ERP的相關(guān)管理方法

第6講ERP的相關(guān)管理方法6.1準時生產(chǎn)制6.2精細生產(chǎn)6.3最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)6.4供應(yīng)鏈管理理論與方法6.5客戶關(guān)系管理6.1準時生產(chǎn)制準時生產(chǎn)制(Justintime，JIT)又稱無庫存生產(chǎn)方式(Stocklessproduction)零庫存(Zeroinventories)一個流(Onepieceflow)超級市場生產(chǎn)方式(Supermarketproduction)6.1.1JIT的實質(zhì)6.1.2看板控制系統(tǒng)6.1.3組織準時生產(chǎn)的條件6.1準時生產(chǎn)制

1、JIT的出發(fā)點不斷消除浪費，進行永無休止的改進。為什么要不斷消除浪費？為了提高企業(yè)的競爭力，做到成本領(lǐng)先。兩種不同的經(jīng)營思想：價格=成本+利潤利潤=價格-成本

6.1.1JIT的實質(zhì)JIT遵循的是后一種思想。因為在經(jīng)濟不景氣的時候，成本高的企業(yè)得不到利潤，甚至虧損，就被淘汰；成本低的企業(yè)還可以得到少量的利潤，能夠維持生存和發(fā)展。所以，不斷消除浪費、降低成本，是積極進取的經(jīng)營思想，是企業(yè)的求生之路。而“成本主義”是消極被動的經(jīng)營思想，它將導(dǎo)致企業(yè)虧損、破產(chǎn)、倒閉。6.1.1JIT的實質(zhì)

“浪費”的概念按照豐田汽車公司的說法，凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。美國管理專家的定義：凡是超出增加產(chǎn)品價值所必需的絕對最少的物料、機器和人力資源的部分，都是浪費。兩層意思:

一是不增加價值的活動，是浪費；

二是盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。

6.1.1JIT的實質(zhì)

在生產(chǎn)過程中，只有改變物料實體性狀的活動才能增加價值。增加價值的活動：加工零件，裝配產(chǎn)品，油漆包裝等。不增加價值的活動：點數(shù)，庫存，質(zhì)量檢查，搬運等。這些不增加價值的活動卻增加了成本，因而都是浪費。因此，浪費是應(yīng)當(dāng)不斷消除的。6.1.1JIT的實質(zhì)

2、理想的生產(chǎn)方式JIT認為，庫存不僅造成浪費，還將許多管理不善的問題掩蓋起來，使問題得不到及時解決，比如機器經(jīng)常出故障、設(shè)備調(diào)整時間太長、設(shè)備能力不平衡、工人缺勤、備件供應(yīng)不及時等問題，由于庫存水平高，不易被發(fā)現(xiàn)。6.1.1JIT的實質(zhì)

JIT就是要通過不斷減少各種庫存來暴露管理中的問題，以不斷消除浪費，進行永無休止的改進。為什么說JIT是一種理想的生產(chǎn)方式？兩個原因：一是因為它設(shè)置了一個最高的標準，一種極限，就是“零”庫存。實際生產(chǎn)可以無限地接近這個極限，但卻永遠不可能達到零庫存。有了這個極限，才使得改進永無止境。二是因為它提供了一個無限循環(huán)、不斷改進的途徑，即降低庫存→暴露問題→解決問題→降低庫存6.1.1JIT的實質(zhì)

例如，通過降低在制品庫存，可能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程經(jīng)常中斷，原因是某些設(shè)備出了故障來不及修理，工序間在制品少了，使后續(xù)工序得不到供給。

解決上述問題可以采取兩種不同的辦法：傳統(tǒng)辦法：加大工序間在制品庫存，提供足夠的緩沖，使修理工人有足夠的時間來修理設(shè)備。JIT辦法：分析為什么來不及修理的原因，是備件采購問題還是修理效率問題？能否減少修理工作的時間？6.1.1JIT的實質(zhì)

JIT的思想：“寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋矛盾”。

找到了問題，就可以分析原因，解決問題，使管理工作得到改進，從而達到一個新的水平。當(dāng)生產(chǎn)進行得比較正常時，再進一步降低庫存，使深層次問題得到暴露，通過解決新的問題，使管理水平得到進一步提高。因此，推行JIT是一個不斷改進的動態(tài)過程，不是一朝一夕可以完成的。6.1.1JIT的實質(zhì)

改進的途徑：當(dāng)管理中的問題很明顯時，并不一定從“降低庫存”開始?？梢韵冉鉀Q問題，然后降低庫存。如果現(xiàn)存的問題很多，不去解決它，還要降低庫存，那就會使問題成災(zāi)，甚至使企業(yè)癱瘓。當(dāng)管理水平已達到較高水平時，很多問題往往隱藏很深，就不大容易發(fā)現(xiàn)，在這種情況下通過降低庫存來暴露問題是必要的?！敖档蛶齑妗币鸩竭M行，不能一次降得太多，否則，也會造成問題成堆，解決問題無從下手。6.1.1JIT的實質(zhì)

3、綜合的管理技術(shù)JIT基本思想簡單，但是，實現(xiàn)JIT卻不容易，因為實施JIT幾乎要涉及企業(yè)的每一個部門，滲透到企業(yè)的每一項活動之中。

JIT是一項綜合的管理技術(shù)，它涉及到產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)計劃的編制，機器的改造，設(shè)備的重新布置，工序的同期優(yōu)化，設(shè)備的預(yù)防維修，生產(chǎn)組織和勞動組織的調(diào)整，人員的再培訓(xùn)等各方面的工作。任何一個環(huán)節(jié)不改進，JIT就推行不下去。JIT是生產(chǎn)管理上的一次革命。那種急功近利，要求“立竿見影”，短期內(nèi)就“大見成效”的思想是不符合JIT不斷改進的思想。6.1.1JIT的實質(zhì)6.1.2看板控制系統(tǒng)1、JIT的起源豐田汽車公司的看板管理經(jīng)歷了一個產(chǎn)生、發(fā)展和完善的過程。

