企業(yè)管理的實務PPT課件教材講義

企業(yè)管理的實務2006/9/191企業(yè)邁向成功的關(guān)鍵選擇2006/9/192放大思考面觀念轉(zhuǎn)換為實體運作的機制管理大量的能力和意識培養(yǎng)未來的能力成長不難，難的是心態(tài)拉高層面，打破思考僵局→放大思考的面，把思考面拉大產(chǎn)業(yè)的上下游，思考產(chǎn)業(yè)的上中下游如何分工2006/9/193零件IC→研發(fā)費用高→晶圓廠大量生產(chǎn)→價格下跌→電子業(yè)規(guī)格統(tǒng)一化→未來產(chǎn)品同構(gòu)型高、差異化小→產(chǎn)品價格愈跌愈快→客戶需要庫存愈低愈好→定貨快速、數(shù)量有彈性例一：聯(lián)強（信息電子業(yè)）放大思考面策略容易，執(zhí)行才是大挑戰(zhàn)2006/9/194觀念轉(zhuǎn)換為實體運作的機制

管理倉庫→運籌管理MIS→分區(qū)排序→關(guān)連性→縮短路徑→系統(tǒng)管控訂單→工作流程排定例一：聯(lián)強（庫存管理）企業(yè)經(jīng)營如穿著衣服改衣服，沒有辦法整個敲掉重蓋，否則公司會很亂組織擴大，管理模式如何因應先在心理上對未來組織作準備再從現(xiàn)有的組織發(fā)展到未來狀況2006/9/195管理大量的能力和意識思考成長需研究組織結(jié)構(gòu)思考培訓人才→逐步思考最有效，最快速的訓練方式成長不能犧牲質(zhì)量→人才一致的專業(yè)→建立SOP干部未來能力的培養(yǎng)2006/9/196培養(yǎng)未來的能力組織小的時候經(jīng)營者容易陷入「我說了算」的心態(tài)。調(diào)整、建設不同的心理→有健康的心態(tài)和專業(yè)化的觀念賬目透明、公私分明。思考其他人參與經(jīng)營，能力新布局。2006/9/197成長不難，難的是心態(tài)檢討改善持續(xù)運作制度建立思考機制組織企業(yè)與個人的成長2006/9/198企業(yè)成長了解產(chǎn)業(yè)個人成長在職場中往更上層樓的能力、條件是什么，對個人環(huán)境有洞悉力成長不難，難的是心態(tài)企業(yè)與個人的成長企業(yè)成長與個人成長相同個人成長相同→開始站對姿勢（年輕第一要務）→要有正確的價值觀不要撿容易的事情做絕對不要做違法的事2006/9/199成長不難，難的是心態(tài)養(yǎng)成思考的習慣從多面向、長期、無形、相對切入不只看今日、試著思考十年以后的情形整理→系統(tǒng)→結(jié)構(gòu)→分析→思考不斷思考→思考的質(zhì)量→敏感度→洞悉力→優(yōu)秀的人→優(yōu)秀的公司2006/9/1910績效與決策2006/9/1911績效的精神有效的決策績效的精神是，每個人都有充分的范圍以追求卓越。2006/9/1912績效的精神——他能做什么，而非他不能做什么。組織的焦點必須著重人的優(yōu)點組織的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事。組織的考驗是，讓一般人比他們看起來的能力表現(xiàn)更好。績效的精神是，每個人都有充分的范圍以追求卓越。組織的焦點必須著重在人的優(yōu)點；他能做什么，而非他不能做什么。2006/9/1913績效的精神但績效不代表「每一次都成功」，而是種「平均打擊」。它必須擁有犯錯、甚至是失敗的空間。2006/9/1914績效的精神他確信正直是經(jīng)理人絕對要求，是經(jīng)理人必須擁有的質(zhì)量，而不能期待他成了經(jīng)理人之后在取得。管理階層也必須證明他對自己要求同樣的正直。2006/9/1915績效的精神某個人可能持續(xù)表現(xiàn)良好，很少低于標準，但也很少到達才氣煥發(fā)或值得鑒賞的卓越。另一個人可能在一般環(huán)境下表現(xiàn)適當，但是在危機或重要的挑戰(zhàn)中上升，表現(xiàn)得如同真正的「明星」。他們都是「有績效的人」，每個人都需要被認定。但他們的績效看起來很不相同。2006/9/1916績效的精神若是一個人對于他嘗試做的事從不制造錯誤、絕不犯大錯，也從未失敗，這樣的人是不能信任的。他若非欺騙，就是只待在安全、確實而普通之處。

