下半系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析掌中寶完整版

下半系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析掌中寶問項(xiàng)目經(jīng)理該如何辦(從項(xiàng)目經(jīng)理的角度提出解決問題的方法)。遇到自己不會(huì)做的，也要寫點(diǎn)東西，另外，案例的評(píng)分礎(chǔ)知識(shí)的掌握進(jìn)行一個(gè)評(píng)測，只是出題的方式不基礎(chǔ)知識(shí)，總以為上午選擇很容易，忽悠認(rèn)真學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)知識(shí)，基礎(chǔ)知識(shí)掌握好(1)可行性研究---------不是重點(diǎn)，建議不做過多的學(xué)習(xí)！1、技術(shù)可行性分析；2、經(jīng)濟(jì)可行性分析；3、運(yùn)行環(huán)境可行性分析；4、其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等1、沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析；2、調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟；3、沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；2、政策風(fēng)險(xiǎn)；3、市場風(fēng)險(xiǎn)(2)整體管理－－－－重點(diǎn)，一定要弄懂！理意味著項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的啟動(dòng)階段直到項(xiàng)目收尾階段的整個(gè)項(xiàng)目生工作、技術(shù)工作和商務(wù)工作燈。綜合性管理意味著項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購、根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況，項(xiàng)目整體管理的重點(diǎn)隨項(xiàng)目的不同而有所變化。項(xiàng)目整體管理知識(shí)域包括保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項(xiàng)目所需要的各個(gè)工程。輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn)章程2)選擇項(xiàng)目經(jīng)理3．項(xiàng)目計(jì)劃管理1)項(xiàng)目計(jì)劃制定輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃2)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行3)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4．整體變更控制5．項(xiàng)目收尾尾就是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉。也就是我們通常所講說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對(duì)外宣稱項(xiàng)目結(jié)。在的問題及補(bǔ)救措施？理一起考、對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本 范圍管理確定在項(xiàng)目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項(xiàng)目范圍在項(xiàng)目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項(xiàng)目范圍管理也要管理項(xiàng)目范圍的這種變項(xiàng)目范圍的管理，是通過5個(gè)項(xiàng)目管理過程來實(shí)現(xiàn)的：(1)編制范圍管理計(jì)劃：制定一個(gè)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，以規(guī)定如何定義、檢驗(yàn)、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。(2)范圍定義：這個(gè)過程給出關(guān)于項(xiàng)目和產(chǎn)品的詳細(xì)描述，這些描述寫在詳細(xì)的項(xiàng)(3)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項(xiàng)目的可交付成果和項(xiàng)目工作細(xì)分為更小的、更易于管理的單元。在項(xiàng)目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)(workbreakdownstnitureWBS分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分(4)范圍確認(rèn)：該過程決定是否正式接受已完成的項(xiàng)目可交付成果。(5)范圍控制：監(jiān)控項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。能，并經(jīng)過用戶確認(rèn)的過程。范圍管該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制。涉及定義明確了項(xiàng)目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項(xiàng)書進(jìn)行修改和細(xì)化，以反映項(xiàng)目本身和外部環(huán)的情況：，我們應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)呢(范圍管理應(yīng)對(duì)措施)--但是這只得具體情況進(jìn)行具體的分析！義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS；2、對(duì)項(xiàng)目義(4)進(jìn)度管理----重點(diǎn)，一定要弄懂(1)活動(dòng)定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動(dòng)就完成了工程項(xiàng)目(2)活動(dòng)排序：明確各活動(dòng)之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。(3)活動(dòng)資源估算：估算每一活動(dòng)所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品(4)活動(dòng)歷時(shí)估算：估算完成各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)所需工時(shí)單位數(shù)。(5)制定進(jìn)度表：分析活動(dòng)順序、歷時(shí)、資源需求和進(jìn)度約束來編制項(xiàng)目的進(jìn)度管理需要掌握的知識(shí)點(diǎn)：①要求WBS盡量細(xì)化，明確各項(xiàng)活動(dòng)間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖(雙代號(hào)或單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖)，制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃；②要對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，并要有一個(gè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時(shí)糾偏；③設(shè)定項(xiàng)目的里程碑，對(duì)每個(gè)里程碑進(jìn)行評(píng)審，以確定是否進(jìn)入下一階段；④要有一個(gè)好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管管理的工作效率。進(jìn)度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法，其中還要注意可能會(huì)和成本一起考！