戰(zhàn)略人力資源管理

1益策（中國）學習管理機構戰(zhàn)略人力資源管理主講：吳建國2010年4月9日目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃三、業(yè)務導向的HRM組織運作體系四、組織變革中的HRM體系建設23提高運營效率（TCO）——做得更好提高附加價值（TVO）——進入藍海企業(yè)持續(xù)成長的二條基本途徑從HW發(fā)展看HRM的價值體現(xiàn)4從HW發(fā)展看HRM的價值體現(xiàn)56員工滿意度與公司績效——西爾斯的經(jīng)驗員工滿意提升顧客滿意提升收入增長提高案例1：HRM的價值體現(xiàn)7數(shù)據(jù)來源：翰威特咨詢“任何一家公司如果想要獲取競爭優(yōu)勢……就必須讓每一位員工都保持敬業(yè)。

”

——杰克·韋爾奇47%數(shù)據(jù)來源：華信惠悅案例2：HRM的價值體現(xiàn)員工敬業(yè)度與公司業(yè)績的關系8案例分析：關鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產業(yè)轉型，進入到一個新的領域。通過獵頭公司，引進了一位具有8年同類產品開發(fā)經(jīng)驗的專家級人才擔任新產品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產品計劃開發(fā)周期為6個月，預算投入1000萬，預計該產品投資回報率為50%，由于種種原因，該員工在工作三個月后辭職。三個月后公司才尋找到新的項目負責人，產品開發(fā)周期因此變更為9個月。由于TTM（產品上市時間）的推遲，產品的投資回報率比預計下降了40%。案例3：HRM的價值體現(xiàn)9資料來源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月中國企業(yè)HRM的差距10組織架構績效目標設定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評估任職能力管理招聘與調配薪酬政策與制度人力資本增值業(yè)務策略與核心業(yè)務流程企業(yè)業(yè)務目標及關鍵領域戰(zhàn)略與文化流程與組織人力資源政策與制度愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標工作文化及價值觀職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)化培訓績效管理職位/崗位管理員工職業(yè)化能力管理

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略導向HRM體系模型11

HRM體系的功能模型職位管理招聘怎樣甄別人才繼任計劃組織的繼任要求培訓開發(fā)怎樣使人才快速成長選拔怎樣判斷候選人資格績效管理怎樣評價員工能力管理報酬怎樣回報

12

戰(zhàn)略與業(yè)務需求導向的SOA模型公司戰(zhàn)略組織架構業(yè)務流程組織變革人才發(fā)展員工激勵使命/愿景/價值觀組織設計工作分析績效管理任職資格管理全面薪酬管理招聘與調配人才培養(yǎng)企業(yè)文化（MVV）企業(yè)運作體系HR服務HR功能模塊員工關系目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃三、業(yè)務導向的HRM組織運作體系四、組織變革中的HRM體系建設1314