20世紀50年代初，看板管理的積極推行者，當(dāng)時在豐田汽車公司機械工廠工作的大野耐一，從美國超級市場的管理結(jié)構(gòu)和工作程序中受到啟發(fā)，從而找到了通過看板來實現(xiàn)“非常準時”思想的方法。

50年代后期日本也出現(xiàn)了超級市場，這就為豐田推行看板管理提供了直接的研究資料。

70年代，豐田采用的生產(chǎn)方式已擴展到汽車工業(yè)以外。雖然各個企業(yè)的做法不盡相同，但其基本思想是一致的。2、推進式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng)對于加工裝配式生產(chǎn)，產(chǎn)品由許多零件構(gòu)成，每個零件要經(jīng)過多道工序加工。要組織這樣的生產(chǎn)，可以采用兩種不同的發(fā)送生產(chǎn)指令的方式。推進式（Push）方法牽引式（Pull）方法6.1.2看板控制系統(tǒng)推進式(Push)方法由一個計劃部門根據(jù)市場需求，按零部件展開，計算出每種零部件的需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一工作地、每一生產(chǎn)車間和生產(chǎn)階段都按計劃制造零部件，將實際完成情況反饋到計劃部門，并將加工完的零部件送到后一道工序和下游生產(chǎn)車間，不管后一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時是否需要。物料流和信息流是分離的。實行推進式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為推進式系統(tǒng)。6.1.2看板控制系統(tǒng)推進式(Push)系統(tǒng)圖（6-1）推進式系統(tǒng)6.1.2看板控制系統(tǒng)牽引式（Pull）方法從市場需求出發(fā)，由市場需求信息牽動產(chǎn)品裝配，再由產(chǎn)品裝配牽動零件加工。每道工序、每個車間和每個生產(chǎn)階段都按照當(dāng)時的需要向前一道工序、上游車間和生產(chǎn)階段提出要求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間和生產(chǎn)階段完全按這些指令進行生產(chǎn)。物料流和信息流是結(jié)合在一起的。實行牽引式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為牽引式系統(tǒng)。日本豐田汽車公司的生產(chǎn)系統(tǒng)就是牽引式系統(tǒng)。

6.1.2看板控制系統(tǒng)牽引式（Pull）系統(tǒng)圖（6-2）牽引式系統(tǒng)

采用牽引式系統(tǒng)可以真正實現(xiàn)按需生產(chǎn)。如果每道工序都按其后工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r間，按需要的品種與數(shù)量生產(chǎn)，就不會發(fā)生不需要的零部件生產(chǎn)出來的情況。6.1.2看板控制系統(tǒng)3、MRPII與JIT的比較共同點以追求利潤為目標的生產(chǎn)管理技術(shù)基本思想的一致性

JIT的基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。

MRPII的計劃主要解決“在何時，需要多少量的何物”的問題。在其運算過程中同樣遵循了“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”的基本思想。也就是說JIT與MPRII都致力于在適當(dāng)?shù)臅r候購買(或制造)適量的物料，既不早也不晚(不同的是MRPⅡ強調(diào)available，JIT強調(diào)Just-in-Time)。兩種管理模式都包含了管理的兩大基本職能：計劃與控制6.1.2看板控制系統(tǒng)

不同點

MRPII起源于美國，JIT起源于日本不同的文化背景導(dǎo)致不同的企業(yè)間關(guān)系及企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化。由于JIT方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業(yè)間關(guān)系方面，JIT方式與代表歐美文化的MPRII有著明顯的差異：在JIT方式中，企業(yè)與供應(yīng)商是緊密協(xié)作和開放的關(guān)系，且強調(diào)和少數(shù)或單一供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，這有利于保證供應(yīng)的及時和供貨的質(zhì)量；而西方文化則強調(diào)契約關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商是供需的市場買賣關(guān)系，因此習(xí)慣在眾多供應(yīng)商競價方式下建立供需關(guān)系，這有助于獲得有利的價格。6.1.2看板控制系統(tǒng)MRPII與JIT遵行的哲理不同MRPII追求企業(yè)資源的合理利用，在哲理上強調(diào)集成；JIT強調(diào)徹底排除浪費。MRPII與JIT管理方法不同MRPII是計劃主導(dǎo)型的生產(chǎn)管理方法，即“推”(PUSH)式方法。整個生產(chǎn)活動依靠事先擬訂的盡可能周密的計劃安排而有了合理的組織與科學(xué)的秩序。JIT則是現(xiàn)場控制主導(dǎo)型的“拉”（PULL）式生產(chǎn)管理方法，生產(chǎn)過程中前一工序的活動是按后續(xù)工序的現(xiàn)場需求來確定的。MRPII強調(diào)計劃推動，JIT強調(diào)需求牽引。MRPII重視計劃，JIT重視現(xiàn)場控制。

6.1.2看板控制系統(tǒng)4、豐田的看板控制系統(tǒng)看板，又稱做傳票卡，是傳遞信號的工具。它可以是一種卡片，也可以是一種信號，一種告示牌?？窗寮捌涫褂靡?guī)則構(gòu)成了看板控制系統(tǒng)。

6.1.2看板控制系統(tǒng)實行看板管理之前，設(shè)備要重新排列，重新布置。做到每種零件都有起源，零件在加工過程中有明確固定的移動路線。每個工作地也要重新布置，在制品與零部件存放在工作地旁邊，而不是庫房，實現(xiàn)車間庫房合一。重新放置使得加工作業(yè)的每一個工作地都有兩個存放處：入口存放處和出口存放處。對于裝配作業(yè)，一個工作地可能有多個入口存放處。6.1.2看板控制系統(tǒng)圖6-3