13、14、15、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果一定要根據(jù)題目中得真實(shí)場景案例進(jìn)行答題！活動(dòng)的識(shí)別以及歸檔的過程叫做活動(dòng)定義。輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃。項(xiàng)目活動(dòng)清單是根據(jù)WBS通過進(jìn)一步細(xì)化得到。PDMADM雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖)輸入：項(xiàng)目活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動(dòng)清單、更新的活動(dòng)屬性輸出：活動(dòng)資源需求、活動(dòng)清單(更新)目活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間為基礎(chǔ)，通過類比來推測估算當(dāng)前項(xiàng)目所需的時(shí)間、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算：(樂觀+4個(gè)正常+悲觀)÷6能最后完成，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不變是相對(duì)的，而變PERT時(shí)間期望值=(樂觀+4個(gè)正常+悲觀)÷6、活動(dòng)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀-樂觀)÷6：持續(xù)時(shí)間的壓縮(縮短關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)，可以采用趕工(費(fèi)用交換)，快速跟進(jìn)(并行處產(chǎn)生影響，而關(guān)加資源。以確保項(xiàng)目能夠按進(jìn)度計(jì)劃完成？(1)基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；(2)建立差(SV)和進(jìn)度效率指數(shù)(SPI)，進(jìn)行偏差分析；(3)確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制；(4)對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更目管理工具，提高項(xiàng)目管理的工作效率。(5)成本管理-----重點(diǎn)，一定要弄懂項(xiàng)目管理受范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量的約束，項(xiàng)目成本管理在項(xiàng)目管理中占有重要地項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。具體的項(xiàng)目成本管理要靠制(2)(3)(4)成本估算----編制完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源的大致成本。成本控制----影響造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。握：成本科目的成本大??；3)分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具：類比估算法(專家判斷)、自上而下估算法(優(yōu)點(diǎn)：簡單易成本高)、參數(shù)模型估算法輸出：成本估算結(jié)果、成本估算支持細(xì)節(jié)、更新的成本管理計(jì)劃種控制機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算記性適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；3)為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺，可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況目資金需求請求的變更更新的成本管理計(jì)劃本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾成本的偏差、確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄、避免不更發(fā)生、對(duì)發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理，有針對(duì)性制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題變更請求和成本管理計(jì)劃更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)工具：成本變更控制系統(tǒng)(申請成本變更，批準(zhǔn)成本變更，變更成本預(yù)算)、績效預(yù)AC際成本)：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用EV工作的預(yù)算費(fèi)用完工估算(EAC)的實(shí)施情況表明原來所作的估算徹底過時(shí)，條件變化，原來的估算不會(huì)發(fā)生類似的變化(累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù)-1)+(1-上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)u297*%施過程中，通過項(xiàng)目成本管理盡量使項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成(1)對(duì)工程項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足：難度太高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要，并且建設(shè)程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要。的設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不滿足成本用責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)。(2)組織制度不健全制的責(zé)任感，在項(xiàng)目各個(gè)階段和工作包沒有落實(shí)具明確的投資分工，導(dǎo)致對(duì)投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不(3)方法問題序和明確的具體要求，在項(xiàng)目進(jìn)展不同階段對(duì)成本控行動(dòng)態(tài)的比較分析，并及時(shí)提供各種需要的狀態(tài)報(bào)(4)技術(shù)的制約在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)信息了不恰當(dāng)，與項(xiàng)目的實(shí)際情況不符，或與所得到的項(xiàng)優(yōu)化，導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案突破項(xiàng)目成本目標(biāo)。大大超過預(yù)期的浮動(dòng)范圍。更引起相關(guān)成本的增加。風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，導(dǎo)致實(shí)施成本大量增加?？晒﹨⒖?。)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。。進(jìn)行成本估算。③過于樂觀或者保守的估(6)質(zhì)量管理----重點(diǎn)，一定要弄懂質(zhì)量策劃是指確定與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證是定期評(píng)估總體項(xiàng)目績效的活動(dòng)之一，以樹立項(xiàng)目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項(xiàng)目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定方法來(1)確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系實(shí)施項(xiàng)目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與項(xiàng)目事實(shí)上計(jì)劃，實(shí)施項(xiàng)目的主體企業(yè)首先要確立衡質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項(xiàng)目涉及的范圍、項(xiàng)目具體的預(yù)算、項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測與資金計(jì)劃，項(xiàng)目工作詳細(xì)意度等。