管理知識分析解析

1、概念解析管理是一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率、有效果地同他人一起或通過他人實現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理者是組織中那些指揮別人活動的人，是組織中有上下級的人?？v向分類：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員橫向分類：綜合管理人員、專業(yè)管理人員管理學(xué)是系統(tǒng)管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整、人與事的配合、以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。2、為什么說管理實質(zhì)就是人力資源管理？（沒有標(biāo)答，可根據(jù)上述的兩個概念結(jié)合自己觀點回答）3、管理職能計劃：確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略實施、資源分配方案組織：決定要做什么、怎么做、由誰做領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵員工、協(xié)調(diào)解決沖突控制：對活動進行監(jiān)控確保按計劃完成4、管理效果的兩個衡量指標(biāo)：效果和效率效率是指做正確的事（dotherightthings）、效果是指正確地做事（dothethingsright）。泰勒的科學(xué)管理思想他把米德維爾工廠產(chǎn)量提高不了的原因分為“無意的磨洋工”和“有意的磨洋工”。前者是“人的天性和懶散”引起的，后者卻是“由于工人同別人的關(guān)系所引起的更為復(fù)雜的再次思維和推理而引起的”。如果管理者能鼓勵或迫使工人達到生產(chǎn)指標(biāo)，無意磨洋工現(xiàn)象就能消除；而有意磨洋工的問題卻不同，管理人員多年來一直在設(shè)法消除這種現(xiàn)象，以便實現(xiàn)工廠的產(chǎn)量指標(biāo)。工人為什么會磨洋工？1）加速工作會使大批工人失去工作；2）當(dāng)時襲用的不完善的管理制度迫使工人磨洋工，以便保護自身的利益；3）因為沿襲了一代一代傳下去的單憑經(jīng)驗的工作方法。泰勒認為，這應(yīng)責(zé)怪管理部門對工作設(shè)計不科學(xué)，而不應(yīng)由工人負責(zé)。衡量管理質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是是否解決了雇主和工人之間的矛盾。管理的真正目的是使勞資雙方獲得最大程度的利益，科學(xué)管理是建立在勞資雙方利益一致的基礎(chǔ)上的。科學(xué)管理要實現(xiàn)由低效率管理向高效率管理的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)由重視盈余的分配向重視增加更多更多盈余的轉(zhuǎn)變，以此來實現(xiàn)勞資雙方的共同利益。新的科學(xué)管理有以下四個要素：1）對工人操作的每一個動作進行科學(xué)研究，用以代替舊的單憑經(jīng)驗的勞動操作；2）科學(xué)地挑選工人，并進行培訓(xùn)和教育，使之成長，以代替容許工人憑自己愛好選擇工作的做法；3）管理人員與工人之間親密協(xié)作，以保證一切工作都按建立起來的規(guī)章制度去辦；4）管理人員和工人在工作和職責(zé)上要有分工，各自承擔(dān)最適合的工作，以代替所有的工作和大部分責(zé)任都推卸給工人的做法。評價：在美國工業(yè)從企業(yè)家、管理者擁有的企業(yè)向大規(guī)模、綜合性公司的轉(zhuǎn)型過程中，泰勒起了推動作用并增加了管理思想的可信度；開辟了有效利用資源途徑的工程師們轉(zhuǎn)向研究技術(shù)問題，并為泰勒和其他人推進科學(xué)管理中最得人心的系統(tǒng)管理方法鋪平了道路；提倡了一種精神，吸引了社會公眾、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及學(xué)術(shù)界對促進勞資雙方和諧關(guān)系進行研究的注意力；科學(xué)管理的倡導(dǎo)者們誤解了人性的問題，他忽略了工人的社會需求，把人看成了“經(jīng)濟人”，也就是現(xiàn)在所說的人性假設(shè)的“X”理論。這是科學(xué)管理理論的先天性缺陷。2、法約爾的一般行政管理理論

法約爾的14條管理原則1）權(quán)力與責(zé)任統(tǒng)一2）統(tǒng)一指揮3）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)4）公平5）工作分工6）紀(jì)律7）個人利益服從整體利益8）報酬9）中央集權(quán)10）等級鏈11）秩序12）人員的穩(wěn)定13）主動與首創(chuàng)精神14）團隊精神3、霍桑實驗管理者不但需要做計劃，組織，指揮與控制工作，還要不斷地建立一個人際的社會機構(gòu)要建立一套系統(tǒng)的方法使人們?nèi)菀着c其他群體結(jié)合管理人員的風(fēng)格的重要性首創(chuàng)“社會人”的概念4、弗雷德里克·赫茲伯格的雙因素理論（1959）保健因素：——消除不滿；安全保障地位與下屬的關(guān)系個人生活同事關(guān)系薪金工作條件與主管的關(guān)系監(jiān)督公司政策和行政管理制度激勵因素：——產(chǎn)生激勵。成長晉升責(zé)任工作本身認可成就5、自我效能感高的人會選擇難度較大的目標(biāo)，對其積極的反饋會增強這種效能感，進而產(chǎn)生新一輪出色表現(xiàn)的循環(huán)。第3講決策1、知覺（選擇性知覺）知覺是個體為對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程；人們的行為是以他們對現(xiàn)實的知覺而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)的，世界是人們知覺到的世界，而這對行為是至關(guān)重要的。影響知覺的因素：知覺者—態(tài)度、動機、興趣、經(jīng)驗、期望知覺對象—新奇性、聲音、運動、大小、背景、臨近情境—時間、工作環(huán)境、社會環(huán)境2、基本的歸因錯誤：盡管我們在評價他人行為時有充分的證據(jù)支持，但還是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響。