JIT的設(shè)備布置6.1.2看板控制系統(tǒng)（1）看板看板分兩種，即傳送看板和生產(chǎn)看板。

傳送看板用于指揮零件在前后兩工序之間移動。每一個傳送看板只對應(yīng)一種零件。由于一種零件總是存放在一定的標準容器內(nèi)，所以一個傳送看板對應(yīng)的容器也是一定的。傳送看板只是在上道工序的出口存放處與下道工序的入口存放處之間往返運動。傳送看板的使用6.1.2看板控制系統(tǒng)傳送看板通常包括以下信息:①零件號；②容器容量；③看板號(如:發(fā)出5張的第3號)；④供方工作地號；⑤供方工作地出口存放處號；⑥需方工作地號；⑦需方工作地入口存放處號。6.1.2看板控制系統(tǒng)典型的傳送看板

6.1.2看板控制系統(tǒng)生產(chǎn)看板用于指揮工作地的生產(chǎn)，它規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。

它只在工作地和它的出口存放處之間往返。生產(chǎn)看板的使用6.1.2看板控制系統(tǒng)生產(chǎn)看板通常包括以下信息:要生產(chǎn)的零件號;容器的容量;供方工作地號;供方工作地出口存放處號;看板號(如:發(fā)出4張的第1號)。所需的物料:①所需零件的簡明材料清單；②供給零件的出口存放處位置;③其他信息，如所需工具等。6.1.2看板控制系統(tǒng)典型的生產(chǎn)看板

6.1.2看板控制系統(tǒng)(2)用看板組織生產(chǎn)的過程產(chǎn)品裝配是按裝配計劃進行的。當(dāng)需要裝配某臺產(chǎn)品時，3號工作地就發(fā)出傳送看板，按傳送看板規(guī)定的供方工作地及出口存放處號，找到存放所需零件的容器。將容器上掛著的生產(chǎn)看板取下放到2號工作地的生產(chǎn)看板盒中，并將傳送看板掛到該容器上，將容器運到3號工作地的入口存放處相應(yīng)的位置，供裝配使用。2號工作地的工人從生產(chǎn)看板盒中取出一個生產(chǎn)看板，按生產(chǎn)看板的規(guī)定，到2號工作地的入口存放處找到放置所需零件的容器，從中取出零件進行加工。同時將該容器上的傳送看板放入2號工作地的傳送看板盒中。當(dāng)生產(chǎn)的數(shù)量達到標準容器的要求，則將生產(chǎn)看板掛到該容器上將容器放于2號工作地號的出口存放處規(guī)定的位置。同樣，將2號工作地的傳送看板送到1號工作地的出口存放處，取走相應(yīng)的零件。按同樣的方式，逐步向前推進，直到原材料或其他外購件的供應(yīng)地點。

6.1.2看板控制系統(tǒng)用看板控制物流的全過程，如圖所示：6.1.2看板控制系統(tǒng)

(3)需要多少看板

可以按下式來計算所需的看板數(shù)量N，（6-1）（6-2）（6-3）Nm—傳送看板數(shù)量;Np—生產(chǎn)看板數(shù)量;D—對某零件的日需要量;b—標準容器中放置某種零件的數(shù)量;Tw—零件的等待時間(日)，即傳送看板的循環(huán)時間;Tp—所需的加工時間(日)，即生產(chǎn)看板的循環(huán)時間;Aw—等待時間的容差;Ap—加工時間的容差。其中Aw和Ap應(yīng)該盡可能接近于零。6.1.2看板控制系統(tǒng)當(dāng)零件在兩個工作地之間傳遞時，如果只有一個用戶(下道工序)，則只需一組移動看板；如果有多個用戶，則需多組傳送看板。如果只需要計算看板總數(shù)N，則可按下式計算：

（6-4）6.1.2看板控制系統(tǒng)(4)看板管理的主要工作規(guī)則

①無論是生產(chǎn)看板還是傳送看板，在使用時，必須附在裝有零件的容器上。②必須由需方到供方工作地憑傳送看板提取零件或者由需方向供方發(fā)出信號，供方憑傳送看板轉(zhuǎn)送零件。

6.1.2看板控制系統(tǒng)③要使用標準容器，不許使用非標準容器或者雖使用標準容器但不按標準數(shù)量放入。這樣做可減少搬運與點數(shù)的時間，并可防止損傷零件。④當(dāng)從生產(chǎn)看板盒中取出一個生產(chǎn)看板時，只生產(chǎn)一個標準容器所容納數(shù)量的零。⑤次品不交給下道工序。出現(xiàn)次品本來就是浪費，如果把次品交給下道工序，不僅會造成新的浪費，而且會影響整個生產(chǎn)線的工作。6.1.2看板控制系統(tǒng)5、準時生產(chǎn)的實現(xiàn)

實際上，大多數(shù)在制品存放在出口存放處，出口存放處的在制品數(shù)量可按發(fā)出的生產(chǎn)看板數(shù)計算。當(dāng)傳送看板附在容器上時，則容器不是處于搬運過程中，就是放在入口存放處。于是，可以用發(fā)出的傳送看板數(shù)來計算處于搬運過程和入口存放處的在制品數(shù)量。因此，控制看板的發(fā)出數(shù)量就控制了工序間的在制品的數(shù)量。

6.1.2看板控制系統(tǒng)可以用下述方法來控制與調(diào)整在制品的數(shù)量:①在固定生產(chǎn)作業(yè)計劃期的初期發(fā)出看板。②減少超過維持前后工序不平衡的在制品所對應(yīng)的看板數(shù)。③減少看板，如出現(xiàn)問題，則找出原因。④生產(chǎn)中的問題有些是可以預(yù)先發(fā)現(xiàn)的，有些則只有通過減少在制品庫存的方法才能發(fā)現(xiàn)。⑤要讓每一個人，從工人到管理人員，都動腦筋想辦法來解決發(fā)現(xiàn)的問題。6.1.2看板控制系統(tǒng)⑥采用最簡單易行的、花費最少的方法使生產(chǎn)在新的低庫存水平下運。⑦當(dāng)在較低庫存水平下生產(chǎn)能夠平穩(wěn)地運行時，再減少一些看板。⑧重復(fù)以上過程，直至不需要看板，就實現(xiàn)了準時生產(chǎn)。這是一個無止境的改善過程。在這個過程中，要使問題擺在每個人的面前，讓大家想辦法解決。這個過程是不斷收緊的過程，它使人們永遠不會自滿，永遠會面臨新的問題。這正是JIT的實質(zhì)所在。6.1.2看板控制系統(tǒng)6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施