需要注意的是，項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)體系一定目實(shí)施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進(jìn)行討論與溝通，以(2)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)關(guān)信息，觀察、分析項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中得實(shí)際情況以便監(jiān)目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括：①正式的如與項(xiàng)目小組成員或最終用戶進(jìn)行交談與討論，與企業(yè)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施和渠道，全(3)將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照跟蹤項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行狀況時(shí)，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項(xiàng)目進(jìn)展如何”“如果發(fā)生了項(xiàng)目假話執(zhí)行結(jié)果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)偏離的情況，是如何造成的”等。通過對(duì)(4糾偏糾錯(cuò)回到正軌?？晒┻x用的糾正措施包括：重新制定項(xiàng)目計(jì)不偏離正常軌道，按照既定計(jì)劃走向成功，保證糾正措目的實(shí)施主體事先了解一些項(xiàng)目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識(shí)與相法、川圖)、帕累托圖(排列圖或主次因素分析4.軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量：性能、可靠性(包括容錯(cuò)性和健壯性)、可用性、安可擴(kuò)展性。結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行)、功能性有五大方面：人、機(jī)器。原材料、方法和環(huán)境目的全過程入手，全面、綜合地進(jìn)行控產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動(dòng)包括計(jì)劃、測試、記錄和量控制是通過項(xiàng)目審計(jì)來進(jìn)行的，項(xiàng)目有必要進(jìn)行糾偏、如何進(jìn)行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量性活動(dòng)，是保證質(zhì)量管理計(jì)劃得以實(shí)施的一組過程和步獲得的變更請求、質(zhì)量，通過這些技術(shù)和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。QAQC別?質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量管理活動(dòng)。具體歸納為：1.質(zhì)量責(zé)任的更新、對(duì)質(zhì)量保證大綱，技術(shù)文件，質(zhì)量工作計(jì)劃，質(zhì)量救火隊(duì)的原因(項(xiàng)目質(zhì)量常常遇到的問題)：不能解決一些使用問題，另一方面還使得文虎工作的效容：(7)人力資源管理---比較重點(diǎn)，建議要弄懂！項(xiàng)目人力資源管理包括制定人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的各個(gè)過程，不但要求充分發(fā)揮參與項(xiàng)目的個(gè)人的作用，還包括充分發(fā)揮所有與項(xiàng)目有關(guān)資源管理包括如下過程：(1)項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制：確定與識(shí)別項(xiàng)目中得角色、分配項(xiàng)目職責(zé)和匯(2)(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項(xiàng)目人力資源。中的過程相互影響。(1)(2)(3)(4)資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色，職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有可能組織因素、項(xiàng)目管理計(jì)劃織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃蕩→正規(guī)→表現(xiàn)性：果；4)把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃放到項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；5)教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成工具和技術(shù)：1)觀察和談話1)項(xiàng)目績效評(píng)估3)沖突管理4)問題日志競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績效考和凝聚力管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：(1)跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋(2)協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度(3)注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題(4)評(píng)估團(tuán)10、招聘掌握技能的人員加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)11、做好人員風(fēng)險(xiǎn)分析，制定相應(yīng)的計(jì)劃與措施12、采用項(xiàng)目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率先仔細(xì)識(shí)別出本項(xiàng)目的全部干系人。項(xiàng)目經(jīng)理需人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進(jìn)一步的分析，、新科技的流行。外購分析、招聘掌握該新技術(shù)的人員、風(fēng)險(xiǎn)分析(8)溝通管理-----比較重點(diǎn)，建議要弄懂管理包括如下過程：以及應(yīng)怎么樣分發(fā)給他們。之間的問題。溝通管理計(jì)劃編制過程一般分為如下幾個(gè)步驟：(1)確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通，誰需要什么信息，什么時(shí)候需要以及如何把信息發(fā)送出去。(2)(3)描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)。發(fā)送信息和重要信息的格式，主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案，獲得信息的進(jìn)而形成較為準(zhǔn)確的溝通需求表，然后再針對(duì)需求進(jìn)行計(jì)劃編制。溝通管理計(jì)劃的主要內(nèi)容：(1)(2)(3)(4)(5)(6)。述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。接收的個(gè)人或組織。溝通頻率，如每周溝通等。