廣告設計師的團隊管理現(xiàn)狀

廣告設計師的團隊管理現(xiàn)狀整合30人設計團隊后，我總結了這個UED團隊管理的有效方法評估一個管理者的核心能力，第一是戰(zhàn)略能力，第二就是駕馭組織結構的能力。組織結構能力如同古時將軍打仗的排兵布陣能力。它是決定能否打一場勝仗的關鍵因素，因此組織結構能力是每一位管理者或有志成為管理者的必修課。背景：互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為了滿足市場的變化，業(yè)務會越來越多元化，產(chǎn)品多樣化，設計團隊的工作內容變得交叉化、綜合化。企業(yè)要求設計團隊具備業(yè)務和專業(yè)雙重能力?，F(xiàn)狀：以業(yè)務為主導的企業(yè)往往把設計師下放到業(yè)務線，采用分散式管理，導致設計師成長停滯，設計質量不高，設計資源配備重復，容易造成資源浪費等一系列問題。而另外有一些企業(yè)采用傳統(tǒng)的垂直型職能管理，也同樣存在一些問題，例如：設計師不熟悉業(yè)務、不關心營銷轉化，考核目標不一致等一系列問題。一個有效的組織結構能有效地提升組織的效能，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。如何應對自如地賦能多元業(yè)務線？如何讓UED團隊發(fā)揮最佳的效能？這是很多UED團隊leader的困惑。實踐：這是我2018年空降一集團公司的資源整合經(jīng)歷，采用了矩陣型創(chuàng)新管理模式，對集團公司分布在9條業(yè)務線下的近30名設計師進行了重新資源整合優(yōu)化，并取得了一定的成果。針對UED團隊的矩陣型管理，本文采用理論結合實踐的研究方法，總結出了符合中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的UED設計團隊的有效管理的方法和措施，為當下設計團隊的管理提供理論依據(jù)及實踐指導。有效的組織結構需要配合企業(yè)的發(fā)展階段、團隊規(guī)模等綜合考慮，組織結構的設計最重要的是權力的合理分配。組織結構問題回顧及分析原設計團隊采用業(yè)務線分散式管理結構，業(yè)務線對UED團隊分散式管理存在很多問題：設計師成長停滯，設計質量不高，設計資源配備重復、容易造成資源浪費等一系問題……不僅影響了各業(yè)務部門在業(yè)務方面的專注力，而且設計質量直接影響產(chǎn)品的用戶體驗和用戶滿意度。不加以改進將影響UED團隊的發(fā)展，影響公司的上市目標。存在問題如下：△UED團隊存在問題分析根據(jù)綜合分析思考后，我采用了組合型的矩陣型結構。最初1個月，以2個重點核心業(yè)務設計小組做試點。憑著優(yōu)秀的業(yè)績成果，經(jīng)歷2個月的層層破冰，成功整合了分布在9個小組的設計團隊。有效地提升資源復用率，高效高質量地完成業(yè)務發(fā)起的設計任務，保障了設計師的成長，并在多方面取得進步。1.在工作效率方面提升打破單打獨斗，讓團隊具備團隊作戰(zhàn)能力，實現(xiàn)了0任務延遲，縮短50%的設計時間。2.在設計質量方面提升增加了設計內審、設計指導，為設計質量保駕護航。3.在設計成本方面提升提升設計稿通過率，避免反復試錯，節(jié)省成本。4.在人才戰(zhàn)略方面提升建立人才梯隊培養(yǎng)機制。對關鍵崗位制定繼任者計劃，建立人才資源庫，實行導師「傳、幫、帶」制度。5.在業(yè)務方面提升我們具備了設計增長思維，以設計驅動業(yè)務增長；研究了產(chǎn)品轉化營銷模型；對用戶的購買決策行為進行了深度分析并落地項目。實現(xiàn)了專業(yè)與業(yè)務兩兼顧。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常見的組織結構目前流行的不同組織結構都有它的優(yōu)點、缺點以及適用邊界，組織結構解決的是權力與責任關系是否匹配的問題。我們需要充分了解每一種組織結構存在的不足，并采取相應的解決方案進行有效規(guī)避它的不足所帶來的負面影響，才能有效發(fā)揮出組織的最佳效能。1.直線型結構企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略重點是關注產(chǎn)品、質量和銷售業(yè)績，控制成本、保證產(chǎn)品質量。優(yōu)點：職權集中統(tǒng)一、責任明確、靈活高效、成本容易控制。缺點：適合小企業(yè)，所有事情由老板決策，風格較高。適應邊界：企業(yè)的初創(chuàng)階段、小型企業(yè)。2.職能型結構企業(yè)的成長階段，企業(yè)戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模和品牌積累，發(fā)揮企業(yè)資源的有效性，以專業(yè)取勝，由專業(yè)人員負責職能的管理，授權管理。