本節(jié)將要討論如何通過混流生產(chǎn)來減少成品庫存，通過準時采購來減少原材料和外購件庫存，并討論組織JIT的其他條件。顯然，要做到各個階段供給與需求完全同步，是十分困難的。平準化是一種理想狀態(tài)，要接近這種狀態(tài)，必須具備以下幾個條件：組織混流生產(chǎn)；減少調(diào)整準備時間；建立JIT制造單元；準時采購；從根源上保證質(zhì)量。1、組織混流生產(chǎn)

混流生產(chǎn)是為適應(yīng)外部市場變化和企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)的要求提出的。欲使企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)在品種和產(chǎn)量的調(diào)整上，像通過變阻器調(diào)整電阻那樣方便靈活，實際上是做不到的。但如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)混流生產(chǎn)，就可以在滿足市場不斷變化需求的同時，使成品庫存大大減少。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施例如，按市場需求，某廠三月份要生產(chǎn)A，B，C，D四種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品的月產(chǎn)量分別為：A產(chǎn)品400臺，B產(chǎn)品300臺，C產(chǎn)品200臺，D產(chǎn)品100臺，總共1000臺。該月有25個工作日。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施方式一：每種產(chǎn)品各生產(chǎn)一次時，可以先生產(chǎn)A產(chǎn)品400臺；然后生產(chǎn)B產(chǎn)品300臺，再生產(chǎn)C產(chǎn)品200臺，最后生產(chǎn)D產(chǎn)品100臺。優(yōu)點：它可以節(jié)省調(diào)整準備時間。缺點：一部分產(chǎn)品一時供大于求，造成積壓；另一部分產(chǎn)品生產(chǎn)不出來，供不應(yīng)求，發(fā)生缺貨。企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)忙閑不均，各生產(chǎn)單元負荷不平衡。某些原材料和外購件暫時積壓，造成浪費。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施方式二：每天生產(chǎn)A產(chǎn)品16臺，B產(chǎn)品12臺，C產(chǎn)品8臺，D產(chǎn)品4臺。一個月25天重復(fù)25次優(yōu)點：產(chǎn)品積壓與短缺的情況將大大減少，企業(yè)內(nèi)部資源利用情況也將好得多。缺點：月生產(chǎn)頻率為25，調(diào)整準備時間為原生產(chǎn)安排(月生產(chǎn)頻率為1)的25倍。解決辦法：設(shè)法減少每次調(diào)整準備時間。進一步擴大生產(chǎn)頻率，可以做到按“AAAA→BBB→CC→D”這樣的順序輪番生產(chǎn)，1/4個工作日重復(fù)一次，一個月重復(fù)100次。這樣，對顧客的服務(wù)與對企業(yè)資源的利用情況就更好。當(dāng)然，總的調(diào)整準備時間將更多。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施這樣改進下去，可以達到一個極限，即按“A—B→C—A—B→C—A→B→A—D”這樣的順序重復(fù)生產(chǎn)，這就達到了理想的情況，實現(xiàn)了混流生產(chǎn)。雖然仍然是1/4個工作日重復(fù)一次這個循環(huán)，但生產(chǎn)頻率更大了。A產(chǎn)品每月重復(fù)生產(chǎn)400次，B產(chǎn)品重復(fù)300次，C產(chǎn)品重復(fù)200次，D產(chǎn)品重復(fù)100次。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施

按方式二減少批量生產(chǎn)，擴大生產(chǎn)頻率，不僅提高了對顧客的服務(wù)水平，改進了制造資源的利用，而且還有以下好處：(1)使工人操作更容易熟練(2)提高了對需求的響應(yīng)性(3)降低了庫存(4)縮短了每臺產(chǎn)品的制造周期

6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施2、減少調(diào)整準備時間從狹義上講，調(diào)整準備時間是指機器從加工一種零件到加工另一種零件的轉(zhuǎn)換時間。本文主要從狹義上講。(1)提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性要提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性可以從兩個方向努力：一是改變勞動工具。改變勞動工具主要是購置具有柔性的加工設(shè)備，如數(shù)控機床、加工中心、柔性制造單元等。也包括改造現(xiàn)有的設(shè)備和工藝裝備，使其在加工不同零件時能快速調(diào)整。通過改造現(xiàn)有的設(shè)備和工藝裝備來提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，是一種值得推廣的方法。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施二是改變勞動對象。改變勞動對象主要是從不同產(chǎn)品中找出設(shè)計屬性和制造屬性相似的零件，將相似零件分類歸族。同一族零件由于制造工藝相似，可以用構(gòu)成一個生產(chǎn)單元的一組機器來加工。由于一族零件相似，其加工中的轉(zhuǎn)換時間可以大大減少，從而提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。這就是成組技術(shù)的思想。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施(2)改進操作工藝通常，可以采用以下方法來減少調(diào)整準備時間：

①盡可能在機器運行時進行調(diào)整準備。

②盡可能消除停機時的調(diào)整時間。③進行人員培訓(xùn)。

④對設(shè)備和工藝裝備進行改造。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施3、建立JIT制造單元

JIT制造單元是按產(chǎn)品對象布置的。一個制造單元配備有各種不同的機床，可以完成一組相似零件的加工。

JIT制造單元有兩個明顯的特征:

一是在該制造單元內(nèi)，零件是被一個一個地經(jīng)過各種機床加工的，而不是像一般制造單元那樣一批一批地在機床間移動。在單元內(nèi)，工人隨著零件走，從零件進入單元到加工完離開單元，始終是一個工人操作。