2006/9/1917——因為他將嘗試更多新事物。一個人越優(yōu)秀就會犯越多的錯誤績效的精神一個持續(xù)表現(xiàn)不良或績效平庸的部屬，為了他好，應該將他從工作調(diào)離。發(fā)現(xiàn)自己待在超過能力的工作的人，是受挫折、煩惱及緊張支配的人。經(jīng)理人讓部屬待在與他不相稱的工作中，是不可能對他有幫助的。不去勇敢面對部屬在工作中的失敗，是懦弱而不是同情。無法在新工作上表現(xiàn)，對于曾有績效證明的人而言，是個值得去思考人與工作的警訊。2006/9/1918績效的精神最困難但也最重要的案例，就是那些曾經(jīng)對公司提供長期且忠誠服務，但已經(jīng)快失去貢獻能力的人。這些案例（幸好不是太多）挑戰(zhàn)了組織的良知。讓這個人持續(xù)待在工作上，是背叛公司及所有人員。但是解雇一個提供了三十年忠實服務的人員，則背叛了信任。2006/9/1919績效的精神人力資源決策對組織每個成員暗示了管理真正想要的、真正重視的，以及真正獎勵的事情?？简灩芾硎欠裾嬲\及認真的是，強調(diào)正直（integrity）的品格而不妥協(xié)。它必須表現(xiàn)在管理的人力資源決策上，因為它是貫穿領(lǐng)導、設立典范及被効法的品格。品格無法強求；如果一個人工作上沒有品格，他就絕不會擁有品格。2006/9/1920績效的精神

2006/9/1921績效的精神——而且通常是不能矯正的。管理不該指派給一個害怕部屬強壯的人；這是薄弱。管理也不應該指派給不為自己工作設立高標準的人；這會引起輕視。管理不應該指派給認為聰明比正直重要的人這是不成熟這在企業(yè)主管人員中特別真實。因為組織精神是從高階經(jīng)營曾所創(chuàng)造。如果組織有很偉大的精神，那是來自于高階的精神；如果組織腐敗，那是因為高階腐敗。就如同諺語所說：「樹由頂端開始死亡。」2006/9/1922績效的精神日本的機構(gòu)（不論企業(yè)或政府機構(gòu)）都要在大家有共識后才做出決策。這些矛盾行為的關(guān)鍵在于，西方人所謂的「做決策」和日本人有所差異。西方的決策，重點放在問題的答案。但對日本人而言，決策的重點在于定義問題。2006/9/1923有效的決策舉例來說，美國的經(jīng)理人可能很難了解，為什么當他們和日本人進行商標權(quán)談判時，日本人總會先派出一些人，進行談判后，帶了很豐富的筆記回日本。

事實上——雖然很少西方人相信——這表示日本人非常認真看待這件事。他們試著讓所有的相關(guān)人員都能參與決策過程，直到最后產(chǎn)生共識為止。2006/9/1924有效的決策首先，這個過程讓決策很有效率。日本人比西方人花更多時間做出決策，但到?jīng)Q策點以后，他們就比西方人快很多。而西方人在決策之后，通常要花很多時間「推銷」決策，讓大家依照決策行事。與日本人做過生意的西方人，都可以學習到日本人談判的明顯慣性。首先是無止境的拖延及討論，最后伴隨的卻是快速的行動，使西方人來不及因應。2006/9/1925有效的決策日本人認為，只有真正重要的事情，能使政策及行為產(chǎn)生真正的變革，才值得花時間決策。這解釋了很多執(zhí)行者及規(guī)劃者有能力做出漂亮的報告，卻永遠只停留在規(guī)劃階段的原因2006/9/1926有效的決策有效的決策者鼓勵大家提出不同意見。但他會堅持，提出意見的人也要思考，將意見放入現(xiàn)實驗證時，會發(fā)生什么事情？有效的經(jīng)理人會提出疑問，例如：「在驗證這個假設的有效性時，我們需要知道什么？」「要讓這個意見可以維持下去，需要什么樣的事實？」2006/9/1927有效的決策他把問這些問題當成一個習慣——他堅持人們在提出意見時，也必須負責定義、預期找到什么事實，以及應該如何觀察。經(jīng)理人的決策若是經(jīng)由全數(shù)鼓掌的方式通過，結(jié)果通常不會很好。只有經(jīng)由相當多沖突意見，透過不同觀點的對話后，在不同判斷下選擇，決策質(zhì)量才會良好。決策的第一規(guī)則是：「除非有反對的意見，否則不要輕易做決策?！?006/9/1928有效的決策異議必須存在的理由有三。它保護決策者免于被組織所包圍，形同囚犯。不同見解可以提供決策的替代可行方案。不同見解是刺激想象力的必要條件。因此，必須假設的是，這些人之所以獲得如此明顯錯誤的結(jié)論，可能是因為他看到了不同的事實，關(guān)心不同的問題。2006/9/1929有效的決策有效的決策者，要不就行動，要不就干脆不動。他不會采取一半的行動——只做一半永遠是錯的。所有可能與執(zhí)行決策或破壞決策的有關(guān)的人，都要強制參與討論。這不是「民主」，而是一種推銷技巧。2006/9/1930有效的決策組織里的人常常抱持懷疑態(tài)度，認為主管只是宣告政策，并非真的想做這些事。沒有「完美」的決策。最佳的決策，只是一個近似值與一種風險。2006/9/1931有效的決