3、判斷他人時常走的捷徑選擇性知覺以自身的興趣、背景、經(jīng)驗及態(tài)度選擇解釋他人或事項暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)意味著一個考核者對被考核者的某一績效要素的評價較高，就會導(dǎo)致他對該人所有的其它績效要素也評價較高；反之則差。對比效應(yīng)投射投射效應(yīng)是在人際認知過程中，人們常常假設(shè)他人與自己具有相同的屬性、愛好、情感、傾向等，常常認為別人理所當(dāng)然地知道自己心中的想法?？贪逵∠笾競€人受社會影響而對某些人或事持穩(wěn)定不變的看法。（ppt只有標(biāo)題底下解釋出自百度）滿意解決模型赫伯特·西蒙（HerbertA.Simon，1960）的管理人(administrative-man)假設(shè)：*只能看出有限的可行性方案。*只能知曉每項方案中的部分可能后果。*對于實際情況來說，只有一個有限、簡單、大概的模型可循。決策者對于可行性方案及其后果的認識，受到個體認知加工能力和不可避免的認知偏差的限制，也受到時間和資金等資源的限制。直覺模型在以下八種情況下人們最可能使用直覺決策：1.不確定性水平很高時；2.幾乎沒有先例存在時；3.難以科學(xué)地預(yù)測影響變量時；4.擁有的信息及資料相當(dāng)有限時；5.擁有資料難以明確指出前進方向時；6.分析性資料用途不大時；7.當(dāng)需要從幾個可行方案中選擇一個，而每個方案的評價都不錯時；8.時間有限，情況危急時。5、承諾的升級承諾的升級（escalationofcommitment）指的是人們一直固守著某項決策，盡管有明顯證據(jù)表明該決策是錯的，也堅持錯誤的決策不放。很多證據(jù)表明，當(dāng)個體感到自己要對失敗負責(zé)時，就會對這一失敗活動增加投入。6、社會促進和社會干擾群體互動社會促進和社會干擾所謂社會促進也稱社會助長，指個體完成某種活動時，由于他人在場而提高了績效的現(xiàn)象。他人在場的形式有實際在場、想像在場和隱含在場。與社會促進相反，有時候他人在場，反而會使個體的工作績效降低，這種現(xiàn)象稱為社會干擾，也稱社會抑制。（ppt只有標(biāo)題解釋出自百度）7、德爾菲法德爾菲法是就某一問題向一組互相獨立的專家征求意見，然后對他們的意見進行綜合和平均。德爾菲的群體決策應(yīng)用1、團隊成員發(fā)出第一份初始調(diào)查表，收集參與者對于某一話題的觀點；2、向團隊成員發(fā)出第二份調(diào)查表（列有其他人意見），要求其根據(jù)幾個具體標(biāo)準(zhǔn)對其他人的觀點進行評估；3、向團隊成員發(fā)出第三份調(diào)查表（列有第二份調(diào)查表提供的評價結(jié)果、平均評價、所有共識），要求其修改自己原先的觀點或評價；4、總結(jié)出第四份調(diào)查表（包括所有評價、共識和遺留問題），由組織者對其綜合處理。（ppt只有標(biāo)題解釋出自百度）第5講計劃

1、米切爾（ErnestMitchell）的計劃定律有效計劃的條件計劃工作必須獲得最高主管的無條件及完全的支持直線主管必須參與計劃的制定工作，并且負責(zé)計劃中的大部分工作計劃制定部門必須能提供與現(xiàn)場相符的計劃，而不是閉門造車或憑空構(gòu)想計劃的過程必須環(huán)環(huán)相扣，緊密結(jié)合戰(zhàn)略計劃的特點就是彈性，它是用來平衡較缺乏彈性的預(yù)算佳話及作業(yè)計劃的不從事無法產(chǎn)生任何決定或行動的計劃工作2、目標(biāo)管理MBOMBO（managementbyobjective）是將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單元和每個成員目標(biāo)的有效方式目標(biāo)管理中有4個共同的要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績效MBO計劃的典型步驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃實施行動計劃定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)第6講組織結(jié)構(gòu)1、影響組織創(chuàng)新的因素組織內(nèi)部因素（1）組織結(jié)構(gòu)因素（2）組織文化因素（3）人才資源因素組織外部影響因素（1）產(chǎn)品與服務(wù)市場變化（2）政治經(jīng)濟及社會文化因素2、影響管理跨度的因素（1）個人因素主管個人偏好:比如他有較強烈的“權(quán)力需要”，可能希望管理跨度較大；反之，如果其“社會需要”較為強烈，則可能希望下屬人數(shù)不要太多，這樣才能和其下屬有較多的了解和接觸。主管的能力：能力較強的主管管理跨度較大。下屬的能力：如果下屬能力較強，則主管這管理跨度也可增加。（2）工作因素主管本身工作性質(zhì)：如果一位主管常須花相當(dāng)時間于規(guī)劃、與其他單位溝通、以及非管理性工作上，那么監(jiān)督與協(xié)調(diào)的時間將會減少，管理幅度將相對減少。下屬工作性質(zhì)：是否必須經(jīng)常和主管商量，如果是，則主管之管理跨度自將減少。下屬工作的相似程度及標(biāo)準(zhǔn)化程度：越高則主管的管理跨度可相對擴大。下屬彼此工作之關(guān)聯(lián)性的大小：如果關(guān)聯(lián)性較大，則主管需要用來監(jiān)督和協(xié)調(diào)的時間較多，因此管理跨度將縮小。（3）環(huán)境因素技術(shù)因素：在大批量生產(chǎn)方式之下，管理跨度可以增加很多；反之，如屬手工生產(chǎn)方式，則管理跨度將縮小。地理因素：下屬所在地點是否分散，如果是，則管理跨度自然減少；反之亦然。組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，則管理跨度較窄；反之亦然。第7講HRM及工作分析