6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施

二是JIT制造單元具有很大的柔性，它可以通過調(diào)整單元內(nèi)的工人數(shù)使單元的生產(chǎn)率與整個生產(chǎn)系統(tǒng)保持一致。U型布置使工人能集中在一起，增加了工人之間接觸的機會，形成一個集體，也使工人在工作轉(zhuǎn)換時行走路線較短。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施4、準時采購

采購中有大量活動是不增加產(chǎn)品價值的。訂貨、修改訂貨、收貨、開票、裝卸、運輸、質(zhì)量、檢查、入庫、點數(shù)、運轉(zhuǎn)、送貨，等等，都不增加產(chǎn)品的價值。準時采購的目的就是要消除這些浪費，消除原材料與外購件的庫存。如何消除這些浪費？應(yīng)該先從供貨質(zhì)量抓起。如果供貨質(zhì)量可以保證，就可以取消購入檢查。有人認為取消購入檢查會增加風(fēng)險，實際上，推行JIT減少了質(zhì)量不合格的風(fēng)險。

6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施4、準時采購

要消除采購中的浪費，就應(yīng)該選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠家。要同供應(yīng)廠家建立新型的關(guān)系。這種關(guān)系應(yīng)該是長期的、互利的。因為只有建立長期的關(guān)系，才能解決供貨質(zhì)量問題，只有雙方都有利，才能建立長期合作關(guān)系。在選擇供應(yīng)廠家時，要考慮五個因素：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的競爭力、地理位置和價格。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施5、從根源上保證質(zhì)量質(zhì)量是實行JIT的保證，不從根本上保證質(zhì)量，則不可能成功地實行JIT。JIT給全面質(zhì)量管理增加了新的特色。它使“必要的工作”這一模糊的概念變得十分清楚，大大提高了質(zhì)量管理的有效性。

TQM：開始就把必要的工作做正確。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施實行TQM的措施：（1）將用戶的要求作出明確規(guī)定，將其作為產(chǎn)品質(zhì)量的標準。TQM不僅要規(guī)定外部用戶對質(zhì)量的要求，而且要規(guī)定內(nèi)部用戶對質(zhì)量的要求；不僅要對外部用戶提供符合要求的產(chǎn)品，而且要對內(nèi)部用戶提供符合要求的產(chǎn)品。（2）要使工藝過程得到控制，做好兩件事：一是操作工人的參與，二是要解決問題。解決問題要找到根本的原因，防止問題重復(fù)出現(xiàn)。6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施（3）維持工藝過程處于控制狀態(tài)可采用三種方法：操作者更多的參與，統(tǒng)計過程控制和防錯。當(dāng)正確的操作方法與錯誤的操作方法一樣容易做的時候，人們總是選擇正確的操作方法。防錯方法的實質(zhì)就是要使正確的操作容易做，而錯誤的操作難以做或者不能做。防錯方法不僅可用于工序質(zhì)量控制，而且可用于檢查和產(chǎn)品設(shè)計。防錯方法與統(tǒng)計過程控制方法同樣重要。

6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施

實行JIT，需要一件才生產(chǎn)一件，當(dāng)加工過程出現(xiàn)問題時，可以立即得到反饋信息，立即采取糾正措施。下道工序是上道工序的用戶，是上道工序質(zhì)量最權(quán)威的檢驗者，而且實行的不是抽檢，是100%的檢查。這不僅取消了工序間的專職檢查消除了這一不增加價值的活動，而且更徹底地保證了質(zhì)量。另外當(dāng)某道工序出現(xiàn)質(zhì)量問題時，生產(chǎn)就會停下來。這種壓力迫使每個操作者保證質(zhì)量，防止繼續(xù)生產(chǎn)廢品，有利于找出問題的根本原因。在開始實行JIT時，不可能使工藝過程得到完全的控制，因而不可能消除不合格品，但是，一定要做到有預(yù)見性，預(yù)見要出多少不合格品。要使生產(chǎn)過程有預(yù)見性，其中很重要的一條是保證設(shè)備的可靠性，要保持設(shè)備處于可用狀態(tài)，保證設(shè)備在運行中不發(fā)生故障。為此，要對設(shè)備進行全面生產(chǎn)維修。返回6.1.3組織JIT生產(chǎn)的措施6.2精細生產(chǎn)6.2.1精細生產(chǎn)的起源6.2.2精細生產(chǎn)的基本思想6.2.3精細生產(chǎn)的主要內(nèi)容6.2.1精細生產(chǎn)的起源精細生產(chǎn)起源于日本豐田汽車公司。但是，它的出現(xiàn)不是偶然的。精細生產(chǎn)有其深刻的歷史淵源。1、從手工生產(chǎn)到大量生產(chǎn)

⑴手工生產(chǎn)方式

19世紀末，法國巴黎機床公司開始制造汽車，它采用的是一種典型手工生產(chǎn)方式。

⑵大量生產(chǎn)方式

1908年，亨利·福特推出了他的T型車。1914年，實行流水線生產(chǎn)。2、從大量生產(chǎn)到精細生產(chǎn)⑴大量生產(chǎn)方式的衰落⑵精細生產(chǎn)方式的出現(xiàn)

(3)三種生產(chǎn)方式的比較精細生產(chǎn)綜合了手工生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式的優(yōu)點，克服了兩者的缺點使它成為新形勢下最有生命力的生產(chǎn)方式。表6-2對三種生產(chǎn)方式作了簡明對比。

6.2.1精細生產(chǎn)的起源(3)三種生產(chǎn)方式的比較

6.2.1精細生產(chǎn)的起源6.2.2精細生產(chǎn)的基本思想1、精細生產(chǎn)的基本含義英文詞“Lean”的本意是指人或動物瘦，沒有脂肪。譯成“精細生產(chǎn)”反映了“Lean”的本意，反映了Leanproduction的實質(zhì)。日本人工作上追求完美無缺，在制造上講雙“零”—零缺陷和零庫存。這就是“精”和“細”的所在，精指質(zhì)量高，細指庫存低。