HR規(guī)劃支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本邏輯戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長人力需求規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才15問卷調查調研訪談資料收集人力質量、數(shù)量及結構分析人力資源管理體系診斷信息、數(shù)據(jù)收集人力需求規(guī)劃人力資源管理體系規(guī)劃人力資源現(xiàn)狀分析3-5年員工數(shù)量、結構預測3-5年人員質量預測獲取需求信息現(xiàn)狀與問題分析3-5年建設規(guī)劃體系規(guī)劃框架人力資源理念需要什么樣的人才如何滿足需要公司戰(zhàn)略對人力的需求HR規(guī)劃的基本步驟愛立信諾基亞朗訊思科北電微軟H公司2001年2.54.42.94.43.14.71.02000年2.74.22.55.33.05.61.01999年3.24.52.88.6/8.81.016單位：萬美元HW公司人均銷售收入與業(yè)界平均水平的對比舉例：HW的人力需求規(guī)劃項目數(shù)據(jù)分類1996年1997年1998年1999年2000年2001年人均銷售訂貨金額（萬）87.782.298.995.3132.8126.3人均銷售收入金額（萬）56.756.171.565.999.394.617HW公司歷年人均產出數(shù)據(jù)比較舉例：HW的人力需求規(guī)劃與同業(yè)企業(yè)人均銷售收入指標比較1999-2001年同業(yè)平均水平：為H公司2001年的3.5倍左右1999-2001年同業(yè)最低水平：為H公司2001年的2.7倍左右H公司人均銷售收入2002-2006增長目標（標桿）上限目標：2002-2006年銷售收入達到公司增長預期，2006年人均銷售收入達到1999-2001年同業(yè)平均水平，人均銷售收入增長水平跟隨銷售收入增長水平。下限目標：2002-2006年銷售收入達到公司增長預期，2006年人均銷售收入達到1999-2001年同業(yè)最低水平，人均銷售收入增長水平跟隨銷售收入增長水平。部門結構比例調整考慮引入IT平臺以及管理水平的日益提高，管理人員和制造人員所占比例將會持續(xù)減少，而網(wǎng)上維護量將逐年遞增，同時，企業(yè)要持久發(fā)展，必須不斷提高核心競爭力。因此，假定從2002年起，管理系統(tǒng)人員比例每年遞減0.5%，制造系統(tǒng)人員比例每年遞減1%，用服系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、市場人員比例每年分別遞增0.5%18HW公司人均產出增長目標設定的主要依據(jù)舉例：HW的人力需求規(guī)劃2001年2002年2003年2004年2005年2006年銷售收入187.5216.0283.0378.0503.0604.0銷售收入倍數(shù)11.151.512.022.683.22銷售收入年增長率15.2%31.0%33.6%33.1%20.1%銷售收入相對倍數(shù)（累積）0.070.230.460.761.00人均銷售收入倍數(shù)11.121.391.782.292.70人均銷售收入年增長率11.6%24.5%27.9%28.7%18.0%人均銷售收入相對增長率（累積）0.070.230.460.761.0019HW公司人均產出增長目標下限值舉例：HW的人力需求規(guī)劃2002年2003年2004年2005年2006年研發(fā)系統(tǒng)人數(shù)45.50%46.00%46.50%47.00%47.50%銷售系統(tǒng)人數(shù)20.50%21.00%21.50%22.00%22.50%制造系統(tǒng)人數(shù)11.00%10.00%9.00%8.00%7.00%用服系統(tǒng)人數(shù)16.50%17.00%17.50%18.00%18.50%管理系統(tǒng)人數(shù)6.50%6.00%5.50%5.00%4.50%20HW公司各大系統(tǒng)人均比例取值舉例：HW的人力需求規(guī)劃21職能部門：嚴格按照比例控制業(yè)務單元：與上年度相比，如果該單位人均銷售收入負增長，則該單位不能增人與上年度相比，如果該單位人均成本正增長，則該單位不能加薪HW公司人均產出增長指標落實的關鍵措施舉例：HW的人力需求規(guī)劃22HW公司2005年末人員數(shù)量及結構管理及其它人員7%技術研究及開發(fā)人員47%生產人員9%市場營銷和服務人員37%員工總數(shù)

35,000多人85%大學以上學歷舉例：HW的人力需求規(guī)劃目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃三、業(yè)務導向的HRM組織運作體系四、組織變革中的HRM體系建設2324人力資源部的發(fā)展階段：低級階段人事行政部辦公室后勤人事

職能型HRM部門組織結構的演進25人力資源部的發(fā)展階段：初級階段人力資源部招聘人事服務培訓工資管理

職能型HRM部門組織結構的演進26人力資源部的發(fā)展階段：中級階段人力資源部招聘/調配人事服務培訓中心薪酬管理績效管理任職資格管理新員工培訓研發(fā)培訓營銷培訓

職能型HRM部門組織結構的演進27人力資源部的發(fā)展階段：高級階段集團總部分公司1/事業(yè)部1分公司n/事業(yè)部n人力資源部1人力資源部n人力資源總部招聘/調配任職資格管理績效管理培訓招聘/調配任職資格管理績效管理培訓大學薪酬管理人事服務企業(yè)文化員工關系