為什么工作分析是人力資源管理的平臺和基礎(chǔ)？工作分析的定義工作分析結(jié)果提供與工作本身要求有關(guān)的信息確定工作的任務(wù)和性質(zhì)確定哪種類型的人適合被雇傭來從事這一工作2.工作分析的對象——職位組織最基本的活動單元；相對獨立的責(zé)--權(quán)統(tǒng)一體；同類崗位的總稱；部門、業(yè)務(wù)組和組織劃分的基礎(chǔ)；人進入組織的中介；工作與組織相互支持3.工作分析的步驟步驟一：確定工作分析信息的用途步驟二：搜集與工作有關(guān)的背景信息步驟三：選擇有代表性的工作進行分析步驟四：搜集工作分析的信息步驟五：同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息步驟六：編寫工作說明書和工作規(guī)范4.工作分析所獲信息的應(yīng)用招募與甄選確定報酬的依據(jù)工作績效評價培訓(xùn)確保所有工作職責(zé)落實到人頭5.搜集工作信息的方法訪談法問卷法觀察法現(xiàn)場工作日記/日志法量化的工作分析技術(shù)：職位分析問卷、功能性工作分析法訪談法個人訪談和群體訪談基本原則：任職者的主管/直接上級最好在場被訪者需要十分清楚訪談的目的訪談法的優(yōu)缺點簡單、迅速、應(yīng)用廣泛可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動行為提供了良好的機會向大家解釋工作分析的必要性及功能釋放不滿等信息可能會出現(xiàn)扭曲訪談的準(zhǔn)則與主管人員的密切合作盡快與被訪談?wù)呓⑷谇⒌年P(guān)系按照指導(dǎo)性的提綱或問卷提問訪談內(nèi)容按工作任務(wù)的重要性及發(fā)生頻率排序資料檢查和核對問卷法問卷的結(jié)構(gòu)和問題的類型和內(nèi)容題目設(shè)計：開放式，封閉式優(yōu)點：快速、高效、節(jié)約成本缺點：問卷設(shè)計難度觀察法適用于由身體活動構(gòu)成的工作不適用范圍：律師、設(shè)計工程師觀察法與訪談法結(jié)合使用現(xiàn)場工作日記/日志法工作承擔(dān)者按時間順序以日志的形式記錄每天所進行的活動可能出現(xiàn)夸大和低調(diào)導(dǎo)致信息失真以上的方法宜經(jīng)常綜合使用職位分析問卷職位分析問卷（positionanalysisquestionnaire,PAQ）是一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的工作分析問卷。職位分析問卷包括194個因素，工作分析人員需要這些因素的重要程度。把工作按照五個基本領(lǐng)域進行排序并提供量化的分數(shù)排序。這五個領(lǐng)域是：是否負有決策/溝通/社會方面的責(zé)任；是否執(zhí)行熟練的技能性活動；是否伴隨有相應(yīng)的身體活動；是否操縱汽車/設(shè)備；是否需要對信息進行加工特點：劃分工作等級，便于量化對不同工作進行排序。第8講領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)的行為理論（1）俄亥俄州立大學(xué)的研究“結(jié)構(gòu)”維度和“關(guān)懷”維度結(jié)構(gòu)維度(Initiatingstructure)指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達成組織目標(biāo)。關(guān)懷維度(Consideration)指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。結(jié)構(gòu)和關(guān)懷方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者（“高－高”領(lǐng)導(dǎo)者）常常比其它三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者（低結(jié)構(gòu)，低關(guān)懷，或二者均低）更能使下屬取得高工作績效和高滿意度。高－高風(fēng)格并不總能產(chǎn)生積極效果。有足夠的特例表明這一理論還需加入情境因素。（2）密執(zhí)安大學(xué)的研究員工導(dǎo)向(employeeoriented)員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。生產(chǎn)導(dǎo)向(productionoriented)生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達到目標(biāo)的手段。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。（3）管理方格論布萊克和莫頓(Black&Mouton)二人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維度觀點，在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上提出了管理方格論(managerialgrid)。分別用橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)表示關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)，它在兩個坐標(biāo)軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)具有不同的風(fēng)格，對應(yīng)不同的層次。2、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（1）費德勒模型費德勒的權(quán)變模型指出，有效的群體績效取決于以下二個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度費德勒模型的應(yīng)用第一步：確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)健因素之一是個體的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格用LPC問卷來測量。問卷由16組對照形容詞構(gòu)成（如快樂－不快樂）。答者回想一下自己共事過的所有同事，并找出一個最難共事者以相對積極的詞匯描述最難共事者(LPC得分高)，稱為關(guān)系取向型。得分低的被稱為任務(wù)取向型。費德勒認為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，這意味著如果情境要求任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者，而在此領(lǐng)導(dǎo)崗位上的卻是關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者時，要想達到最佳效果，則要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。