精細生產(chǎn)是由資源稀缺引起的，其思想早就有了。我國江浙一帶，人口稠密，土地資源緊張。只有實行“精耕細作”，充分利用每一寸土地，才能生產(chǎn)足夠的糧食和蔬菜，供眾多人口消費?！熬氉鳌本褪寝r(nóng)業(yè)上的精細生產(chǎn)。

2、精細生產(chǎn)的基本原理①不斷改進改進，就是永遠不滿足于現(xiàn)狀，不斷地發(fā)現(xiàn)問題，尋找原因，提出改進措施，改變工作方法，使工作質(zhì)量不斷提高。事物是發(fā)展變化的，新事物、新問題天天都會出現(xiàn)，任何先進的方法都有缺陷，都有改進的余地。誰能不斷改進，誰就能贏得競爭。

6.2.2精細生產(chǎn)的基本思想圖6-8“創(chuàng)新+維持”與“創(chuàng)新+改進”的效果比較返回6.2.2精細生產(chǎn)的基本思想2、精細生產(chǎn)的基本原理②消除對資源的浪費零庫存和零缺陷。③協(xié)力工作協(xié)力工作是將職業(yè)、專長不同的人組織到一起，以小組的形式完成特定任務(wù)的工作方式，即團隊。

④溝通人員之間、部門之間、本企業(yè)與顧客、供應(yīng)廠家之間都需要溝通，現(xiàn)代化的通訊手段是實現(xiàn)組織之間溝通的物質(zhì)條件。

6.2.2精細生產(chǎn)的基本思想2、精細生產(chǎn)的基本原理

總之，不斷改進是精細生產(chǎn)的指導(dǎo)思想；消除浪費是精細生產(chǎn)的目標；協(xié)力工作是實現(xiàn)精細生產(chǎn)的保證。6.2.2精細生產(chǎn)的基本思想6.2.3精細生產(chǎn)的主要內(nèi)容1、與用戶的關(guān)系在福特時代：汽車制造商——中間商——用戶以豐田汽車公司為代表的精細生產(chǎn)，在處理與用戶的關(guān)系方面采取了完全不同的態(tài)度與做法?！坝脩糁辽稀?、“用戶第一”是公司處理與用戶關(guān)系的指導(dǎo)思想。在這種思想指導(dǎo)下，公司采取了積極主動的態(tài)度，搞“主動銷售”。主動銷售的成本雖然更高，但是公司掌握了第一手市場資料，并與用戶建立了長期相互信任的關(guān)系。

2、新產(chǎn)品開發(fā)精細生產(chǎn)在產(chǎn)品開發(fā)上有四個方面與大量生產(chǎn)不同。

(1）領(lǐng)導(dǎo)地位(2）協(xié)力工作(3）溝通

(4）并行開發(fā)

6.2.3精細生產(chǎn)的主要內(nèi)容3、與供應(yīng)廠家的關(guān)系對于大量生產(chǎn)，裝配廠與零件供應(yīng)廠之間是一種主仆關(guān)系。在大量生產(chǎn)方式下，汽車裝配廠的供應(yīng)廠家數(shù)通常為1000～2500之間。由于供應(yīng)廠家不了解整個產(chǎn)品，它們不知如何保證整個產(chǎn)品質(zhì)量，也不知從何處改進。更重要的是，供應(yīng)廠家也沒有改進工作的積極性，它們沒有長期合作的打算，也沒有改進質(zhì)量的積極性。

6.2.3精細生產(chǎn)的主要內(nèi)容3、與供應(yīng)廠家的關(guān)系在精細生產(chǎn)方式下，供應(yīng)廠與裝配廠是一種合作關(guān)系。供應(yīng)廠是從合作共事過的企業(yè)中挑選的。在新產(chǎn)品開發(fā)初期，供應(yīng)廠家就可以參加進來。這樣，裝配廠只需同較少的供應(yīng)廠直接打交道。日本的汽車制造廠的供應(yīng)廠一般只有300家左右。6.2.3精細生產(chǎn)的主要內(nèi)容4、精細企業(yè)全面實行精細生產(chǎn)的企業(yè)是精細企業(yè)(LeanEnterprise)。精細企業(yè)包括以下五個方面的含義。(1）產(chǎn)品只要能提供滿足顧客需求的功能，產(chǎn)品包含的物化勞動和活勞動越少越好，任何多余的勞動都是浪費。

(2）生產(chǎn)過程追求高市場響應(yīng)度，零庫存(3）工廠布置盡可能少地占用并最有效地利用土地和空間

6.2.3精細生產(chǎn)的主要內(nèi)容4、精細企業(yè)全面實行精細生產(chǎn)的企業(yè)是精細企業(yè)(LeanEnterprise)。精細企業(yè)包括以下五個方面的含義。

(4）組織是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的保證

(5）環(huán)境精細企業(yè)是少污染的企業(yè)。這也是精細的一個含義。

6.2.3精細生產(chǎn)的主要內(nèi)容6.5客戶關(guān)系管理6.5.1CRM的產(chǎn)生背景6.5.2CRM的概念與發(fā)展階段6.5.3CRM的作用6.5.4CRM的原理6.5.5CRM的內(nèi)容6.5.6CRM的實施6.5.1CRM的產(chǎn)生背景1、CRM的產(chǎn)生當(dāng)社會由工業(yè)社會進入信息社會后，社會發(fā)生了巨大的變化，這些變化對企業(yè)產(chǎn)生了深刻的影響，表現(xiàn)在以下各個方面。