職能型HRM部門組織結構的演進28人力資源部的發(fā)展階段：最高階段集團公司分公司HR分公司HR人力資源專家團分公司HR

職能型HRM部門組織結構的演進29組織特征優(yōu)點不足當外界環(huán)境具有高度的不確定性，技術具有多變性，而職能部門間存在著較高的相互依存性時，這種結構是對中型規(guī)模、多重產品線的企業(yè)是最有效的。（1）獲得適應環(huán)境所必須的協(xié)作；（2）產品間實現(xiàn)人力資源的共享；（3）適合在不確定的環(huán)境下進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革；（4）為職能和生產技能的改進提供了機會；（5）在擁有多種產品的中型企業(yè)效果最佳。（1）需要良好的人際關系和全面的培訓；（2）耗費時間包括經(jīng)常的會議和沖突的解決；（3）來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡；（4）對管理者能力的要求高。示例總裁產品A銷售財務人力資源產品B產品C產品D生產研發(fā)

走向業(yè)務導向的矩陣型組織30HRM部門矩陣式的組織管理模式示意圖業(yè)務單元產業(yè)單元職能單元

業(yè)務管理流程

業(yè)務管理流程

業(yè)務管理流程組織發(fā)展薪酬管理招聘/調配培訓管理專業(yè)管理流程專業(yè)管理流程任職資格績效管理專業(yè)管理流程專業(yè)管理流程專業(yè)管理流程專業(yè)管理流程

業(yè)務導向的HRM部門組織結構31在現(xiàn)有專業(yè)管理線為主的組織結構下，強化面向內部客戶的虛擬業(yè)務管理線選定若干管理/專業(yè)核心骨干人員（分別對口各個企業(yè)/事業(yè)部門/職能部門），賦予其擔負專業(yè)發(fā)展和內部客戶支持/服務的雙重責任，并建立2年為基本周期的責任輪換機制對所有擔負內部客戶支持/服務職責的人員，引入內部客戶評價指標并與其薪酬和職業(yè)發(fā)展有效連接

業(yè)務導向的HRM組織運作模式321第一級初做者學習階段通過按指令做事而貢獻組織2第二級有經(jīng)驗者應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3第三級骨干擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4第四級專家指導階段通過指導他人而作出貢獻5第五級權威領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可對某領域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會具有某一領域的技術專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關領域的知識學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術和勝任力積極學習相關的專業(yè)經(jīng)驗和知識通用專業(yè)類能力等級區(qū)分模型

HRM專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展路徑33

HRM專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展路徑公司戰(zhàn)略與目標

人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理組織人力資源管理日常運作明確：公司使命公司遠景企業(yè)價值觀協(xié)調企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理的政策確定人力資源管理制度之間的相互關系確定組織內人力資源管理政策的實施方法和制度開展人力資源管理日常運作提供專業(yè)咨詢服務進行業(yè)務分析戰(zhàn)略層管理層運作層12334HRM職業(yè)發(fā)展的三層次模型一級二級三級四級助理HR師HR師高級HR師HR專家基層管理者中層管理者高層管理者五級資深HR專家負責HR管理的“運作層”負責HR管理的“管理層”負責HR管理的“戰(zhàn)略層”35四級專業(yè)廣度/影響范圍專業(yè)深度/影響強度二級三級五級一級模式一HRM專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道36專業(yè)廣度/影響范圍專業(yè)深度/影響強度二級三級一級五級’四級’模式二HRM專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道37HR專業(yè)模塊指HR的8個專業(yè)，包括：組織設計與工作分析（職位管理）任職資格管理（能力管理）組織發(fā)展（干部管理）績效管理招聘調配薪酬管理培訓管理員工關系HR專業(yè)服務領域包括：組織變革人才發(fā)展員工激勵HRM專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道38四級（單個HR專業(yè)服務領域）二級（單個HR專業(yè)模塊）五級（HR整個體系）一級（單個HR專業(yè)模塊）（專業(yè)領域系統(tǒng)解決方案）五級’（專業(yè)方法論）四級’模式一模式二三級（單個HR專業(yè)模塊）HRM專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃三、業(yè)務導向的HRM組織運作體系四、組織變革中的HRM體系建設3940技術HRM體系建設的四大關鍵因素41馬克斯.韋伯：孔孟：企業(yè)文化對HRM體系建設的影響42舉例：管理層在績效管理中的責任與技能