第二步：確定情境用LPC問卷對個體的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行評估之后，需要再對情境進行評估，并將領(lǐng)導(dǎo)者與情境進行匹配。費德勒列出了三項維度:領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量（如聘用，解雇，訓(xùn)導(dǎo)，晉升，加薪）的影響程度。第三步：領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配個體的LPC分數(shù)并評估了三項權(quán)變因素之后，費德勒模型指出，二者相互匹配時，會達到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果情境類型則通過對三項情境變量（領(lǐng)導(dǎo)者－成員關(guān)系，任務(wù)結(jié)構(gòu)，職位權(quán)力）的評估來確定。個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑：第一，可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境。第二，可以改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者（2）赫塞-布蘭查德的情境理論情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認為下屬的成熟度水平是一權(quán)變變量。下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者？無論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動。成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境領(lǐng)導(dǎo)模式使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度與費德勒的劃分相同：任務(wù)行為和關(guān)系行為。但是他們認為每一維度有低有高，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示，推銷，參與和授權(quán)：指示（高任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導(dǎo)性行為。推銷（高任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。參與（低任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。授權(quán)（低任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)支持。下屬的成熟度M1:這些人對于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。M2：這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。M3：這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。M4：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須與下屬成熟度適配，才能有效（3）領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論（LMX）喬治·格里奧由于時間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人先建立起關(guān)系。這些個體被視為圈內(nèi)人士，他們受到信任、得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更有可能享有特權(quán)；而其他成員則為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們和領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系建立在正式的權(quán)力系統(tǒng)之上。該理論指出：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者就暗自將某些人劃入圈內(nèi)或圈外，并且這種關(guān)系是相對穩(wěn)固不變的；領(lǐng)導(dǎo)者到底如何將某些人劃入圈內(nèi)尚不清楚，但有證據(jù)表明領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將具有以下這些特點的人員劃入圈內(nèi)：個人特點與領(lǐng)導(dǎo)者相似有能力具有外向的個性特點LMX理論預(yù)測：圈內(nèi)地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更加滿意。對LMX理論進行的考察總體上支持了以上結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者對待下屬的方式是有差異的，但這種差異絕不是隨機的。圈內(nèi)和圈外的不同地位和下屬的績效和滿意度有關(guān)。（4）路徑-目標(biāo)理論它是羅伯特·豪斯(RobertHouse)開發(fā)的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，這一模型從俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)研究和激勵的期望理論中吸收了重要元素。該理論的核心在于，即有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險從而使下屬的這一旅行更為順利按照路徑-目標(biāo)理論(path-goaltheory)，領(lǐng)導(dǎo)者行為被下屬接受的程度取決于下屬將這種