優(yōu)點：容易快速成長、按職能劃分，有利專業(yè)的提升、有效減少資源重復和浪費。缺點：每個部門只關注自身利益，忽略整體配合和全局利益，跨部門之間較少協(xié)作。適應邊界：企業(yè)的成長階段。解決方案：部門經(jīng)理人考核與績效獎金與公司整體業(yè)績目標掛勾。3.事業(yè)部結構企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)戰(zhàn)略重點為引領行業(yè)和市場、高管團隊建設，充分授權，引入職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離，企業(yè)家退到董事會的層面，管理交給職業(yè)經(jīng)理人。優(yōu)點：強調結果，總部專心于長遠戰(zhàn)略。缺點：資源重復配置、容易造成資源浪費。適應邊界：企業(yè)發(fā)展階段，適合多產(chǎn)品、跨地域及多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。解決方案：用計劃管理、預算控制讓資源有效配置，利用品牌管理讓各事業(yè)部與集團公司保持統(tǒng)一。4.矩陣型結構矩陣型是企業(yè)變大的過程中必然的一種選擇，矩陣型結構既保留了專業(yè)化管理的軸線，也有業(yè)務線管理的軸線，兩條軸線垂直交叉。既滿足企業(yè)的規(guī)模性增長的需要，又滿足專業(yè)人員的成長以及資源利用最大化的雙重要求。掌握矩陣式設計團隊管理可以幫助我們應對多業(yè)務線的各類設計需求和難題，也不用擔心團隊成員技術盲點或是接到?jīng)]處理過的設計任務。優(yōu)點：能解決項目協(xié)調、資源浪費的一系列問題，有利于專業(yè)人員之間相互交流與學習，充分利用各職能資源。打破部門間的壁壘、消除本位主義，溝通鏈條更短、信息反饋更快，工作目標更統(tǒng)一，使各個部門間的工作重點回到公司的整體效率上。缺點：容易造成雙頭管理的混亂，員工迷茫，甚至資源爭奪，隱藏權力斗爭。適應邊界：資源有限又需要規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)、專業(yè)人員能力需要成長、多業(yè)務線成長期。解決方案：采用計劃管理：每年底提前計劃好下一年的預算并嚴格執(zhí)行；雙向考核：每個成員都要接受職能線和業(yè)務線的考核，一方面設計質量、專業(yè)能力評估、專業(yè)能力提升等要接受職能專業(yè)線的考核，另一方面接受業(yè)務線考核，例如：營銷轉化、對業(yè)務的熟悉程度、跨部門協(xié)作滿意度等；責權清晰、權力平衡：要劃分清晰各自管理軸線的責權范圍，兩條線上的權力分配要平衡，要與各自管理軸線任務的目標相匹配，避免權利的不統(tǒng)一，軸線上的權力大小與公司戰(zhàn)略目標的彼此匹配；不同管理軸線要共同承擔某些指標，把利益捆綁在一起?？冃И劷鹋c公司業(yè)績掛勾，能有效減少雙頭管理帶來的負面影響。否則一定會帶來組織效率的低下，管理上的混亂，當意見有分歧時，使員工感到迷茫無所適從。距陣型組織結構類型距陣型組織結構分為以下3種：以專業(yè)為主線，業(yè)務為分支的矩陣結構；以業(yè)務為主線，專業(yè)為分支的矩陣；組織型結構。下面分別講講每一種結構的特點。1.以專業(yè)為主線，業(yè)務為分支的矩陣結構△UED團隊矩陣型-專業(yè)主線這種UED團隊矩陣式結構，以專業(yè)為主線，業(yè)務線為分支，每一個成員的工作只是一個項目上的一個節(jié)點，完成一個項目，必須在不同的工種的小組之間緊密協(xié)作，在同一個工種內也可以接觸到多種業(yè)務。既兼顧了專業(yè)深度的提升，又兼顧了業(yè)務的熟悉，是一種比較常用的組織構架。2.以業(yè)務為主線，專業(yè)為分支的矩陣△UED團隊矩陣型-業(yè)務主線這種UED團隊矩陣式結構以業(yè)務為主線，專業(yè)為分支，每條業(yè)務線配備不同的專業(yè)崗位，在一條業(yè)務線內深耕細作，組員對于業(yè)務場景和用戶需求了解得比較透徹，協(xié)作對象相對固定，協(xié)作默契度高，執(zhí)行效率較高。缺點：是業(yè)務單一、對其它業(yè)務不太了解，跨業(yè)務組之間的溝通和協(xié)作較少，工作內容沒有新鮮感、成長空間受限。需要通過團隊技術分享、不定期的跨業(yè)務協(xié)作項目來彌補。3.組合型矩陣△UED團隊矩陣型-組合型組合的UED矩陣，將低頻使用的資源抽離出來放置到設計中臺，作為公共資源池，用于企業(yè)文化、多業(yè)務線的品牌統(tǒng)一管理、緊急項目支援、低頻任務支撐等，打破了單純按縱向業(yè)務線、橫向專業(yè)崗位劃分的局限，形式更靈活，資源利用得更好，既兼顧了業(yè)務線的專業(yè)度和協(xié)作度，同時滿足臨時緊急任務