上報(bào)過程，對(duì)下層無法解決的問題，確定問題上報(bào)的時(shí)間要求和管理鏈(名稱)。(7)(8)常用的溝通方式的優(yōu)缺點(diǎn)或特點(diǎn)介紹如下書面的溝通方式優(yōu)點(diǎn)是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點(diǎn)是缺乏人性化，如某些勇于較為生硬的話，容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾。外項(xiàng)目經(jīng)理通常采用不同的方式進(jìn)行對(duì)內(nèi)(項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi))和對(duì)外(對(duì)顧客、媒體和公眾式出現(xiàn)，而對(duì)外的溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理以正式的方式進(jìn)通常情況下，正式(如報(bào)告、情況介紹會(huì)等)的溝通是在項(xiàng)目會(huì)議時(shí)進(jìn)行的，而非正式(如備忘錄、即興談話等)的項(xiàng)目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。垂直方向(從下到上或者從上到下)溝通的特點(diǎn)是：溝通信息傳播速度快，準(zhǔn)確程度表現(xiàn)在如下方面以及有關(guān)信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。記錄下來件。這些信息應(yīng)盡可能地以適當(dāng)方式有3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、15、16、17、18、氣氛分析通方式期望之間的沖突、資源沖突等的溝通需求19、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)戶持人在會(huì)后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重審有關(guān)決議，明確成果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和一個(gè)有張有弛的會(huì)議議程。對(duì)于客戶或合作伙伴參(1)對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析(2)對(duì)于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計(jì)不同的溝通方式(3)除了進(jìn)行項(xiàng)目例會(huì)外，可以通過電話，電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟(4)(5)(6)有人負(fù)責(zé)落實(shí)并注意沖突管理按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類總承包合同按項(xiàng)目付款方式劃分的合同分類的注意事項(xiàng)在系統(tǒng)驗(yàn)收時(shí)產(chǎn)生糾紛。情況是因?yàn)槌薪ǚ綄?duì)于企業(yè)實(shí)施信息系統(tǒng)的困難估計(jì)不足，結(jié)果陷入到期后難以完目的尷尬局面。正當(dāng)?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對(duì)方造成損失的，應(yīng)能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款(1)當(dāng)事人對(duì)標(biāo)的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沒有這標(biāo)準(zhǔn)。特別提醒債權(quán)人要注意訴訟時(shí)效，關(guān)于隨時(shí)履行受不議，不過最好在時(shí)效以內(nèi)主張權(quán)利。1、主要內(nèi)容(階段)履行、合同變更、合同終止同收尾形成明確清晰的條款在合同各階段進(jìn)行范圍管理(應(yīng)對(duì)措施)解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄確認(rèn)套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情書的作用的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同制定的產(chǎn)品和服價(jià)款產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作(10)采購管理----重點(diǎn)注意招投標(biāo)對(duì)采購作出計(jì)劃，以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購計(jì)劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采區(qū)別是在于，工作說明書市對(duì)項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍。些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書(項(xiàng)目方案)或標(biāo)書。報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)化選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織(一般不能少于3家)，招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。應(yīng)有業(yè)主組織的評(píng)標(biāo)委員會(huì)在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評(píng)標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技得少于成員總數(shù)的2/3.和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人投標(biāo)截止時(shí)間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對(duì)發(fā)出提交的截止日期后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收 (11)文檔文和配置管理，比較重要要搞懂，喜歡喝變更一起考配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個(gè)生命周期中維持配置的完整性和配置庫可以分成動(dòng)態(tài)庫(開發(fā)庫、程序員庫、工作庫)、受控庫(主庫)、靜態(tài)庫(軟件倉庫)和備份庫4種類型(1)動(dòng)態(tài)庫：也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存程序員當(dāng)前正在開發(fā)的庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制(2)受控庫：也稱主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當(dāng)前基線和控制對(duì)基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項(xiàng)中的組件。軟件工程師和其它人員可以自由的復(fù)制受控庫中的組件或單元，然而，必須有適當(dāng)?shù)臋?quán)限授權(quán)變更。受控庫中的(3)靜態(tài)庫：也稱軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線；靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃，它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作初制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動(dòng)就無法及時(shí)有序的進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀態(tài)的混亂，并注定使項(xiàng)目管理活動(dòng)成為一種救火的(12)變更管理—項(xiàng)目管理過程中，一切可能會(huì)變更。