①經(jīng)營思路從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心

②管理戰(zhàn)略從市場占有率轉(zhuǎn)向客戶占有率

③經(jīng)營成果的標志從投資回報率轉(zhuǎn)向客戶保持率

6.5.1CRM的產(chǎn)生背景1、CRM的產(chǎn)生

④提高利潤的手段從內(nèi)部的節(jié)支轉(zhuǎn)向外部的增收

⑤信息管理由分散走向集成⑥信息技術(shù)的發(fā)展由局部網(wǎng)絡(luò)走向全球網(wǎng)絡(luò)總之，以客戶為中心、客戶占有率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶忠誠度均是圍繞著客戶而言的，而要留住客戶，必須在企業(yè)與客戶的關(guān)系上做文章。6.5.2CRM的概念與發(fā)展階段企業(yè)與外界的關(guān)系主要表現(xiàn)在三個方面。

（1）企業(yè)與客戶的關(guān)系（2）企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系（3）企業(yè)與代理商、零售商的關(guān)系在以上三種關(guān)系中，反映了客戶是一個重要的方面，企業(yè)要在客戶關(guān)系方面下功夫，要留住老客戶，爭取新客戶，研究客戶，提升客戶關(guān)系。6.5.2CRM的概念與發(fā)展階段客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)是指企業(yè)通過與客戶之間及時而多方面的溝通與交流，進而與客戶建立長期良好的關(guān)系，這種關(guān)系甚至超出了交易的范疇。CRM也是一種將客戶資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)收益的管理方法。CRM始終強調(diào)以客戶為中心，是一種顧客驅(qū)動的模式。CRM本身是一種管理方法，它借助于信息技術(shù)，迅速地發(fā)展成為軟件。

CRM發(fā)展階段：CRM發(fā)展的第一階段是前端辦公室(FrontOffice)型階段。CRM發(fā)展的第二階段是電子商務(wù)型階段。CRM發(fā)展的第三階段是分析型階段。

6.5.2CRM的概念與發(fā)展階段6.5.3CRM的作用

客戶關(guān)系管理是一種新穎的企業(yè)戰(zhàn)略和管理手段。CRM與ERP系統(tǒng)一起形成了前后的無縫結(jié)合，將會產(chǎn)生很好的效果。

（1）開拓市場（2）吸引客戶（3）減少了銷售環(huán)節(jié)（4）降低了銷售成本（5）提高了企業(yè)的運行效率（6）加強了各部門的協(xié)調(diào)（7）提高員工工作的有效性6.5.4CRM的原理1、重視客戶價值

客戶對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和無形資產(chǎn)的反應(yīng)體現(xiàn)了客戶價值，重視對客戶價值的管理可以顯著地提高企業(yè)盈利的能力?？蛻魧Ξa(chǎn)品的感覺，反映在對產(chǎn)品的選擇、產(chǎn)品的價格方面；客戶對服務(wù)的感覺，反映在增值服務(wù)的提供方式、增值服務(wù)的提供品種方面。根據(jù)客戶的不同要求，為他們提供不同的附加值，增加客戶的滿意度和忠誠度。

對客戶價值的了解需要通過與客戶的交流而得到。6.5.4CRM的原理2、應(yīng)用“一對一”的理論取代傳統(tǒng)的群體式營銷方式的是“一對一”個性化服務(wù)。企業(yè)只能通過與客戶的交流行為來增加客戶的忠誠度。

不同客戶的價值是不一樣的，各個客戶的需求也是不一樣的。因此，企業(yè)應(yīng)該開展一種個性化的服務(wù)去滿足不同客戶的要求。在客戶關(guān)系的整個生命周期中跟蹤客戶：通過收集工作匯總客戶信息，建立客戶檔案，做到了解每個客戶，關(guān)懷每個客戶，滿足每個客戶，做到為不同客戶提供不同的服務(wù)。只有這樣，才能真正留住客戶，留住企業(yè)發(fā)展的資源。3、定位客戶類型(1)關(guān)系客戶關(guān)系客戶和供應(yīng)商是一種依賴的關(guān)系，他們關(guān)心的是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，購物的環(huán)境、購物時所花費的時間和精力，他們希望找到一家公司，雙方能夠建立一種長期友好的關(guān)系，供應(yīng)商能夠“一對一”地為他們服務(wù)，而且是終生服務(wù)的關(guān)系。至于價格，不是主要考慮的因素。毫無疑問，這類客戶能給企業(yè)帶來可觀的利潤，客戶的忠誠度將會很高，是價值較高的客戶，屬于高利客戶。6.5.4CRM的原理3、定位客戶類型(2)交易客戶交易客戶和供應(yīng)商純粹是一種買賣的關(guān)系。他們惟一關(guān)心的是產(chǎn)品的價格和打折的動向，至于采購所化費的時間和精力，他們并不太關(guān)心。當(dāng)價格不合適時，他們會轉(zhuǎn)移采購的方向，所以談不上什么客戶忠誠度。因此，這類客戶給企業(yè)帶來的利潤較低，屬于低利的客戶。

6.5.4CRM的原理4、推行拉式模式

在物資短缺的時代，實行的是推式的市場模式。推式模式往往是由預(yù)測來啟動的，根據(jù)預(yù)測的需求產(chǎn)生產(chǎn)品的需求，然后推向客戶，即由企業(yè)來引導(dǎo)市場的需求，通過庫存來調(diào)整市場的需求。在推式市場結(jié)構(gòu)中，企業(yè)為主動，客戶為被動。企業(yè)從中可以得到部分的效益。推式模式的主要優(yōu)點是企業(yè)資源利用具有可預(yù)測性，其主要缺點是由于這種預(yù)測很可能是不準確的，因此就有可能產(chǎn)生呆滯產(chǎn)品，這些存貨將會給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險，因為過多的產(chǎn)品堆積使客戶對產(chǎn)品銷售更加的敏感，銷售額反而減少，以致造成銷售的惡性循環(huán)。6.5.4CRM的原理在物資豐富的時代，實行的是拉式的市場模式，拉式模式往往是由客戶需求來啟動的，由客戶需求來產(chǎn)生產(chǎn)品需求。它是一種將需要的產(chǎn)品，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給客戶的市場模式，又稱做及時系統(tǒng)(JustInTime，JIT)。拉式市場模式是由客戶來引導(dǎo)市場的需求，在拉式市場結(jié)構(gòu)中，客戶為主動，企業(yè)為被動，企業(yè)向客戶讓利，并不斷地創(chuàng)造新的資源和新的需求。拉式模式的主要優(yōu)點是需求準確，庫存降低，甚至達到零庫存，因此成本下降。其主要缺點是對預(yù)期的需求反應(yīng)不夠迅速。6.5.4CRM的原理

