)算方式.結(jié)果是各個部門、各個員工對最后的結(jié)果都不滿意，大家都感覺分給自己的指標太多，同時也很難將平常工作與核查指標聯(lián)系起來。在供應智力型服務的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是寬泛存在的。從理論上而言,企業(yè)績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定核查目標時只需要嚴格依照縱向分解思路就可以逐級分解了.但是在實質(zhì)操作中，某些工作，其績效結(jié)果其實不用然會從員工的工作績效中表現(xiàn),而是從組織績效予以反響，特別是部門“夾縫”中的工作和需要經(jīng)過合作才能完成的工作更是這樣。在此情況下生搬硬套的采用自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產(chǎn)生不利影響：1、在目標分解的時候，企業(yè)管理者難以做到“胸有成竹"正是由于這種縱向分解目標存在諸多阻攔，才使得在很多企業(yè)中每年設定核查目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，經(jīng)過績效管理工具保證企業(yè)目標的完成,也就無從談起了。2、在進行核查時，簡單捉襟見肘若是單針對員工個人的績效結(jié)果進行核查，必然淹沒其對部門或團隊的貢獻，長此過去，就會養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力,現(xiàn)代化的管理所倡議的員工之間的團隊協(xié)調(diào)與配合也將碰到極大的挑戰(zhàn).特別是個人績效與組織績效產(chǎn)生矛盾的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。二、核查結(jié)果評定及運用出了問題某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)企業(yè)。甲在A部門工作，工作成績在部門內(nèi)部特別優(yōu)秀；乙在B部門工作,工作成績一般。一個年度下來,由于A部門整體績效水平偏低（只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高(100分）,乙的績效得分上限是100分.因此產(chǎn)生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于碰到組織績效的“連累"，最后的考評結(jié)果以致收入水平是甲不如乙。甲忿忿不平，感覺乙是“搭便車"。不僅這樣，在這家企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)秀。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內(nèi)個人績效得分寬泛偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內(nèi)部個人績效得分寬泛偏高。最后,誠然，甲和丙個人及部門同樣優(yōu)秀，甲的總考評結(jié)果卻不如丙。思慮：問題產(chǎn)生的原因綜合解析，產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主若是：1、部門負責人之間所存在的管理水平差別以及員工之間所存在的素質(zhì)差別，以致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差別，從而影響最后的員工個人績效和收入；2、管理者對手下以及員工對自己的要求有所差別，這種差別給績效核查工作帶來不可以防備的主觀性（在目標設定、核查過程中都是不可以防備的）,造成核查“基準線”的差別，從而影響最后的員工個人績效和收入.上述問題看似小事，但長遠積累下去就會有可能搖動整個績效管理系統(tǒng)的初衷,可能以致的結(jié)果是：其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負責人為了保護本部門員工的積極性和相對公正，必然采用相應的方法拉近這種差距（由于畢竟績效核查結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關(guān)因素相聯(lián)系)，從而降低對自己及手下工作要求的標準，以追求與其他部門的相對平衡；員工則會由于感覺干好干壞一個樣（與組織績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力,向組織績效較差的部門員工看齊.其二，組織績效相對較差的員工由于沒有壓力(核查結(jié)果已對其做出了相對必然、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別減小)，也不會主動搜尋并連續(xù)改進自己所存在的問題，以致崗位工作難有提升。以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效核查工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最后阻攔部門的連續(xù)發(fā)展，造成部門目標難以順利實現(xiàn)（或不斷降低部門目標以追求平衡)，使整個組織發(fā)展阻滯甚至倒退。思慮:如何協(xié)調(diào)組織績效與個人績效關(guān)系？針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績效和個人績效的關(guān)系。1、在目標分解過程中,引入“矩陣化”理念，辦理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系縱向的指標分解經(jīng)常適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)；而對于很多推行“以任務為導向"的新式企業(yè)而言，更多的是要辦理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系.上述案例一中的企業(yè)的績效核查問題擁有必然寬泛性。問題的中心在于指標分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務部門，還是從部門分解到個人，都可是采用了硬性的、自上而下分解的方式,而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務與流程特點是不般配的。在我們供應的咨詢方案中，引入了項目核查與部門核查兩個系統(tǒng)看法，也就是不同樣員工在部門中與項目中發(fā)揮不同樣的角色、肩負不同樣的責任、核查不同樣的指標、采用不同樣的薪酬政策，真切表現(xiàn)了“矩陣化"企業(yè)的核查特點。2、調(diào)整薪酬系統(tǒng),合理運用績效考評結(jié)果在確定考評結(jié)果時,采用一些技術(shù)手段,保證考評結(jié)果的相對客觀性。比方大家經(jīng)常提到的“逼迫分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結(jié)果經(jīng)過一些技術(shù)手段加以調(diào)整，從而防備在績效考評的過程中一些主觀因素的影響,從而部分除掉前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。對于薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，表現(xiàn)個人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)系性。目前大部分企業(yè)采用基本薪水+績效薪水的薪酬模式，若是略加調(diào)整，比方調(diào)整為基本薪水+個人績效薪水+組織績效薪水+年關(guān)獎金，其中個人績效薪水和個人績效得分掛鉤，組織績效薪水和組織績效得分掛鉤，年關(guān)獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤,可以更好引導員工關(guān)注整個部門、企業(yè)的績效。自然上述三個因素如何相互影響、各自的比率如何,各個企業(yè)完