要重點(diǎn)掌握(1)產(chǎn)品范圍(成果)定義的過失或疏忽(2)項(xiàng)目范圍(工作)定義的過失或疏忽(3)增值變更(4)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃(5)項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動(dòng)調(diào)整(6)外部事件變更管理的原則是首先建立項(xiàng)目基準(zhǔn)、變更流程和變更控制委員會(huì)(也叫變更管理委員會(huì))。包括以下內(nèi)容：(1)基準(zhǔn)管理。基準(zhǔn)是變更的依據(jù)。在項(xiàng)目實(shí)施工程中，基準(zhǔn)計(jì)劃確定并經(jīng)過評(píng)審后(通常用戶應(yīng)參加部分評(píng)審工作)，建立初始基準(zhǔn)。此后每次變更通過評(píng)(2)建立變更控制流程。建議或選用符合項(xiàng)目需要的變更管理流程，所有變行控制。流程的作用在于將變更的原因、專業(yè)能力、資的共識(shí)和信息流轉(zhuǎn)等元素有效地綜合起來，按科學(xué)的順(3)(4)的時(shí)候可以引入配置管理工具。國內(nèi)使用較多的配置工具有RationalClearCase、的配置控制委員會(huì)(ConfigurationControlBoard,CCB)，或相關(guān)職能的類似情出。(2)對(duì)變更的初審(3)變更方案論證能實(shí)現(xiàn)，則將B和經(jīng)濟(jì)評(píng)估，前者評(píng)估需求如何轉(zhuǎn)化為成果，后者評(píng)估價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。 (4)項(xiàng)目變更控制委員會(huì)審查批準(zhǔn)變更。評(píng)審過程常包在評(píng)審過程中將專業(yè)評(píng)審、經(jīng)濟(jì)評(píng)審分開，對(duì)涉及項(xiàng)目(5)發(fā)出變更通知并開始實(shí)施、最終成果、工作內(nèi)容和資源、進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整。④定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目總體④定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。制定提高機(jī)降低威脅的方案和行動(dòng)。(6)變更實(shí)施的監(jiān)控所涉及變更的內(nèi)容外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目的整體基準(zhǔn)，確保項(xiàng)目的整體實(shí)施工作是受控的。變目基準(zhǔn)的監(jiān)控。管理委員會(huì)監(jiān)控變更明確 (7)變更效果的評(píng)估證、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實(shí)施過程的差距并推進(jìn)解決。(8)判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道置和人員是否及時(shí)到位，更需多加關(guān)的項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)行，涉及變更的項(xiàng)目范圍及進(jìn)度，在注，當(dāng)確認(rèn)新的項(xiàng)目基準(zhǔn)已經(jīng)生效則按正常的項(xiàng)目的(13)風(fēng)險(xiǎn)管理----稍微重點(diǎn)掌握下項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是項(xiàng)目管理班子通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)涉及的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制，采取利后果，以最少的成本保證安全、可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總目標(biāo)。簡單地說，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管響最小化兩方面的內(nèi)容。程包括如下內(nèi)容：命周期中，跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)隨機(jī)性、相對(duì)性、可變性、階段性數(shù)據(jù)庫模式程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃1、識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)：(風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第一目標(biāo))2、識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素：(風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第二目標(biāo))3、識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。(風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第三目標(biāo)，采用定性分析)1)文件審查2)信息收集技術(shù)：德爾菲法(有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見)。是如何項(xiàng)目聯(lián)系的，并反映發(fā)生的項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)先級(jí)排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)1)風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估2)概率和影響矩陣3)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估求存在的重大影響而排序在先的值。定量風(fēng)險(xiǎn)縫隙是在不確定情況下進(jìn)行決策的錄1、負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)(消極風(fēng)險(xiǎn)、或威脅)的應(yīng)對(duì)策略：1)規(guī)避2)轉(zhuǎn)移3)減輕2、正面風(fēng)險(xiǎn)(積極風(fēng)險(xiǎn)、或機(jī)會(huì))的應(yīng)對(duì)策略：1)開拓2)分享3)提高1)識(shí)別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)2)努力避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生3)積極消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果4)重新吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)定慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性評(píng)估，制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)措施 (14)收尾管理----稍微重點(diǎn)掌握下尾施。項(xiàng)目收尾的具體內(nèi)容主要是項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目評(píng)估審計(jì)。項(xiàng)目的正式驗(yàn)收包括驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。驗(yàn)收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進(jìn)行，也可以由第三方公司進(jìn)行，但無論哪通常，系統(tǒng)集成項(xiàng)目的驗(yàn)收工作包括：