管理者對HRM建設的影響43領導推動問題解答制度試運行培訓輔導宣傳動員效果評估修改完善執(zhí)行監(jiān)控HRM體系推行的基本流程44機制創(chuàng)造

人力資源管理的三大任務

價值觀管理人力資源開發(fā)HRM體系建設的三個基本階段45

你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。－－韋爾奇案例：GE前總裁韋爾奇的“活力曲線”構建員工的持續(xù)動力機制46案例：企業(yè)員工能力發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)考核和獎勵對能力發(fā)展的評價與激勵（牽引機制）任職資格體系（基礎平臺）在崗教練：適度授權任務鍛煉過程指導崗位輪換…….離崗訓練：內部培訓委外培訓職業(yè)教育自我學習…….構建員工的能力發(fā)展機制47價值驅動因素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖各業(yè)務單元戰(zhàn)略關鍵業(yè)績指標（平衡計分卡）理解影響公司成功的主要因素公司業(yè)績驅動因素分析勝任能力組織能力分析績效管理體系薪酬激勵體系如何什么戰(zhàn)略圖分析領導力開發(fā)繼任計劃體系長期的高潛質員工方案績效管理+能力管理機制構建（動力管理+能力管理）機制48HW公司績效管理的三個階段解決動力機制中的核心問題49討論：橫向關聯(lián)型目標的分解確定？解決動力機制中的核心問題50問題：如何減少部門指標之間的相互影響將流程型指標進行有效分解，不同部門關注各自責任范圍內的目標將最影響下游部門的目標明確為上游部門的KPI指標在有客觀事實依據(jù)，且經(jīng)過上級部門確認由于流程相關部門原因導致目標無法履行時，可以對目標進行必要的調整解決動力機制中的核心問題51案例討論：“量化”的神話問題一：如何衡量服務人員的微笑服務水平？問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的工作績效？解決動力機制中的核心問題52案例：A公司推行按照年度績效考核成績發(fā)放獎金，在實施的過程中發(fā)現(xiàn)，由于幾個部門之間考核尺度把握的不一致，導致嚴格按照考核標準進行考核的部門考核分數(shù)偏低，并直接影響到該部門員工績效獎金的數(shù)額。案例討論解決動力機制中的核心問題53薪酬體系工資：基本工資職等工資獎金：績效獎金年度獎金單項獎金長效激勵：股票期權累積貢獻基金福利：法定福利住房補貼交通補貼……..全面薪酬的基本構成解決動力機制中的核心問題54案例分析問題：A公司2006年招聘某專業(yè)應屆畢業(yè)生時，根據(jù)外部薪酬調查數(shù)據(jù)，確定了3000元/月的起薪水平。到了2007年，由于市場對此類專業(yè)人才需求的增大，平均薪酬水平提高了25%，為了確保人才質量，公司將起薪提高到了3800元/月。雖然招聘問題得以解決，但由此卻帶來了內部不公，06年進入的員工怨聲載道，為什么師兄比師弟掙得還少？解決動力機制中的核心問題55解決方案方案一：通過獎金方式解決方案二；通過股權等長效激勵方式解決方案三：通過建立職能（職位+能力）薪酬體系在 2-3年內逐步消化解決方案四：非常規(guī)的解決方式解決動力機制中的核心問題56建立戰(zhàn)略導向的能力發(fā)展機制

問題：基于工作的HR管理所不能解決的問題