CRM的新觀念是建立在拉式市場模式之上的，客戶是主動的，銷售人員采取的是耐心傾聽客戶需要的銷售方式，因此，銷售人員則處于被動的地位。拉式市場模式是一種較為有利的模式，能夠通過客戶與銷售人員的交流，做到更好地溝通，便于企業(yè)了解客戶的感覺，掌握市場脈搏，取得較大的效益。6.5.4CRM的原理6.5.5CRM的內(nèi)容CRM的內(nèi)容有：銷售自動化營銷自動化客戶服務(wù)與支持商務(wù)智能6.5.5CRM的內(nèi)容1、銷售自動化銷售自動化(SalesForceAutomation，SFA)是以自動化方法替代原有的銷售過程，這個自動化方法即信息技術(shù)。有了銷售自動化，可以縮短銷售周期，并使銷售人員及時掌握市場信息，獲取銷售利潤。

CRM的銷售自動化部分中主要包含:(1)現(xiàn)場銷售

(2)電話銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售(3)客戶管理(4)獎金管理(5)日歷日程表通過基于網(wǎng)絡(luò)的日歷日程表系統(tǒng)，對公司每個員工的工作任務(wù)進行安排，這些任務(wù)可以通過網(wǎng)絡(luò)送到各個員工自己的日歷日程表中。這樣就可以保證企業(yè)內(nèi)部的信息能夠準確、及時、有效地進行交流。6.5.5CRM的內(nèi)容2、營銷自動化

營銷自動化是銷售自動化的補充。營銷自動化是通過營銷計劃的編制、執(zhí)行和結(jié)果分析、清單的產(chǎn)生和管理、預(yù)算和預(yù)測、資料管理、建立產(chǎn)品定價和競爭等信息的知識庫、提供營銷的百科全書、進行客戶跟蹤、分銷管理，以達到營銷活動的設(shè)計目的。6.5.5CRM的內(nèi)容

(1)營銷活動管理市場部的各項營銷活動的有關(guān)項目都可以在CRM中表示，如地點、媒體、開始日期、結(jié)束日期、任務(wù)進度、責(zé)任人、預(yù)算、開支、預(yù)測效果等信息。通過計算機處理，保證了工作信息準確、及時地傳遞，便利了管理及有關(guān)信息的共享，并使市場部員工擺脫了日常的重復(fù)工作，可以將注意力集中于營銷活動的有效策劃上。

6.5.5CRM的內(nèi)容(2)營銷百科全書企業(yè)在數(shù)據(jù)倉庫中存放了許多種在銷商品的基本信息，同時要求列出各種商品的定價、性能等的詳細信息。在CRM的營銷功能中有一部“營銷百科全書”，它能夠為公司提供有關(guān)產(chǎn)品的定價、性能、競爭信息等知識。(3)網(wǎng)絡(luò)營銷企業(yè)的網(wǎng)上商店的公告欄雖然已經(jīng)具備了某些網(wǎng)絡(luò)營銷的功能(它可以發(fā)布促銷信息)，但是公告欄是一種非主動的信息發(fā)布方式。CRM要求企業(yè)能夠通過各種方式，如個性化網(wǎng)頁、針對不同客戶定制的郵件、公告欄。這就要求CRM必須具備個性化網(wǎng)頁的自動生成功能，以及電子郵件中心。(4)日歷日程表同銷售自動化中的日歷日程表功能相似，在營銷自動化中，也可以利用公司現(xiàn)有的內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)的功能來實現(xiàn)公司員工的工作安排，將相應(yīng)的任務(wù)安排通過網(wǎng)絡(luò)送到各個員工自己的日歷日程之中，以保證公司內(nèi)部信息的交流。3、客戶服務(wù)與支持

客戶服務(wù)與支持(CustomerService&Support，CSS)是客戶關(guān)系管理中的重要部分。它是通過呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)的。這樣便于產(chǎn)生客戶的縱向及橫向銷售業(yè)務(wù)。客戶服務(wù)與支持為客戶提供了產(chǎn)品質(zhì)量、業(yè)務(wù)研討、現(xiàn)場服務(wù)、訂單跟蹤、客戶關(guān)心、服務(wù)請求、服務(wù)合同、維修調(diào)度、糾紛解決等功能。

6.5.5CRM的內(nèi)容客戶服務(wù)與支持的功能一般包括如下幾點：

(1)安裝產(chǎn)品的跟蹤

(2)服務(wù)合同管理

(3)求助電話管理

(4)退貨和檢修管理

(5)投訴管理和知識庫

(6)客戶關(guān)懷

(7)日歷日程表6.5.5CRM的內(nèi)容4、商務(wù)智能

當(dāng)銷售自動化、營銷自動化和客戶服務(wù)與支持三方面的功能實現(xiàn)之后，將會產(chǎn)生大量的客戶和潛在的客戶的各方面的信息，這些信息是寶貴的資源，利用這些信息可以進行各種分析，以便產(chǎn)生涉及客戶關(guān)系方面的商務(wù)智能方案，供決策者及時做出正確的決策。因此，除了以上三方面功能之外，尚可以增加的一個功能就是商務(wù)智能。

在CRM中，為企業(yè)的各級人員提供了強大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析功能，實現(xiàn)了商務(wù)智能的作用。商務(wù)智能包括:銷售智能、營銷智能、客戶智能等內(nèi)容OCRM的商務(wù)智能是一種通過數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)生報表，并對報表進行分析和決策支持的工具。6.5.5CRM的內(nèi)容演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除?CAD/CAPP/PDM/ERP

信息集成策略與實施

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